文/張克義

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架探討

文/張克義

隨著社會的快速發(fā)展，企業(yè)組織形式勢必朝向大型集團企業(yè)發(fā)展，財務(wù)風(fēng)險的危害性與傳導(dǎo)性更加容易發(fā)生，企業(yè)組織規(guī)模愈來愈大，其組織層級更加復(fù)雜，這種危害就更容易發(fā)生。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，財務(wù)風(fēng)險變得更加明顯。那么如何遏制財務(wù)風(fēng)險就是本文所要探討的問題。本文作者通過研究和探討其他論文著作，從企業(yè)發(fā)展的宏觀視角出發(fā)，建立適合集團發(fā)展的財務(wù)風(fēng)險管理體系，并且以系統(tǒng)性、環(huán)境分析起點為原則，構(gòu)建了三個層面，確定構(gòu)建的五要素，確立了新型集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，為如何做好集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理提供了參考。

風(fēng)險管理體系；集團企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險管理框架；財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險存在于任何一種類型的企業(yè)組織形式中，經(jīng)濟形勢時刻變化，經(jīng)濟發(fā)展日新月異，財務(wù)風(fēng)險無論是在重要性還是在危險性上都相對較為突出，重視財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)必須要首先考慮的，因此如何控制財務(wù)風(fēng)險被學(xué)者廣泛論述和研究。集團企業(yè)的規(guī)模大，層級體系多，財務(wù)風(fēng)險管理難度也相應(yīng)增大。二十世紀初，世界著名集團公司相繼破產(chǎn)，如香港百富勤投資集團、日本八百半公司、美國投行貝爾斯登，集團企業(yè)內(nèi)部和外部因素都有放大財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的可能性。同時，美國次貸危機中雷曼兄弟及中國德隆集團的破產(chǎn)也足以讓我們認識到集團企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險。

一、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建

健康的財務(wù)框架增加企業(yè)提高其面對風(fēng)險處理的能力，財務(wù)風(fēng)險框架的建設(shè)應(yīng)應(yīng)遵循如下原則:

（一）系統(tǒng)性原則

集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系是一個系統(tǒng)，財務(wù)管理強調(diào)其整體性，其組成要素共同支撐其財務(wù)系統(tǒng)運行，各組成要素是不可缺少、不可分割的。影響企業(yè)財務(wù)的各組成要素互相關(guān)聯(lián)、共同作用，所形成的一個有機整體。

（二）環(huán)境分析起點原則

首先要闡明什么是環(huán)境，前面提到要構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，那么既然是框架它就存在邊界，邊界之外的因素就是環(huán)境。環(huán)境分析是每個集團企業(yè)制定其戰(zhàn)略目標前的必須課，戰(zhàn)略目標的的基礎(chǔ)就是環(huán)境分析。本文所談到的集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標服從集團企業(yè)戰(zhàn)略目標，兩者具有一致性。

（三）目標導(dǎo)向原則

目標導(dǎo)向原則是指我們在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時，以確立的目標為導(dǎo)向。我們應(yīng)該以目標為導(dǎo)向確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是集團企業(yè)財務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分。

（四）具體問題具體分析原則

集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)成要素依據(jù)企業(yè)環(huán)境變化而變化，具體問題具體分析原則要求企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化對框架構(gòu)成要素進行重新評估、分析，要求集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理在實施目標的過程中要立足于國家現(xiàn)狀，依據(jù)國情，而不是照抄照搬國外的制度、實施措施或框架結(jié)構(gòu)，并且有針對性的不斷完善環(huán)境保護目標中出現(xiàn)問題。

二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建

本文的框架是具有內(nèi)在一致性、按照一定邏輯組成的一系列要素的集合，是解決相關(guān)問題的參照藍圖。COSO的內(nèi)部控制框架和企業(yè)風(fēng)險管理框架理論對實踐具有指導(dǎo)意義，但理論框架的落地需要實施框架來切實解決集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實施問題。

集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的三層結(jié)構(gòu):

（一）目標層。目標是指導(dǎo)實施層依靠目標層進行指導(dǎo)，也是其參考的的重要依據(jù)，最終也是企業(yè)實踐活動的最終歸宿。集團企業(yè)的行動方向就是既定的目標，對其行動成效的考評依據(jù)也是其目標是否實現(xiàn)，無具體目標的行動沒有任何實施價值，沒有目標的實施活動也不能為企業(yè)帶來任何實際效果和提升多少效率。企業(yè)按照環(huán)境分析起點原則進行分析、制定目標，選擇其中切實可行的目標，這就是目標層構(gòu)成的要素。目標包括具體目標和戰(zhàn)略目標，不同結(jié)構(gòu)層級責任主體的目標為具體目標，戰(zhàn)略目標則是企業(yè)層的整體、長期的目標。

（二）管理層。程序方法、責任主體以及保障體系等是管理層的組成要素，目標層進行的實踐活動具體體現(xiàn)在管理層。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的核心部分就是管理層。基礎(chǔ)層的支持和保障是管理層存在基石。目標層是管理層方向，受制于目標層，但其存在對目標層層級目標的實現(xiàn)起決定性作用。管理層是基礎(chǔ)層和目標層之間連接的橋梁，是基礎(chǔ)層的現(xiàn)實表現(xiàn)和目標層的具體實踐。

（三）基礎(chǔ)層?；A(chǔ)層是整個過程的基準點，即企業(yè)所開展的所有管理活動都是為了從目標的建立到目標的完成，從實際出發(fā)所建立的基礎(chǔ)層，是構(gòu)建整個框架的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)層體現(xiàn)了企業(yè)目前面臨的顯示情況和實際狀態(tài)。管理層為基礎(chǔ)層提供保障和支持，同時基礎(chǔ)層也限制和制約管理主體、保障體系和管理活動。

三、結(jié)語

集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險無處不在，財務(wù)管理復(fù)雜多變，我們必須構(gòu)建一個框架，完善整個系統(tǒng)進而通過規(guī)范的體系進行綜合治理。企業(yè)要達到有效、高效管理集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的效率和效果緊緊靠責任主體落實財務(wù)風(fēng)險管理流程和實施程序方法很難完成，我們通過構(gòu)建目標層、管理層和基礎(chǔ)層三個管理層次，這其中又包括五個要素，分別是責任主體、管理目標、保障體系、程序方法和管理基礎(chǔ)。三個層次與五個要素是相互作用，相互聯(lián)系，形成一套完整的管理系統(tǒng)，從而預(yù)防企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

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（作者單位：山東錦潤園林景觀工程有限公司）