方美鳳

摘要：績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心職能之一。戰(zhàn)略人力資源管理是將人力資源管理和戰(zhàn)略管理相結合，注重個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要采用先進的人力資源績效管理方法。采用公平的績效考核，實現(xiàn)有效的激勵；開展員工職業(yè)規(guī)劃設計，讓員工能夠將自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，實現(xiàn)人盡其職的局面。

關鍵詞：戰(zhàn)略 人力資源 績效管理 改進

1 戰(zhàn)略人力資源管理和績效管理內涵

1.1戰(zhàn)略人力資源管理內涵

戰(zhàn)略人力資源管理是從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理的問題，將人的開發(fā)管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相結合，從而實現(xiàn)人力資源的開發(fā)。傳統(tǒng)的人事開發(fā)管理模式的局限性在于以"事"為中心，根據(jù)事情的需要來配置人力，以人適事，把人看作是一種成本，是對組織資源的消耗，從而不同程度上忽視了對人的開發(fā)和利用，造成人才使用不當?shù)默F(xiàn)象。戰(zhàn)略人力資源是以人為本的人力資源管理，通過為員工提供有利于發(fā)揮的公平環(huán)境，提供必要的資源，以確保員工積極性，發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用。

1.2基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理內涵

績效管理處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位，基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理是通過將績效管理與組織的戰(zhàn)略目標相結合，實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的相適應，通過激勵手段等激發(fā)員工工作積極性，實現(xiàn)高效率的組織績效。確保員工為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行努力，最終達到企業(yè)與員工雙贏。

2企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題

2.1績效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略有效結合

企業(yè)戰(zhàn)略的制定是為了解決企業(yè)未來的生存問題而設定的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟。戰(zhàn)略能夠落地的關鍵在于能否將戰(zhàn)略目標層層分解，轉化為企業(yè)內部每位員工的具體任務。很多企業(yè)往往是在每年年末由各部門提報次年年度目標，之后報上級審批，審批通過后簽訂任務書。此外，這些企業(yè)績效指標的提取以及考核標準的制定往往也是由各部門本身來做。盡管這種績效考核方式管理靈活、可操作性強，但這種由部門內部設定年度目標、制定考核標準的做法對企業(yè)實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標是不利的。因為，這些部門更愿意站在自己的立場去思考問題，而沒有從整個公司的全局出發(fā)，去關注公司的戰(zhàn)略目標和整體的經(jīng)營效益。同時，企業(yè)高層在審核部門提出的目標時沒有充分考慮公司整體戰(zhàn)略目標，只是針對部門主要職能提出目標，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略的稀釋。在這種自下而上由部門設定年度目標和績效考核標準的作法下，部門努力做得工作很可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)來沒有價值。

2.2對績效管理認識不清

一些企業(yè)對于績效管理更多的側重考核層面，錯誤地用績效考核來簡單得代替績效管理，僅僅把考核結果用于決定員工的薪酬水平、獎金的分配、升迂或降職的依據(jù)，而沒有真正認識到績效管理的價值。未能結合企業(yè)戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略計劃，在員工開展工作的過程中，也沒有進行有效的績效輔導，績效面談基本沒有績效面談，績效評價單純以成敗論英雄，忽略了員工的實際表現(xiàn)，對于調動員工的積極性非常不利。一些部門因工作失誤被考核，沒有落實到具體人員，也沒有提出有效的改進方法，失去了績效考核本來的意義。

2.3單純依靠人力資源部門

很多企業(yè)錯誤的認為績效管理僅是人力資源部門的工作，其他部門只要配合人力資源部門工作就可以了。盡管企業(yè)各層級管理者普遍認同績效管理工作對于員工績效水平提高的意義，但績效管理工作在具體推行的過程中總會遇到很多的阻力，這種阻力往往又主要來自于各層級的管理者。各部門管理者通常只會強調本部門工作的重要性與復雜程度。有些部門被考核的機會少，部門中就會出現(xiàn)不滿情緒，對績效考核甚至績效管理提出質疑。

2.4員工參與度不高

一些企業(yè)員工對本企業(yè)的績效管理制度了解很少。很大一部分員工并不清楚企業(yè)的績效考核是怎么推進的、績效考核指標及標準的制定是怎樣形成的、考核結果是怎樣影響員工的，至于自己在工作中存在的問題，而這些問題產(chǎn)生的原因，應該如何改進更不清楚。被分配到末尾的人并不代表他本身績效不夠好，而是由于這種考核結果處理方式?jīng)Q定的。倘若將這種評價方式和處理結果方法公開的話，勢必會造成管理者與被管理者之間的沖突，不利于工作的展開。相反，如果不將評價方式與考核過程公開的話的話，這種權利只掌握在少數(shù)管理者手中，如何運用也是由這些少數(shù)人所決定的。

3基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理改進與提升

3.1 建立以戰(zhàn)略為導向的目標細化體系

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定企業(yè)員工的工作目標，將員工的工作目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，使企業(yè)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應?；趹?zhàn)略人力資源管理的績效管理最主要的特征是戰(zhàn)略性，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐步分解為部門的業(yè)務重點和關鍵績效指標，再將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到個人，確保企業(yè)人與企業(yè)的共同發(fā)展，對于績效評價標準進行重新審視。

3.2 設計績效考評方案，實現(xiàn)績效管理職責分工

績效考評體系的設計中，需要對現(xiàn)有的績效考核體系進行研究，結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對于體系的缺陷進行分析，為完善人力資源績效考評體系提供依據(jù)。在人力資源績效考評體系的構建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責以及績效指標分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機構以及其他部門機構召開會議匯總，細分績效考評體系到部門，指出績效考評體系的關鍵指標，明確績效考評的責任人。試運行所構建的績效考評體系，觀察運行效果，結合部門員工的意見進行調整，最終確定考評體系。

3.3完善薪酬分配制度，完善績效管理實施流程

通過現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效考評體系，能夠調動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環(huán)。因此，需要完善當前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個良性競爭機制，促進員工參與競爭，獲得發(fā)展的意愿?？冃Э己说姆答伿强冃Э己伺c激勵中重要的一環(huán)，通過對績效考核進行反饋，能夠了解當前的績效考核流程的評價質量，從而為績效的持續(xù)改進提供動力。人資部門根據(jù)考核評定結果、部門薪酬設置明確薪酬發(fā)放。

3.4采用現(xiàn)代化的開發(fā)管理觀念，開展員工職業(yè)規(guī)劃設計

在現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效管理理論中，培訓工作是企業(yè)人員素質得到提升的主要途徑，因此需要就培訓開發(fā)體系進行完善，主要包括：制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠認識自我并且產(chǎn)生培訓的動機；針對性地進行培訓，為了提高培訓的效果以及節(jié)省培訓的成本，需要對培訓進行分析，并且在對成員認識的基礎上，采用合理的方法展開培訓工作。人力資源績效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要內容，能夠了解企業(yè)的缺陷與不足，為企業(yè)的完善提供依據(jù)。

4 結語

處于新的市場格局下的現(xiàn)代企業(yè)，為了提升企業(yè)的運營管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，需要構建符合企業(yè)需求的人力資源績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)的經(jīng)營方案，構建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效考評體系，調動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力，為促進企業(yè)的發(fā)展提供助力。

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