吳堯

[摘 要] 鋼鐵產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是2008年金融危機(jī)以來，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，鋼鐵企業(yè)早已結(jié)束了高盈利的時代。全行業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)業(yè)集中度低等問題倒逼鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型。本文以吉林省最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)——首鋼通鋼集團(tuán)為例，探索在去產(chǎn)能的背景下鋼鐵企業(yè)的成本管理問題。

[關(guān)鍵詞] 鋼鐵企業(yè)；去產(chǎn)能；首鋼通鋼集團(tuán)；成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 015

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0032- 02

0 引 言

2008年前，我國鋼鐵行業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的問題，只是那時國外市場對鋼鐵等材料需求量大，我國外貿(mào)市場勢頭良好。國內(nèi)市場中，房地產(chǎn)行業(yè)吸納鋼鐵資源搶眼，使得大量生產(chǎn)得以消耗。然而2008年金融危機(jī)以來，各國之間貿(mào)易壁壘加大，我國出口越來越處于不利狀態(tài)，加之國內(nèi)市場疲軟，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩問題全面暴露出來。首鋼通鋼集團(tuán)作為吉林省屬最大的工業(yè)企業(yè)，省內(nèi)最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，同樣也面臨著產(chǎn)能過剩，企業(yè)發(fā)展前景難料的重創(chuàng)。2015年面對空前嚴(yán)峻的市場形勢，首鋼通鋼集團(tuán)認(rèn)識到通過擴(kuò)大需求解決過剩產(chǎn)能的問題已經(jīng)無法實現(xiàn)，加強(qiáng)內(nèi)部管理降低成本，推動生產(chǎn)設(shè)備及產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級，才是解決產(chǎn)能過剩，完善成本管理的關(guān)鍵。

1 去產(chǎn)能背景下首鋼通鋼集團(tuán)成本管理存在的問題

在產(chǎn)能過剩的大環(huán)境下，首鋼通鋼集團(tuán)無疑是最動蕩的大型鋼廠之一。從建龍集團(tuán)參與重組通鋼，到快速撤資，再到首鋼控股，通鋼集團(tuán)面臨著退出市場還是咬牙挺住，堅持轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵抉擇。2016年為落實省委省政府的工作要求，通鋼以低成本、高效率、促減虧為中心，深化改革努力攻堅克難。然而現(xiàn)階段，通鋼集團(tuán)在產(chǎn)能過剩的背景下成本管理的問題有很多。

1.1 原材料成本高，存貨長期滯壓

存貨問題一直困擾著通鋼集團(tuán)，在全行業(yè)產(chǎn)能過剩的大背景下，大量鋼材嚴(yán)重滯銷，盡管通鋼集團(tuán)企圖通過1號、2號高爐停產(chǎn)等措施放緩生產(chǎn)降低庫存，但依舊沒有起到很好的效果。通鋼的原材料成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于武鋼，鞍鋼等國內(nèi)的大型鋼鐵廠。目前，通鋼主要采用的煤炭為山西華力肥煤，朝鮮3號無煙煤，遼寧省無煙煤，除了在遼寧省購進(jìn)的煤炭有一定物流和運(yùn)輸成本優(yōu)勢外，其余兩種的并無成本競爭力可言。

1.2 產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，缺少競爭力

鋼鐵行業(yè)之所以出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，主要原因在于產(chǎn)品同質(zhì)化，大量中低端鋼材涌向市場。首鋼通鋼集團(tuán)正是中了這種現(xiàn)象的圈套。作為一個具有近60年經(jīng)營歷史的老牌鋼鐵企業(yè)，通鋼集團(tuán)從原材料采購，到生產(chǎn)加工呈現(xiàn)出高度的一體化模式。生產(chǎn)出的型鋼、管材、螺紋等更是機(jī)器設(shè)備一體化作業(yè)。正是因為這種生產(chǎn)模式，提高了生產(chǎn)效率，但卻造成了產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀，同時也使通鋼集團(tuán)離生產(chǎn)“高精尖產(chǎn)品”越來越遠(yuǎn)，市場競爭力越來越弱。

1.3 員工經(jīng)營管理的意識差

受產(chǎn)能過程產(chǎn)品滯銷的影響，通鋼從發(fā)展的至高點一下子跌落谷底，如今面臨著破產(chǎn)的風(fēng)險。從建龍控股，到快速撤資，再到首鋼收購。短短八年間，通鋼人經(jīng)歷了從擁有令人羨慕的“鐵飯碗”到企業(yè)改制大量裁員這樣天差地別的日子。員工早已沒有了為生產(chǎn)服務(wù)的積極性，而是整天為維持基本生活惶恐不安。在這種情況下，員工更加沒有生產(chǎn)經(jīng)營的概念，認(rèn)為生產(chǎn)和不生產(chǎn)一個樣，自己干好和干壞也一樣，無形當(dāng)中出現(xiàn)了浪費現(xiàn)象，加重了成本負(fù)擔(dān)。

