借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮，物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)正在逐步從一個被忽視的傳統(tǒng)行業(yè)到引起前所未有的關(guān)注。面對物業(yè)行業(yè)的內(nèi)在生存困境及外部跨界威脅，不少物業(yè)企業(yè)開始尋求升級或轉(zhuǎn)型之路，行業(yè)迎來新一輪風(fēng)口。

在物業(yè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展過程中，物業(yè)公司的業(yè)務(wù)模式逐漸發(fā)展為兩種類型：一種是以彩生活、長城物業(yè)為代表的運營派，通過拓展社區(qū)增值服務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式實現(xiàn)創(chuàng)收，主要側(cè)重于社區(qū)服務(wù)運營；一種是以萬科物業(yè)、龍湖物業(yè)、綠城物業(yè)為代表的服務(wù)派，在服務(wù)領(lǐng)域不斷開拓創(chuàng)新，以精益求精的服務(wù)質(zhì)量和絕佳的住戶體驗來提升自身的品牌，主要側(cè)重于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

那么，運營派和服務(wù)派都有哪些優(yōu)勢和不足呢？在轉(zhuǎn)型和發(fā)展的道路上，對于服務(wù)和運營，物業(yè)公司究竟該如何權(quán)衡和選擇呢？

一、運營派——側(cè)重于社區(qū)服務(wù)運營

1.彩生活：社區(qū)服務(wù)運營+市場化擴(kuò)張

彩生活首創(chuàng)了“彩生活服務(wù)體系”，將物業(yè)管理升級為物業(yè)服務(wù)運營，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)，推出了一個為業(yè)主提供增值服務(wù)的彩生活社區(qū)服務(wù)平臺。這個平臺一方面以社區(qū)服務(wù)為手段，提供增值服務(wù)；另一方面打造社區(qū)電商平臺，構(gòu)建住戶、商家、彩生活的生態(tài)圈。

為了形成有規(guī)模和有粘性的平臺，彩生活通過并購快速積聚客戶端資源及數(shù)據(jù)，從而支撐平臺的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆蓋范圍已延伸至中國165個城市及1個海外國家新加坡，簽訂合約管理2001個住宅社區(qū)，合約管理建筑面積約為3.22億平方米，實現(xiàn)了服務(wù)面積的快速擴(kuò)張。

事實證明，并購擴(kuò)張確實給彩生活帶來了正面的影響：自擴(kuò)張開始的2011年起，彩生活凈利潤就開始扭虧為盈。2015年彩生活總營業(yè)收入達(dá)到8.27億元，較上年增加112.6%。

不過，彩生活的增值服務(wù)仍在增加入口流量的階段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活將重心放在社區(qū)服務(wù)運營上，可能對其基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生較大的影響。

2.長城物業(yè)：對外開放社區(qū)O2O平臺，形成規(guī)模化效應(yīng)

長城物業(yè)作為一家完全市場化的物業(yè)服務(wù)集團(tuán)，是業(yè)內(nèi)最早提出物業(yè)云與社商云概念的，這正是社區(qū)O2O的前身。長城物業(yè)在傳統(tǒng)物業(yè)管理基礎(chǔ)上，打造了“一應(yīng)云”智慧平臺，一方面將傳統(tǒng)的物業(yè)管理搬到了網(wǎng)上，實現(xiàn)社區(qū)服務(wù)O2O；另一方面以合作共享的方式組成跨行業(yè)的商業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)多贏。

2015年，長城物業(yè)傳統(tǒng)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)走進(jìn)了全國58個城市，管理項目500個以上，管理面積超過1億平方米，服務(wù)家庭400萬戶；新興的社區(qū)O2O業(yè)務(wù)也取得了一份好成績，一應(yīng)云智慧平臺運營至今，聚合了物業(yè)企業(yè)180余家，涉及物業(yè)項目達(dá)2900個，物業(yè)面積超5.2億平方米，初步形成一應(yīng)云社區(qū)生態(tài)圈的雛形。

盡管長城物業(yè)交出了一份漂亮的成績單，但也必須看到長城物業(yè)作為一個傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)公司，在平臺運營方面缺乏經(jīng)驗，探索成本較高；此外聯(lián)盟企業(yè)層次和水平良莠不齊，標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)緩慢，盈利點暫未形成。

二、服務(wù)派——側(cè)重于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率

與運營派相比，服務(wù)派物業(yè)企業(yè)堅持以服務(wù)為主核心的經(jīng)營理念，不僅提供優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)，更通過不斷創(chuàng)新、延伸服務(wù)來為業(yè)主創(chuàng)造超額價值，以更好地獲取業(yè)主滿意度和忠誠度，從而保持市場競爭力。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來和社區(qū)O2O的興起，服務(wù)派企業(yè)也開始利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行物業(yè)管理，均是在便民的基礎(chǔ)上進(jìn)行拓展，首要目標(biāo)是提高業(yè)主滿意度而非盈利。

