曹英杰

【摘要】作為企業(yè)擁有的一項(xiàng)重要無形資產(chǎn)，人力資源及其配置與企業(yè)生存發(fā)展密切相關(guān)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，資源整體利用率不高的情況下，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，可以有效提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)資源利用率。鑒于此，本文以健生堂醫(yī)藥零售公司為研究對(duì)象，首先明確人力資源配置基本原則，然后對(duì)健生堂醫(yī)藥零售公司人力資源配置現(xiàn)狀及其所反映出的整個(gè)行業(yè)問題進(jìn)行分析，最后提出一些優(yōu)化配置策略，以供借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源配置 現(xiàn)狀 問題 配置策略

前言：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，企業(yè)發(fā)展逐漸趨于集團(tuán)化、規(guī)?；?，企業(yè)原有人力資源配置已難以適應(yīng)和滿足其自身發(fā)展需要。而人力資源在企業(yè)中所發(fā)揮的作用變得越來越不可缺少，要求企業(yè)不得不對(duì)原有人力資源配置進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，否則將可能面臨被市場(chǎng)淘汰的危機(jī)。足見，企業(yè)注重人力資源優(yōu)化配置，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展目標(biāo)具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

一、人力資源配置的基本內(nèi)容

（一）概念

所謂人力資源配置，廣義上的定義指企業(yè)通過對(duì)一定數(shù)量，一定結(jié)構(gòu)人力資源的吸納招聘、運(yùn)用和保留，從而達(dá)到提高自身能效目的的過程。而狹義上的人力資源配置則指通過招聘篩選面試人員，通過對(duì)候選人與企業(yè)招聘崗位匹配度的分析考察，從而做出最終決定的一種活動(dòng)。

（二）配置原則

1.動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)人力資源配置存在流動(dòng)性、變動(dòng)性特征，企業(yè)對(duì)崗位的設(shè)置、對(duì)崗位能級(jí)的要求不是固定不變的，同時(shí)一個(gè)人的工作能力也會(huì)有所變化。通過對(duì)這一系列相關(guān)因素的變動(dòng)變化考慮，企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，動(dòng)態(tài)調(diào)整原則必不可少。實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)根據(jù)自身員工、員工能力和崗位變化，對(duì)崗位設(shè)置和崗位能級(jí)要求，以及人力資源配置進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使人力資源配置與企業(yè)當(dāng)前各相關(guān)方面的變化相適應(yīng)，對(duì)提高企業(yè)適應(yīng)能力，保持優(yōu)勢(shì)定位具有良好作用。

2.優(yōu)勢(shì)定位。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。每個(gè)人都有自己所擅長(zhǎng)的和所不足的地方，每個(gè)人的能力都有相對(duì)的優(yōu)劣勢(shì)兩面。從工作角度分析，有的人擅長(zhǎng)交際，與人溝通協(xié)商，有的人不善言辭，但卻具備良好職業(yè)素養(yǎng)，具備高水平的專業(yè)技能。因個(gè)人興趣愛好、專業(yè)特長(zhǎng)和工作性質(zhì)等的不同，而顯現(xiàn)出不同個(gè)體之間能力水平的差距差異。遵循優(yōu)勢(shì)定位原則，企業(yè)開展人力資源優(yōu)化配置工作，根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和意愿，提供給其合適的工作崗位，有利于促進(jìn)每個(gè)員工優(yōu)勢(shì)最大限度發(fā)揮，提高企業(yè)整體工作績(jī)效。另外，優(yōu)勢(shì)定位原則，還要求企業(yè)人事領(lǐng)導(dǎo)具備識(shí)人、知人善任能力。