1.4 成本數(shù)據(jù)記錄不全面

作為國務(wù)院振興東北老工業(yè)基地重點支持的鋼鐵企業(yè)，首鋼通鋼集團(tuán)各廠分工明確，煉鐵，煉鋼，焦化，動力廠等多廠自成運(yùn)營體系，最終各項成本數(shù)據(jù)匯總到公司。然而各廠之間缺乏必要的溝通聯(lián)系，使得許多成本數(shù)據(jù)記錄不完善。比如煉鐵廠的生產(chǎn)經(jīng)營需要動力廠提供動力，需要焦化廠提供焦炭，各廠之間的細(xì)小的原料成本容易被忽略。還有，通鋼整體尚缺少對環(huán)境治理和保護(hù)態(tài)度，一些環(huán)境成本沒有納入到成本核算體系中去，也使得成本數(shù)據(jù)的記錄不夠全面。

2 去產(chǎn)能背景下武漢鋼鐵成本管理的成功經(jīng)驗

在我國眾多國有控股的鋼鐵集團(tuán)中，武漢鋼鐵集團(tuán)的命運(yùn)與通鋼有著驚人的相似之處。同樣在20世紀(jì)50年代中末期成立，同樣在鋼鐵行業(yè)興盛時期高速帶動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。然而金融危機(jī)以來，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，鋼材嚴(yán)重滯銷，鋼鐵企業(yè)面臨著前所未有的艱難局面。正是在這種情況下，諸如武鋼，通鋼這樣的鋼鐵集團(tuán)無一幸免，紛紛被兼并重組，武鋼成為了寶鋼的全資子公司，通鋼被首鋼收購。重組后的通鋼依舊動蕩，而重組后的武鋼卻能抓住機(jī)遇，利用多方面優(yōu)勢攻堅克難，成功轉(zhuǎn)身，十分值得通鋼集團(tuán)學(xué)習(xí)。

2.1 利用資源優(yōu)勢，集群化發(fā)展

武漢鋼鐵集團(tuán)較首鋼通鋼集團(tuán)比，有著豐富的資源優(yōu)勢。我國七大鐵礦區(qū)之一的大冶鐵礦位于武漢附近的黃石市，在一定程度上節(jié)省了原材料的采購成本。其次，武漢有著優(yōu)越的地理位置優(yōu)勢，鐵路、陸路交通便利，地處長江沿線，大大節(jié)省了交通費用和物流成本。武漢鋼鐵自身發(fā)展基礎(chǔ)良好，在去產(chǎn)能背景下大力革新，淘汰落后產(chǎn)能，不斷縱身集群化發(fā)展，延長產(chǎn)業(yè)鏈條。主動擴(kuò)展海外營銷渠道，推進(jìn)企業(yè)國際化經(jīng)營，加快“出?！辈椒ィ岣咂髽I(yè)核心競爭力。

2.2 科研基礎(chǔ)良好，擁有先進(jìn)技術(shù)人才支持

在去產(chǎn)能的大背景下，武漢鋼鐵集團(tuán)之所以能夠在被重組之后獲得新生，遠(yuǎn)超通鋼集團(tuán)等同類型鋼廠，主要在于其擁有優(yōu)越的科研優(yōu)勢。在科研人員上，武鋼與附近大批高校及科研院所構(gòu)建了密切的產(chǎn)學(xué)研關(guān)系，為企業(yè)不斷輸送優(yōu)質(zhì)人才，解決企業(yè)發(fā)展的后顧之憂。同時武鋼對人才盡其所用，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)力量支持，把發(fā)展的目標(biāo)放在“高精尖”產(chǎn)品的開發(fā)上，致力于開拓優(yōu)質(zhì)汽車鋼市場，并著力研究P33導(dǎo)軌為國產(chǎn)有軌電車首次試跑贏得寶貴時間。

2.3 努力提高成本管理水平，積極向其他鋼企學(xué)習(xí)

2016年9月經(jīng)國資委同意，武鋼成為寶鋼的全資子公司，從此更名為寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司。寶鋼作為目前國內(nèi)最具生命力的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在成本管理模式和經(jīng)營管理經(jīng)驗上不斷為武鋼輸送著新鮮的血液，使得武鋼能夠在去產(chǎn)能的大背景下能夠頂住壓力，迎難而上。近幾年，武鋼不斷強(qiáng)化走出去戰(zhàn)略，希望能夠通過向國外投資設(shè)廠有效轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能。在德國老牌鋼企蒂森克虜伯面臨財務(wù)危機(jī)時，武鋼抓住機(jī)遇，將其全球領(lǐng)先的激光焊機(jī)技術(shù)一舉收購，為自身發(fā)展開創(chuàng)了新領(lǐng)域。在技術(shù)收購的同時，也有效吸取了國外鋼企經(jīng)營管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，避免自己走其老路。