1.萬科物業(yè)：搭建“睿服務(wù)”平臺體系

萬科認(rèn)為，無論叫物業(yè)管理服務(wù)，還是叫社區(qū)運營服務(wù)，其本質(zhì)上都是基于不動產(chǎn)的集合產(chǎn)生了公共產(chǎn)業(yè)，需要有人做好物的打理，保障業(yè)主的人身和資產(chǎn)安全，這是物業(yè)服務(wù)企業(yè)追究的核心客戶價值。因此，與彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，萬科倡導(dǎo)“羊毛出在羊身上”，通過物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提升，來實現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費的提升。

為實現(xiàn)更好的物業(yè)服務(wù)，盤活勞動力，提升傳統(tǒng)物業(yè)管理效率，萬科搭建了“睿服務(wù)”平臺體系。萬科物業(yè)“睿服務(wù)”平臺包括了業(yè)主手機(jī)端APP“住這兒”和工作人員手機(jī)端APP“助這兒”、EBA遠(yuǎn)程設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)，以及將所有社區(qū)設(shè)施設(shè)備進(jìn)行線上管控的“戰(zhàn)圖”系統(tǒng)等。同時，萬科物業(yè)不再限制于僅服務(wù)萬科社區(qū)，將向外輸出“睿服務(wù)”模式，讓睿聯(lián)盟的每家企業(yè)都能通過睿服務(wù)享受萬科物業(yè)的經(jīng)驗成果。

截至2015年底，萬科物業(yè)服務(wù)合同約定的建筑面積2.1億平方米，睿服務(wù)管理面積2533萬平方米，占比約12%。與此同時，萬科物業(yè)的客戶滿意度始終保持在90%以上，具有超高的客戶粘度和忠誠度。

然而也必須看到，盡管萬科物業(yè)采用輕資產(chǎn)輸出的方式輸出睿服務(wù)，這樣類似“分包”的模式，對萬科自有以外的社區(qū)進(jìn)行推廣難度大、速度慢；且萬科物業(yè)的傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)的盈利空間小，需要母公司支撐和補(bǔ)給。

2.龍湖物業(yè)：發(fā)展智慧社區(qū)提升服務(wù)品質(zhì)

龍湖物業(yè)是典型的服務(wù)派，一直以來，龍湖通過超高的服務(wù)水準(zhǔn)贏得了客戶和市場。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年，龍湖物業(yè)滿意度超過90%，年度收費率98%。

在傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，龍湖物業(yè)把互聯(lián)網(wǎng)基因植入房地產(chǎn)延伸服務(wù)，為“龍民”打造更便捷的智慧物業(yè)服務(wù)和專屬的品質(zhì)生活體驗。集中支付、小區(qū)設(shè)備設(shè)施智能化管理、物業(yè)智能化管理和小區(qū)業(yè)主交互智能化是龍湖為智慧社區(qū)生活定位的四大基礎(chǔ)功能。

與運營派的彩生活相比，龍湖物業(yè)的發(fā)展模式為縱向服務(wù)升級，通過做好基礎(chǔ)服務(wù)、提升用戶粘性來帶動橫向發(fā)展。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2015年龍湖物業(yè)多種經(jīng)營收入占總收入比重達(dá)到27%，一方面是由于龍湖管理規(guī)模大、客戶基數(shù)大；另一方面也說明了龍湖物業(yè)形成了較高的客戶粘度和忠誠度，為其多種經(jīng)營收入提供了基礎(chǔ)。然而，盡管龍湖物業(yè)實現(xiàn)了物業(yè)管理收入之外的多種經(jīng)營收入，但因其服務(wù)成本較高，仍需母公司補(bǔ)給；且未來大規(guī)模房地產(chǎn)開發(fā)越來越少的情況下，后續(xù)增長較為困難。

3.綠城物業(yè)：打造園區(qū)生活服務(wù)體系滿足業(yè)主個性化需求

綠城服務(wù)認(rèn)為，只有高于業(yè)主期望值的服務(wù)才能提高業(yè)主的滿意度。綠城一方面堅持以人為本，通過貼心細(xì)致服務(wù)將傳統(tǒng)服務(wù)做到極致，為業(yè)主營造舒適的居住環(huán)境；另一方面積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展增值服務(wù)。綠城將基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)、園區(qū)生活服務(wù)、公共服務(wù)及微商圈服務(wù)和鄰里社交服務(wù)等資源統(tǒng)籌于一體，建設(shè)“網(wǎng)格化管理、信息化服務(wù)、智能化生活”的生態(tài)化智慧園區(qū)。