3.內(nèi)部為主。在企業(yè)管理實(shí)踐中，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和大量相關(guān)案例分析發(fā)現(xiàn)，外來人才在團(tuán)隊(duì)之間的相互信任、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等許多方面遠(yuǎn)沒有內(nèi)部人才有優(yōu)勢(shì)，而且外來人才對(duì)企業(yè)的不適應(yīng)現(xiàn)象普遍存在。這就說明，內(nèi)部人才在企業(yè)內(nèi)部占據(jù)巨大優(yōu)勢(shì)，而如何讓這一優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，遵照內(nèi)部為主原則實(shí)施人力資源優(yōu)化配置是關(guān)鍵。

（三）配置方法

人力資源配置方法主要有預(yù)測(cè)分析法、分類配置法等幾種方法。預(yù)測(cè)分析法主要是通過對(duì)企業(yè)人力資源的需求情況進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析，從而根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求對(duì)人力資源進(jìn)行配置。常見的預(yù)測(cè)分析法主要有定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩種，而定性預(yù)測(cè)包括經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)、現(xiàn)狀規(guī)劃、德爾菲法預(yù)測(cè)等；定量預(yù)測(cè)分析包括比率分析，回歸分析等。分類配置就是根據(jù)崗位部門等的不同將其分類，然后根據(jù)分類結(jié)果對(duì)不同類采用不同的人力資源配制方法。

二、健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司人力資源配置現(xiàn)狀

（一）健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司人力資源配置存在問題

健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司作為一家醫(yī)藥零售類連鎖企業(yè)，至今已有近30年的經(jīng)營(yíng)歷史，在多個(gè)地區(qū)均有連鎖公司，員工數(shù)量眾多，自成立以來該公司以顧客至上，真誠(chéng)服務(wù)為經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)品種類豐富，價(jià)格適中，在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上有著較好的業(yè)績(jī)。但由于受市場(chǎng)體制改革等因素影響，仍舊沿用最初制定的人力資源配置體系的健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司，在人力資源配置上逐漸暴露出新較多新的問題。

1.人力資源配置與企業(yè)戰(zhàn)略不一致

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為促進(jìn)自身全面發(fā)展、綜合發(fā)展以及整體協(xié)調(diào)發(fā)展所制定的一種戰(zhàn)略，它包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，包括預(yù)算戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃配置戰(zhàn)略等等，面向的是企業(yè)所有部門。而人力資源配置戰(zhàn)略則主要是專門服務(wù)于企業(yè)人力部的，兩者的范圍與性質(zhì)不同，而這一不同很容易造成企業(yè)人力資源配置獨(dú)立于企業(yè)戰(zhàn)略。

人力資源服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，服務(wù)于企業(yè)生存發(fā)展，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略中的一個(gè)重要分支。理論上，企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)總體戰(zhàn)略在最終目標(biāo)上是一致的，應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)分解，一個(gè)具體體現(xiàn)，但實(shí)際上健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司所制定的總體人力資源戰(zhàn)略，所分解的人力資源配置戰(zhàn)略，未能像預(yù)期的那樣服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配，目標(biāo)不一致。如該公司企業(yè)戰(zhàn)略以擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)利益最大化為目標(biāo)，而人力資源戰(zhàn)略則單純的以如何降低人工成本為核心，人力資源配置戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，兩者在戰(zhàn)略層面不一致。

2.人力資源配置基礎(chǔ)工作不充足

人力資源優(yōu)化配置是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性工程，與企業(yè)其他與員工相關(guān)的各方面管理均有著非常緊密的聯(lián)系，一個(gè)完整的人力資源配置系統(tǒng)不僅包括人力資源配置中的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，如招聘選拔、崗位分配、人力資源規(guī)劃等，同時(shí)也包括員工培訓(xùn)、薪酬福利、開發(fā)、績(jī)效考核等的管理，因?yàn)檫@些內(nèi)容均與員工切身利益息息相關(guān)。