3 去產(chǎn)能背景下首鋼通鋼集團(tuán)成本管理對策

3.1 降低物流成本，解決庫存難題

積壓的存貨如何解決是去產(chǎn)能的第一步。像通鋼這樣的鋼鐵企業(yè)一直以來很難享受到鐵路方面的優(yōu)惠政策。因此可以首先從汽運(yùn)費入手，對主流線路進(jìn)行招標(biāo)，尋找物流公司，確定運(yùn)費，以給客戶送上門的方式，促進(jìn)鋼材銷售。通鋼鋼材生產(chǎn)數(shù)量一定，汽運(yùn)量增加，火運(yùn)量就會減少，給鐵路局的效益帶來較大影響，給通鋼降價談判帶來了契機(jī)。采取這種迂回策略能夠有效解決采購和銷售成本較高的問題，鋼材送貨上門又促進(jìn)了銷售，對存貨的處理有一定效果。

3.2 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，注重差異化競爭

首鋼通鋼集團(tuán)想要擺脫產(chǎn)能過剩的影響，必須采取創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略。集團(tuán)必須下大力度全面整治，逐步淘汰落后的生產(chǎn)設(shè)備，或者將原有的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。其次要在產(chǎn)品上下功夫，適當(dāng)放慢生產(chǎn)速度，加大科研力度，做到“不求效率求質(zhì)量”。削減對中低端鋼材的生產(chǎn)，把生產(chǎn)發(fā)展的目標(biāo)放在鋼產(chǎn)品的升級上，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，打造優(yōu)質(zhì)管材，精品線材等“高精尖產(chǎn)品”。

3.3 強(qiáng)化職工思想教育，加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)

要想在去產(chǎn)能的大背景下有所作為，加強(qiáng)對職工的思想教育十分關(guān)鍵。隨著鋼鐵市場的回暖，首鋼通鋼集團(tuán)應(yīng)堅定企業(yè)會有更好發(fā)展的信念，不斷給職工樹立信心。加強(qiáng)對職工的思想教育，引領(lǐng)廣大職工自覺投入到促減虧、保生存、求發(fā)展的攻堅戰(zhàn)中。加強(qiáng)職工的技術(shù)培訓(xùn)，以更加負(fù)責(zé)的意識精細(xì)操作，完善導(dǎo)師帶徒、崗位練兵制度，促進(jìn)自身操作技術(shù)水平的提高，避免無故浪費加重成本現(xiàn)象的存在。從外聘研發(fā)人員開始逐步走向集團(tuán)自身培養(yǎng)研究人員，提升職工的整體素質(zhì)，打破去產(chǎn)能難題。

3.4 把控財務(wù)工作，提高成本管理水平

鋼鐵產(chǎn)業(yè)形勢異常嚴(yán)峻，通鋼由于受到多重因素的影響面臨的困難和保生存的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他鋼企。在這樣嚴(yán)重失血的狀態(tài)，想成功去產(chǎn)能，生產(chǎn)人員與財務(wù)人員更應(yīng)該加強(qiáng)溝通協(xié)作，找準(zhǔn)成本流失的方向點，嚴(yán)控生產(chǎn)成本。其次管理人員應(yīng)提高經(jīng)營管理水平，由于通鋼集團(tuán)處于“企業(yè)帶社會”的特殊角色，所以必須做好去產(chǎn)能下失業(yè)人員的安置保障工作，減輕對當(dāng)?shù)厝藗兩畹牟涣加绊憽Ｗズ觅Y金的管控工作，大力做好坐實增加授信、新增融資、改善融資結(jié)構(gòu)等工作。

4 結(jié) 語

目前我國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)處于生命周期的衰退期，首鋼通鋼集團(tuán)正是在這種全行業(yè)產(chǎn)能過剩的背景下遭受到了十分嚴(yán)峻的考驗。首鋼通鋼集團(tuán)已經(jīng)意識到了自身在成本管理方面存在的問題，只是企業(yè)各方面矛盾尖銳需要時間一一化解。希望首鋼通鋼集團(tuán)能夠運(yùn)用正確的成本管理方法，結(jié)合市場現(xiàn)狀，“挺身而出 挺住通鋼 挺進(jìn)十三五”。

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