相比其他房企物業(yè)，綠城物業(yè)在提高客戶滿意度上耗費的精力最多，而在O2O盈利方面相對要求低。在增值服務(wù)方面，綠城主要任務(wù)是整合資源，挑選渠道，讓業(yè)主和商戶實現(xiàn)對接并做好客戶服務(wù)等。這一部分的收入對于綠城物業(yè)來說起到的僅是補(bǔ)充作用，核心還是滿足業(yè)主需求。與龍湖物業(yè)處境相同，因高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量耗費成本較高，綠城物業(yè)仍需要母公司支撐；同樣未來的規(guī)模增長較為困難。

三、運營派VS服務(wù)派：互聯(lián)網(wǎng)時代下的利弊權(quán)衡

1.相同點和不同點比較

前文對5個典型案例進(jìn)行了分析，在服務(wù)和運營之間的利弊權(quán)衡之前，有必要對服務(wù)派和運營派的相同點和不同點進(jìn)行分析。

經(jīng)前文所述，不難看出，運營派和服務(wù)派在發(fā)展過程中，均跟隨“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮，不同程度地涉足社區(qū)O2O，當(dāng)然也存在諸多不同點，如表1所示。

2.盈利模式比較

對于物業(yè)企業(yè)來說，盈利模式是在生存和發(fā)展的過程中必須要考慮的問題?？偨Y(jié)起來，運營派代表企業(yè)和服務(wù)派代表企業(yè)的盈利模式如圖6所示。

3.優(yōu)勢與困境

不論是運營派還是服務(wù)派，都各自有其優(yōu)勢，也都不可避免地暴露出一些問題，總結(jié)起來如表2所示。

總體來說，運營派側(cè)重于社區(qū)服務(wù)運營，盈利渠道較多，創(chuàng)收能力較強(qiáng)，且通過一系列市場化的手段實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，具有大量的客戶資源，為其開展社區(qū)服務(wù)運營提供了資源基礎(chǔ)。然而，側(cè)重社區(qū)運營和快速擴(kuò)張的背后，易忽視其服務(wù)質(zhì)量，用戶的黏性和忠誠度不高，同時大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電商的涌入導(dǎo)致社區(qū)服務(wù)運營的競爭十分激烈.

服務(wù)派以服務(wù)質(zhì)量為重心，具有較高的服務(wù)質(zhì)量，也因此有較高的客戶滿意度和忠誠度，利于企業(yè)的口碑和品牌效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，但服務(wù)派多為房地產(chǎn)公司的附屬物業(yè)公司，屬于“內(nèi)生式”增長，自我造血能力差，尤其是在不再大規(guī)模開發(fā)房地產(chǎn)項目的未來，服務(wù)派物業(yè)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展較為困難。

五、未來物業(yè)企業(yè)發(fā)展之道：應(yīng)結(jié)合自身優(yōu)勢選擇發(fā)展路徑

對于物業(yè)企業(yè)應(yīng)該做服務(wù)還是做運營，這個話題本身飽受爭議。一方面，有的物業(yè)公司認(rèn)為越來越多的物業(yè)企業(yè)，會因為生存而從傳統(tǒng)服務(wù)轉(zhuǎn)向社區(qū)運營。物業(yè)公司如果長期處于為了維護(hù)品質(zhì)而依靠開發(fā)商補(bǔ)貼資金，不能自我造血，缺乏具有時代發(fā)展需求和人文思想的商業(yè)模式，失去良好增長勢頭，它的路只會越走越窄，甚至最后走投無路。而另一方面，有的企業(yè)認(rèn)為，物業(yè)服務(wù)要回歸初心，不忘本質(zhì)。在物業(yè)公司多元化業(yè)務(wù)的嘗試中，增值服務(wù)的占比遠(yuǎn)不能與物業(yè)服務(wù)的收益相抗衡，社區(qū)O2O也不是開通一個APP就可以的。因此對物業(yè)公司而言，線下的服務(wù)才是最重要的，只有通過滿意的服務(wù)才能與業(yè)主建立彼此信任的關(guān)系。

無論是運營派還是服務(wù)派，都各有其特點和優(yōu)劣勢，到底哪一種模式最好很難判定。實際上，運營和服務(wù)并不矛盾，存在很多交叉點，只是在側(cè)重點上有所不同。事實上，對于服務(wù)還是運營，更重要的是把握好二者的平衡。

面對紛繁復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)時代，跨界經(jīng)營、邊界越來越模糊甚至金融資本涌入物業(yè)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要對自身進(jìn)行諸多權(quán)衡和考慮，結(jié)合自身優(yōu)勢選擇轉(zhuǎn)型和升級的道路，不能盲目跟風(fēng)。而不管選擇哪種模式，都需要對所暴露出來的問題進(jìn)行思考和改進(jìn)，找到最適合自己的發(fā)展道路。至于服務(wù)派和運營派的道行孰高孰低，交給時間去評判和證明。

本文由中國指數(shù)研究院西南分院供稿