申玉紅

（保定天威保變電氣股份有限公司，河北 保定 071000）

建筑企業(yè)內(nèi)部控制問題研究
——以W公司為例

申玉紅

（保定天威保變電氣股份有限公司，河北 保定 071000）

本文以W建筑公司為例，通過從內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個方面分析W建筑公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，指出其內(nèi)部控制存在的問題：內(nèi)部控制意識薄弱、內(nèi)部財務(wù)控制制度不完善、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)制度不健全、管理者素質(zhì)不夠高，并論述了存在問題的原因，最后針對存在的問題提出完善建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的建議：建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)、建筑企業(yè)有效執(zhí)行內(nèi)控制度、利用信息技術(shù)建立良好的內(nèi)部信息系統(tǒng)、加強完善內(nèi)部審計機制。

內(nèi)部控制；風險管理；建筑企業(yè)

一、W建筑公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

W建筑裝飾設(shè)計工程有限公司成立于2000年，是注冊資本為2000萬元的私營企業(yè)。獲得國家建設(shè)部設(shè)計甲級、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)?，F(xiàn)已成立了北京、天津、東營、上海、合肥、石家莊、新疆、云南等分公司。分公司設(shè)有綜合部、工程部，成本部，采購部，財務(wù)部等幾個部門，另外公司在建項目設(shè)置有若干個項目部。所有部門由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。

1、內(nèi)部控制環(huán)境

（1）法人治理機制。該公司股權(quán)主要集中在董事長和總經(jīng)理兩位高管手中，兩人合計股權(quán)比例為92%，而且兩人所占股權(quán)比例相差無幾。公司實行兩級管理制度，公司的日常事務(wù)由各部門分管。對公司的工程管理主要由總經(jīng)理負責，辦公室等日常事務(wù)由董事長負責。公司每周一開會總結(jié)上周工作，并進行本周工作的明確。

（2）組織結(jié)構(gòu)和職責范圍。W公司的組織結(jié)構(gòu)層級分為兩級管理，各部門的大致工作職責和范圍較為明確，但未形成書面材料。公司的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，項目部直接由工程部領(lǐng)導(dǎo)。

（3）人事政策。公司的人員招聘除公司成立之初由總經(jīng)理負責遴選人員外，后續(xù)招聘人員全部由綜合部通過網(wǎng)上招聘進行。W公司的獎勵主要集中在年終獎，平時的員工考核則只重視考勤，并未建立一套有效果的工作成果考核機制和獎勵機制。公司管理層對財務(wù)信息相當重視，專門嚴格要求財務(wù)控制。

2、風險評估

風險承受度是企業(yè)能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風險水平。風險評估包括與控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險。W公司在風險評估方面未形成制度性規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)時而要求嚴格按照制度辦事，時而又要求“靈活變通”。在公司內(nèi)部沒有形成一個嚴格遵守相關(guān)制度的風氣。

3、控制活動

活動是幫助確保適當實施風險反應(yīng)的政策和程序。每個企業(yè)都有一套它自己的目標和執(zhí)行方法，所有目標和有關(guān)的控制活動都是有差別的。通常企業(yè)都能在內(nèi)部環(huán)境確定的前提下，制定出適合自身風險管理要求的控制程序，從W公司的實際經(jīng)營情況來看，公司從投標、分包招標、項目管理等的程序總體上來說，還是比較規(guī)范的，起到了積極的作用。

4、 信息與溝通

企業(yè)內(nèi)部和外部的有關(guān)信息，必須被識別、集中、分類并且傳達是一種能使員工履行他們職責的方式。有效地溝通也是廣泛的存在的，自上而下、自下而上或者橫向等。溝通也包括與外部群體如消費者、監(jiān)督者、供應(yīng)商、股東等進行有效地溝通和相關(guān)的信息交換。管理者是通過信息的溝通和傳遞反饋作為下一步?jīng)Q策的依據(jù)。W公司為此專門作了內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)，但這套系統(tǒng)并未涵蓋項目部，因此沒有達到預(yù)期目的。

5、內(nèi)部監(jiān)督

W公司的內(nèi)部監(jiān)督體系主要依靠公司監(jiān)事會和內(nèi)部審計機構(gòu)，公司成立了由股東代表和職工代表組成的監(jiān)事會。公司設(shè)置了單獨內(nèi)部審計機構(gòu)。可以說，內(nèi)部審計是非常重要的一個內(nèi)部監(jiān)督環(huán)節(jié)，是內(nèi)控的組成部分，它可以通過日常的、連續(xù)的監(jiān)督活動，也可以進行單獨的、個別的監(jiān)督活動來完成內(nèi)部監(jiān)督。

二、 W公司內(nèi)部控制存在的問題

1、信息傳遞時間過長及部門溝通不暢

W公司雖然建立了現(xiàn)代化的辦公自動化系統(tǒng)及內(nèi)部數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)平臺，但信息傳送與反饋耗時仍然很長，比如一項對外付款的信息傳遞要經(jīng)過十幾個部門及層級的傳遞，付款信息的上傳及反饋可能耗時長達一周的時間。與此同時，部門之間的信息傳遞及溝通也不是很順暢，信息不能及時傳遞和整合，影響了項目工程款拖欠信息的質(zhì)量。信息與溝通存在的問題容易形成“信息孤島”現(xiàn)象，往往出現(xiàn)譬如決策不及時、機會把握能力差等問題，給企業(yè)的運營造成風險。

2、組織結(jié)構(gòu)不合理

W公司組織機構(gòu)設(shè)置分工不明確。企業(yè)在組織機構(gòu)設(shè)置中，比較重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，而對橫向間的協(xié)調(diào)缺乏足夠的重視，導(dǎo)致同級各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協(xié)調(diào)性差。