但健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司當(dāng)前人力資源配置系統(tǒng)卻不夠完善完整，對(duì)于人力資源配置中的基礎(chǔ)性工作做得不夠充足到位。如在招聘選拔環(huán)節(jié)，選拔要求較低，選拔流程簡(jiǎn)單（如圖1所示），有些形式化，對(duì)于工作分析不充分，不及時(shí)，人力資源規(guī)劃缺乏科學(xué)性。

從表1中可以看出，健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司在2014年的員工培訓(xùn)中不僅各種培訓(xùn)培訓(xùn)次數(shù)較少，而且實(shí)際參加培訓(xùn)的人數(shù)要少于理論上應(yīng)參加培訓(xùn)的人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用投入也較少，這充分體現(xiàn)出了該公司在人力資源配置基礎(chǔ)工作上的不足。

3.人力資源再配置活力不足

與其他行業(yè)相同，零售業(yè)在人力資源優(yōu)化配置上也面臨著人力資源再配置活力不足問題，主要表現(xiàn)在：對(duì)于員工的工作績(jī)效考核缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，缺乏主動(dòng)淘汰機(jī)制；員工薪酬福利待遇與崗位職能要求、工作能力、工作量和業(yè)績(jī)不能很好的匹配，降低了員工工作積極性；在人才管理方面，缺乏橫向流動(dòng)機(jī)制，能左不能右。這一系列問題的存在均不同程度上削弱了企業(yè)人力資源再配置活力，導(dǎo)致企業(yè)人力資源留任管理能力較弱，管理缺乏積極性。

4.人力資源浪費(fèi)、短缺現(xiàn)象嚴(yán)重

長(zhǎng)期以來，人才短缺始終是我國(guó)人才市場(chǎng)存在的一個(gè)普遍性問題，是企業(yè)人力資源管理存在的一個(gè)主要問題。雖然自改革開放后，我國(guó)逐步加大對(duì)人才的培養(yǎng)力度，各地區(qū)教育機(jī)構(gòu)越來越注重各類人才的培養(yǎng)，但人才培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期性工程，短時(shí)間內(nèi)人才短缺現(xiàn)象難以得到有效改善，高精尖人才依舊十分短缺。這是通過對(duì)健生堂醫(yī)藥零售公司人力資源配置問題分析所反映出的一個(gè)行業(yè)現(xiàn)狀。零售行業(yè)遍布在社會(huì)各個(gè)角落，覆蓋范圍廣，整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，是我國(guó)主要產(chǎn)業(yè)之一，對(duì)人才的需求量非常巨大，對(duì)不同類型人才需求種類多，但由于普遍對(duì)人力資源配置不科學(xué)，人才能力優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，造成了人才資源浪費(fèi)與短缺現(xiàn)象并存。

健生堂人力資源配置主要存在以上幾個(gè)問題，透過健生堂人力資源管理所體現(xiàn)出來的整個(gè)行業(yè)人力資源配置問題主要表現(xiàn)在人才、高精尖人才匱乏，人力資源利用不合理、不充分，缺乏再配置等。

三、企業(yè)人力資源優(yōu)化配置策略

（一）針對(duì)公司戰(zhàn)略定位，構(gòu)建人力資源優(yōu)化配置模型

人力資源優(yōu)化配置模型建立的目的是對(duì)企業(yè)人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化處理，使人員分配達(dá)到最優(yōu)化，人員利用最合理，即得到最優(yōu)化目標(biāo)函數(shù)，這就需要使用相應(yīng)的算法來實(shí)現(xiàn)。本文采用遺傳算法來構(gòu)建人力資源優(yōu)化配置模型，首先作出一系列假設(shè)，如假設(shè)每個(gè)職工只做一份工作，且都能完成一天的工作任務(wù)等，然后明確約束條件，設(shè)定相關(guān)變量符號(hào)，設(shè)某公司有m個(gè)角色，某一階段有n項(xiàng)任務(wù)，各類角色的人數(shù)用r表示（r=1，2，……m），完成所有任務(wù)需要的時(shí)間為t天，角色中的每人i完成的任務(wù)j的量用Nij表示，所需投入的人力資源量用Rij表示，利用遺傳算法可得人力資源優(yōu)化配置模型如下，

