文/郭少泉 編輯/韓英彤

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對城商行戰(zhàn)略轉型的思考

文/郭少泉 編輯/韓英彤

城商行只有正確認識行業(yè)面臨的沖擊，重新審視自身的戰(zhàn)略定位，明確轉型方向，實施正確的轉型策略，才能夠成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，在新常態(tài)下保持健康、穩(wěn)健的發(fā)展。

過去十年，是中國經(jīng)濟高速增長、中國銀行業(yè)高度繁榮的十年，也是城商行發(fā)展最快的十年。隨著中國經(jīng)濟由高速增長逐漸過渡到中高速增長的新常態(tài)，經(jīng)濟增長對銀行業(yè)發(fā)展的支撐作用將逐漸減弱，傳統(tǒng)商業(yè)銀行高信貸投放、高資本消耗、高運營成本的粗放型發(fā)展模式將難以為繼。因此，商業(yè)銀行，尤其是城商行，只有主動適應宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，及時調整經(jīng)營思路，積極推進戰(zhàn)略轉型，不斷提高綜合經(jīng)營管理能力，才能夠在日趨激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展。

銀行業(yè)面臨的沖擊

規(guī)模擴張的發(fā)展模式難以為繼。伴隨著近兩年中國經(jīng)濟增速逐漸回落，中國銀行業(yè)將告別規(guī)模驅動的增長模式，整體增速放緩將成為中國銀行業(yè)的“新常態(tài)”。其先兆出現(xiàn)在2014年。該年三季度，銀行業(yè)存款規(guī)模自1999年以來首次負增長，16家上市銀行存款余額環(huán)比降低2%。從2016年一季報匯總情況來看，多數(shù)上市銀行存款余額增速都不及預期。如工商銀行、招商銀行和北京銀行，其一季度末存款余額較年初僅分別增長1.87%、0.84%和0.14%。金融機構2016年第一季度末存款余額較年初雖然環(huán)比仍有9.68%的增長，但從發(fā)展趨勢看，存款余額增速持續(xù)下行，已處于改革開放以來的最低水平。短期內，由于中國經(jīng)濟將逐漸步入降息周期，存貸款利率將下降；長期看，隨著利率市場化的推進，存貸款利差也將逐漸收窄。因此，無論是短期看還是長期看，銀行業(yè)的利潤增速都將逐步回落。

不良貸款將進入暴露期。經(jīng)濟增速放緩，將加快銀行業(yè)的風險暴露；企業(yè)去杠桿和去產(chǎn)能過程，也將導致銀行業(yè)不良貸款大幅增加。2011年四季度以來，我國商業(yè)銀行不良貸款雙降的走勢就已經(jīng)被逆轉。根據(jù)銀監(jiān)會的數(shù)據(jù)，2014年末，我國商業(yè)銀行不良貸款余額8426億元，商業(yè)銀行不良貸款率為1.25%，較2013年底商業(yè)銀行不良貸款率上升了0.25個百分點。2015年末，我國商業(yè)銀行不良貸款余額12744億元，商業(yè)銀行不良貸款率為1.67%。不良貸款率走高趨勢逐步顯現(xiàn)。鑒于利率市場化后利差將逐步收窄，為保持一定的收益率水平，商業(yè)銀行的客戶結構和風險偏好會被動下移，這將導致資產(chǎn)質量進一步承壓。

客戶結構和客戶行為發(fā)生深刻變化。進入新常態(tài)，經(jīng)濟結構和經(jīng)濟增長方式都將發(fā)生變化，商業(yè)銀行的客戶結構也將被迫隨之改變。金融脫媒的深化，使越來越多的大中型企業(yè)轉向直接融資，銀行業(yè)的目標客戶群將被迫由大中型企業(yè)為主向中小企業(yè)和個人客戶為主轉變。行業(yè)增速放緩和無風險利差水平的收窄，也將迫使商業(yè)銀行調整風險偏好，主動選擇高風險、高收益的中小企業(yè)客戶和個人客戶，以保持較穩(wěn)定的收益率水平。與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，客戶的消費行為和消費習慣正在發(fā)生著深刻的改變，便捷性要求和客戶體驗將成為影響客戶選擇的重要因素。