3、 監(jiān)督重點偏離，監(jiān)督部門缺乏獨立性

W建筑公司的監(jiān)督體系主要包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個部分，限于時間和專業(yè)性的制約因素，外部監(jiān)督在W建筑公司的監(jiān)督體系中作用不大，內(nèi)部監(jiān)督是監(jiān)督作為控制要素的主要組成部分。雖然W建筑公司建立了獨立的內(nèi)部審計機制，但其內(nèi)部審計部門重心在于內(nèi)部獨立考核部門及機構(gòu)的效益審計，并且主要針對企業(yè)內(nèi)部的錯誤和舞弊進行監(jiān)督。

三、 W公司內(nèi)部控制存在問題的原因

1、內(nèi)部控制理念落后

首先，管理層對內(nèi)部控制理念的理解落后，良好的風險管理氛圍需要治理層、管理層的高度重視和大力支持，W建筑公司在這一方面做的不盡如人意，治理層及管理層對內(nèi)部控制的理解仍局限于內(nèi)部控制制度層面的理解，認為制定了內(nèi)部控制的政策和程序就是實現(xiàn)了內(nèi)部控制，沒有意識到內(nèi)部控制應(yīng)建立在風險管理基礎(chǔ)上，更沒有意識到應(yīng)引導(dǎo)員工樹立風險防范意識，徹底忽視了風險管理及內(nèi)部控制良好氛圍的養(yǎng)成。

其次，W建筑公司普通員工內(nèi)部控制理念陳舊，在治理層及管理層內(nèi)部控制理念的影響下，基層員工普遍認為內(nèi)部控制是用來約束他們的，是為了使他們不犯錯誤或進行舞弊，是強制的約束，因此W建筑公司一般員工只是被動的執(zhí)行內(nèi)部控制政策，沒有參與內(nèi)部控制的主動意識，更沒有形成內(nèi)部控制的風險管理防范理念。

2、對內(nèi)部控制的認識存在誤區(qū)

在內(nèi)部控制的效益及效率認識方面存在誤區(qū)，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制的認識是內(nèi)部控制設(shè)計的越復(fù)雜周密，企業(yè)內(nèi)部的漏洞就越少，基于這種理念，W建筑公司設(shè)計了復(fù)雜的內(nèi)部控制，以至于出現(xiàn)過度控制的情形。

其次，對內(nèi)部控制發(fā)展的認識存在誤區(qū)，W建筑公司認為內(nèi)部控制一旦建立就要保證其穩(wěn)定性，不能輕易變動，這一認識有其合理的地方但也常常容易造成內(nèi)部控制體系的封閉僵化，使其缺乏發(fā)展的活力。

3、內(nèi)部控制體系不健全

W公司內(nèi)部控制體系在三個方面存在缺陷：第一，在風險評估要素方面存在缺陷。第二，在信息與溝通要素方面，W建筑公司現(xiàn)有的部門溝通與信息傳遞機制存在缺陷。第三，在監(jiān)督要素方面，監(jiān)督部門在監(jiān)督重點和監(jiān)督獨立性方面存在缺陷。

四、提高建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的建議

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)

要從根本上保障內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行，避免內(nèi)部控制制度成為擺設(shè)，就必須擁有科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)當理順董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三者之間的關(guān)系，使其相互約束，發(fā)揮整體作用。

2、 提升全體員工內(nèi)控意識

增強公司員工內(nèi)控意識。隨著市場競爭情況的不斷變化，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該增強內(nèi)控意識。首先，公司管理層應(yīng)該意識到，在企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)控無處不在，內(nèi)部控制是關(guān)乎企業(yè)存亡的重要因素。同時，公司所有員工都應(yīng)該具有內(nèi)控意識，這樣才能保證內(nèi)部控制具有一個良好的控制環(huán)境。其次，在公司企業(yè)文化建設(shè)上要著重強調(diào)內(nèi)控意識，讓企業(yè)員工認識到內(nèi)控意識的重要性，也成為一種無形的指導(dǎo)思想，做事的行為準則，對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動的發(fā)展起到推動作用，產(chǎn)生了有形的和無形的、經(jīng)濟的和社會的雙重效益。

3、利用信息技術(shù)建立良好的內(nèi)部信息系統(tǒng)

建筑企業(yè)加強內(nèi)部控制必須通過建立良好的內(nèi)部信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。要提高建筑企業(yè)信息化水平，首先要建立全面的預(yù)算體系，加強對預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并完善反饋機制。同時，應(yīng)注意開發(fā)或購買先進的OA辦公系統(tǒng)、會計電算化信息化平臺，整合各部門資源，建立項目管理的集成應(yīng)用平臺。對項目建設(shè)的全過程進行動態(tài)管理，提高工作效率，減少人為因素的影響，進而提高了內(nèi)部控制效果，發(fā)揮了公司的整體優(yōu)勢。

4、 加強完善內(nèi)部審計機制

內(nèi)部審計部門在工作中，通過不斷地提供管理建議和意見，使得內(nèi)部控制在執(zhí)行中不斷完善。建筑企業(yè)不斷的發(fā)展，規(guī)模會越來越大，管理層級也越來越多，經(jīng)營面臨的風險也就隨之增加，內(nèi)部審計的獨立性和客觀性就能夠客觀的識別和評估風險和內(nèi)部控制運行情況。在具體的操作過程中，可以成立專門的審計部門，負責整個風險管理過程，也可以根據(jù)成本效益和自身企業(yè)人員的素質(zhì)情況，將內(nèi)部審計外包。

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（責任編輯：高 博）