引入約束條件，得到所有人力資源有效累積率與其素質(zhì)能力指數(shù)乘積，當(dāng)這一乘積的結(jié)果最大時(shí)，就是人力資源的最優(yōu)化配置結(jié)果。即，取該乘積的最大化為目標(biāo)函數(shù)，也就是人力資源優(yōu)化配置模型，如下

其中，M為角色的素質(zhì)能力。在目標(biāo)函數(shù)中，當(dāng)t的取值越小，則結(jié)果越大，說明人力資源配置越合理。利用該模型對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，可以得到較好的配置結(jié)果。

人力資源戰(zhàn)略是對(duì)公司戰(zhàn)略的一個(gè)具體體現(xiàn)，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要分支，在構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略時(shí)，公司應(yīng)以總體戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，在對(duì)自身戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)確定位基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行合理制定，確保人力資源戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略相一致。數(shù)量是企業(yè)人力資源配置中的一個(gè)重要參數(shù)，對(duì)數(shù)量的合理規(guī)劃設(shè)計(jì)，可以為人力資源優(yōu)化配置的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好條件。采用建模法對(duì)人力資源數(shù)量的優(yōu)化配置進(jìn)行設(shè)計(jì)。首先明確人力資源數(shù)量?jī)?yōu)化配置的一些關(guān)鍵性指標(biāo)，根據(jù)對(duì)健生堂醫(yī)藥零售公司人力資源配置問題啟示，人力資源在數(shù)量配置上優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)將企業(yè)整體利潤(rùn)、工作目標(biāo)、工作負(fù)荷、人均銷售額等作為關(guān)鍵指標(biāo)。公司每個(gè)月設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，讓員工有目標(biāo)的開展零售工作，并將銷售目標(biāo)完成情況與員工薪資直接掛鉤，能夠在一定程度上調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工工作績(jī)效。

確定關(guān)鍵指標(biāo)后，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子技術(shù)等多種現(xiàn)代化技術(shù)構(gòu)建人力資源優(yōu)化配置模型，對(duì)人力資源配置各環(huán)節(jié)、各方面進(jìn)行優(yōu)化處理，包括人力資源數(shù)量的優(yōu)化配置、具體崗位、級(jí)別的優(yōu)化配置、配置方式的優(yōu)化、配置策略的選擇等。通過對(duì)人力資源各方面配置的優(yōu)化處理，優(yōu)化實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整體上企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。除了構(gòu)建配置模型之外，企業(yè)還應(yīng)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行充分利用，ERP系統(tǒng)作為一個(gè)綜合性先進(jìn)企業(yè)資源管理系統(tǒng)，優(yōu)勢(shì)顯著，功能強(qiáng)大豐富，可以成為企業(yè)人力資源優(yōu)化配置強(qiáng)有力的工具，可以很好的滿足企業(yè)人力資源管理需求。