監(jiān)管環(huán)境日趨嚴格。2008年，金融危機的教訓使得審慎監(jiān)管成為各國共識，全球銀行業(yè)監(jiān)管呈現(xiàn)出更加嚴格的趨勢。在我國，監(jiān)管當局積極推進國際監(jiān)管新標準的實施，發(fā)布了《關于實施〈資本辦法〉過渡期安排相關事項的通知》，提出了更高的資本充足率要求，并明確了過渡期內分年度的監(jiān)管要求；與此同時，監(jiān)管當局還加強了系統(tǒng)性風險的防控，在近兩年先后出臺了規(guī)范同業(yè)業(yè)務的127號文和完善商業(yè)銀行理財業(yè)務組織管理體系的35號文等，對中國銀行業(yè)可能面臨的風險進行更加嚴密的監(jiān)控。

城商行的戰(zhàn)略轉型方向

差異化。面對新常態(tài)下競爭日趨激烈的市場環(huán)境，城商行要根據(jù)自身的資源稟賦和經(jīng)營管理能力確定差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，避免同質化競爭。銀行業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括區(qū)域差異化、客戶差異化、產(chǎn)品差異化、服務差異化等。其中，客戶差異化和服務差異化將是城商行差異化戰(zhàn)略最重要的選擇?？蛻舨町惢哪繕耸峭ㄟ^鎖定特定的目標客戶群，推行專業(yè)化經(jīng)營，形成具有自身競爭優(yōu)勢的市場。對城商行來說，由于資源約束，產(chǎn)品創(chuàng)新能力往往無法與大中型銀行相提并論，通過產(chǎn)品創(chuàng)新等手段很難實現(xiàn)持久的差異化競爭優(yōu)勢。而回歸服務業(yè)的本質，真正確立以客戶為中心的服務理念，持續(xù)創(chuàng)新服務方法和手段，則應成為城商行建立差異化優(yōu)勢的重要手段。

精細化。隨著利率市場化后存貸款利差的持續(xù)收窄，提高經(jīng)營效率、降低經(jīng)營成本、節(jié)約資本消耗，走精細化管理、集約化經(jīng)營的道路將成為未來銀行業(yè)發(fā)展的必然選擇。對城商行來說，由于負債成本較高，面臨的營收壓力更大，對精細化管理的需求也更加迫切。未來，城商行要更加重視成本收益的核算，更加注重經(jīng)營成本的節(jié)約。在收入端壓力加大的情況下，要以戰(zhàn)略為指導，通過精細化管理促進資源的優(yōu)化配置，提高資源的利用效率，以有限的資源實現(xiàn)最大化的收益，真正實現(xiàn)由外延式增長向內涵式增長方式的轉變。

社交化。社交媒體的蓬勃發(fā)展深刻地改變著客戶的行為模式，也將推動銀行的服務方式發(fā)生深刻改變。社交化、移動化將是未來銀行業(yè)發(fā)展的趨勢之一，城商行要通過對自身多渠道的協(xié)同整合，搭建自己的“金融社區(qū)”。一方面，網(wǎng)上銀行、手機銀行等虛擬渠道要提供個性化的服務界面、定制化的產(chǎn)品和服務內容，強化與客戶的溝通和互動；另一方面，實體網(wǎng)點要向小型化、社區(qū)化轉型，要突破當前國內社區(qū)銀行單純的獲客功能的定位，彌補虛擬渠道難以滿足的客戶安全性偏好，提供虛擬渠道難以提供的復雜的、高附加值的產(chǎn)品。

綜合化。隨著規(guī)模增長放緩和利差收窄，單純依靠利差收入的盈利模式將終結。鑒此，商業(yè)銀行必須實施綜合化經(jīng)營策略，拓展多元化的營收渠道。對城商行來說，綜合化、多元化經(jīng)營不能不加選擇地盲目擴張；而是應有選擇地、適度地開展綜合化。城商行的綜合化經(jīng)營要以更好滿足客戶的金融需求為目的，既要考慮與自身業(yè)務的協(xié)同性和互補性（如金融租賃、股票經(jīng)紀、保險經(jīng)紀和資產(chǎn)管理等），又要考慮到自身的資源約束（如所具備的人力、資本以及技術等條件）。綜合化經(jīng)營與自身傳統(tǒng)銀行業(yè)務要能夠實現(xiàn)資源的共享和優(yōu)勢互補，取得協(xié)同效應。