（二）完善人員編制效益考核機(jī)制

人員編制是人力資源配置中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著人力資源優(yōu)化配置結(jié)果，決定著人力資源配置有效性、合理性。鑒于考核是反映人員編制效果的一個(gè)直接有效方法，是能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源優(yōu)化配置提供有用數(shù)據(jù)參考的一個(gè)重要數(shù)據(jù)來源，因而企業(yè)應(yīng)針對(duì)人員編制專門制定一套效益考核機(jī)制，用以對(duì)自身人員編制情況進(jìn)行客觀真實(shí)的反映，對(duì)人員編制效果進(jìn)行有效評(píng)估評(píng)價(jià)。人員編制效果考核機(jī)制的建立，應(yīng)包括未增加編制地區(qū)和新增加編制地區(qū)兩部分，通過對(duì)這兩部分人員編制情況、編制效果的考核，可以相對(duì)全面準(zhǔn)確的反映出企業(yè)人力資源優(yōu)化配置情況。需要注意的是，作為一種考核機(jī)制，考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法最為關(guān)鍵，因而企業(yè)需要對(duì)人員編制效果考核指標(biāo)進(jìn)行合理選取，合理設(shè)定，合理編排，對(duì)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行合理選擇，確保所建立的人員編制效果考核機(jī)制切實(shí)符合自身要求。由于企業(yè)內(nèi)部員工具有流動(dòng)性，崗位級(jí)別要求也會(huì)發(fā)生變化，因而人員編制效果考核機(jī)制需要跟隨企業(yè)發(fā)展進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并在投入使用過程中結(jié)合所暴露出的缺陷與不足加以不斷的改進(jìn)和完善，在強(qiáng)化人員編制效果基礎(chǔ)上，為企業(yè)人力資源優(yōu)化配置提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)支持和參考。

（三）建立完善的員工晉升體系

人力資源配置是為了促進(jìn)員工能力充分發(fā)揮，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高人力資源利用率，因而從員工角度出發(fā)，公司應(yīng)建立一套完善的員工晉升體系，為員工提供較為廣闊的晉升空間與相應(yīng)的晉升平臺(tái)，讓員工意識(shí)到自己在公司有發(fā)展的機(jī)會(huì)。公司應(yīng)將員工晉升體系與薪酬體系、績(jī)效考核體系有效銜接起來，將員工工作績(jī)效，崗位表現(xiàn)等作為其晉升的重要參考內(nèi)容，將員工利益與其晉升相掛鉤，鼓勵(lì)、激勵(lì)員工積極努力工作，不斷提升自身工作能力，提升在工作中的表現(xiàn)。晉升體系，應(yīng)針對(duì)不同級(jí)別的員工設(shè)置不同的晉升標(biāo)準(zhǔn)，原本職位便較高的員工，其晉升標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)設(shè)置的高些，而基層員工晉升標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)?shù)托栽鰪?qiáng)員工提升自我的自信心。

（四）實(shí)施動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，及時(shí)調(diào)配、補(bǔ)充人力資源

根據(jù)崗位、級(jí)別等的不同，企業(yè)員工劃分為多個(gè)層次，企業(yè)人力資源配置包含內(nèi)容諸多。按照動(dòng)態(tài)調(diào)整原則要求，為了保證人力資源配置的合理性，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理機(jī)制來優(yōu)化企業(yè)人力資源配置是非常有效的一個(gè)方法策略。實(shí)施動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，要求企業(yè)對(duì)管理層員工的優(yōu)化配置和基層員工的優(yōu)化配置有區(qū)別的對(duì)待，即采取不同的配置策略，設(shè)置不同的管理目標(biāo)，以保障管理層和基層員工各司其職，促進(jìn)各員工效能充分發(fā)揮[8]。除了要對(duì)配置對(duì)象進(jìn)行分類配置外，還有必要提高配置方法、配置策略選擇的靈活性、適應(yīng)性和范圍的廣泛性，提高配置的動(dòng)態(tài)性，以適應(yīng)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過程中，由員工流動(dòng)、崗位調(diào)整、內(nèi)外部環(huán)境變化等所帶來的不確定性，給其人力資源優(yōu)化配置所帶來的困難與挑戰(zhàn)，通過實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，加強(qiáng)調(diào)配，保證人力資源補(bǔ)充的及時(shí)性，從而加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。

總結(jié)：人員是企業(yè)的重要支撐，是企業(yè)得以繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的根本保障，而人力資源管理、配置則是企業(yè)對(duì)員工能力、技術(shù)進(jìn)行利用的重要手段。在倡導(dǎo)以人為本理念的當(dāng)今社會(huì)，人力資源優(yōu)化配置變得更加重要，企業(yè)應(yīng)不斷探索各種有效方法來優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源利用率，努力實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

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