城商行的戰(zhàn)略轉型策略

重視戰(zhàn)略的指導作用?，F(xiàn)階段，城商行整體已經(jīng)越來越重視戰(zhàn)略規(guī)劃在經(jīng)營管理和業(yè)務發(fā)展中的指導作用。新常態(tài)下，城商行要重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略，客觀評估宏觀經(jīng)濟環(huán)境和銀行業(yè)發(fā)展趨勢的變化和走勢，重新評估自身的資本實力和經(jīng)營管理能力，慎重確定自身的經(jīng)營區(qū)域、目標客戶和差異化戰(zhàn)略選擇。更重要的是，城商行要強化戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施，要以戰(zhàn)略為導向進行資源優(yōu)化配置，提高資源利用效率，真正實現(xiàn)由以傳統(tǒng)的財務約束為主的管理模式向戰(zhàn)略導向與財務約束相結合的管理模式轉型。

明確渠道發(fā)展策略。由于信息技術，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，商業(yè)銀行以實體網(wǎng)點為主的傳統(tǒng)渠道發(fā)展模式面臨嚴重沖擊，亟待調整。未來，城商行的渠道發(fā)展策略需要明確三個重點方向：一是積極推進實體網(wǎng)點的下沉。尤其是縣域市場，目前尚屬銀行業(yè)競爭的藍海，競爭激烈程度相對較弱，在人員、市場影響力等方面可以取得先發(fā)優(yōu)勢，為后續(xù)競爭奠定基礎。二是積極推進虛擬渠道移動化。移動化是互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展的重要趨勢，因此城商行要重視手機銀行功能的完善和客戶體驗的改進。三是重視線上線下協(xié)調和多渠道整合。在可預見的未來，實體網(wǎng)點和虛擬渠道將并存，打通線上線下多渠道之間的區(qū)隔，實現(xiàn)多渠道整合與協(xié)同發(fā)展，將是未來商業(yè)銀行實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的重要手段。

主動推進客戶結構和風險偏好下移。隨著資本市場的發(fā)展深化，越來越多的大中型企業(yè)將轉向直接融資市場，商業(yè)銀行客戶結構將被迫下移。利率市場化后無風險利差將逐漸收窄，為維持適當?shù)氖找媛仕?，商業(yè)銀行也將被迫轉向收益水平和風險水平都較高的中小企業(yè)和零售客戶。對城商行來說，客戶結構和風險偏好下移的壓力更大。因此，主動適應行業(yè)變化，積極推進客戶結構和風險偏好下移，將是城商行未來戰(zhàn)略轉型的重要任務。

積極推進技術更新和流程再造?？蛻艚Y構和風險偏好的下移，要求城商行切實提高產(chǎn)品的定價能力和風險管理能力。城商行要重視信貸管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等的完善，引入現(xiàn)代化的方法和技術，提高風險的識別、計量、監(jiān)測以及風險定價能力。但是，各種業(yè)務系統(tǒng)只是實際業(yè)務流程的載體，各種技術和方法只是整體業(yè)務流程中的一個具體環(huán)節(jié)。因此，要切實提高風險管理和風險定價等能力，城商行還必須重視業(yè)務流程的優(yōu)化和再造。只有這樣，才能有效發(fā)揮各種系統(tǒng)和先進技術的作用。

新常態(tài)時期，將是中國銀行業(yè)發(fā)生嚴重分化的時期。城商行只有正確認識行業(yè)面臨的沖擊，重新審視自身的戰(zhàn)略定位，明確轉型方向，實施正確的轉型策略，才能夠成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，在新常態(tài)下保持健康、穩(wěn)健的發(fā)展。

作者系青島銀行董事長