黃健江+王祥伍+陳明

任何企業(yè)，都必然圍繞外部?jī)r(jià)值、資源（尤其是核心的生產(chǎn)要素）獲取、對(duì)資源的開(kāi)發(fā)和利用這三個(gè)價(jià)值創(chuàng)造原點(diǎn)來(lái)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

但不同企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)邏輯，并且經(jīng)營(yíng)邏輯的不同，決定著企業(yè)從頂層治理，到戰(zhàn)略，到組織體制，再到管理機(jī)制與隊(duì)伍建設(shè)等各類(lèi)管理活動(dòng)的差異性。

所以，也有人將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，上升為企業(yè)生存之道來(lái)解讀。在我們關(guān)于“事業(yè)、組織與人”的企業(yè)理論中，經(jīng)營(yíng)邏輯與使命宣言是“事業(yè)理論”的兩大核心內(nèi)涵。

拋開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)不說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，通常意義上只有彼此難以兼容并蓄的兩個(gè)類(lèi)型：一是客戶需求導(dǎo)向型；二是技術(shù)立企模式。至于當(dāng)下塵囂泛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，無(wú)非是在此基礎(chǔ)上的某個(gè)變種。

兩種截然不同的經(jīng)營(yíng)邏輯

1.客戶需求驅(qū)動(dòng)的資源整合

直面客戶需求的企業(yè)家，其經(jīng)營(yíng)邏輯往往源自兩個(gè)基點(diǎn)，一是確定性的客戶關(guān)系，譬如說(shuō)就現(xiàn)實(shí)條件而言，只服務(wù)于某一類(lèi)大客戶，或某一群目標(biāo)客戶，那么圍繞這個(gè)客戶的一切相關(guān)需求，只要組織有能力去做，去滿足的，都想盡辦法使之成為企業(yè)的價(jià)值基點(diǎn)，即所謂的范圍經(jīng)濟(jì)學(xué)。

二是從本源性的企業(yè)能力來(lái)說(shuō)，至少在主觀意義上，這一類(lèi)企業(yè)都較為自信、認(rèn)可且推崇資源整合。有的企業(yè)家，可能天生就是資源整合的高手，自然愿意將這種天賦發(fā)揮到極致；有的老板則客觀上也無(wú)他長(zhǎng)，為求生存和發(fā)展，只有基于客戶關(guān)系，發(fā)展出盡可能強(qiáng)的資源整合能力。

客戶需求導(dǎo)向型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，概言之，就是但凡客戶需要，什么都可以整合；整合能力越強(qiáng)，越能從既定客戶那里收獲價(jià)值。

在此之下，存在兩個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)著力點(diǎn)：第一，不斷深化既有的客戶關(guān)系，挖掘和延伸資源整合的價(jià)值；第二，不斷提升資源整合能力，既能在老客戶那里獲得新的價(jià)值，也為拓展新的客戶提供能力支撐。

2.技術(shù)立企型

技術(shù)立企型的企業(yè)不那么關(guān)注客戶關(guān)系，甚至在戰(zhàn)略層面上并不聚焦到現(xiàn)實(shí)的客戶需求上；在內(nèi)生能力方面，這類(lèi)企業(yè)對(duì)資源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不認(rèn)同。

取而代之的是技術(shù)立企型企業(yè)關(guān)注的兩個(gè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)基點(diǎn)，第一，時(shí)間上更具長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，空間上更具普適價(jià)值的市場(chǎng)需求。這種需求，在當(dāng)下可能還不是社會(huì)組織或個(gè)人自覺(jué)的認(rèn)知，而只是時(shí)不時(shí)感受到的痛點(diǎn)。

也有的企業(yè)家，愿意這么去理解這種需求：“它是人類(lèi)生產(chǎn)、生活或社會(huì)治理中重大或至少不能忽視的挑戰(zhàn)”。這種挑戰(zhàn)，基于當(dāng)前可用的資源、技術(shù)及人類(lèi)智慧，很難在根本上予以克服，至多能“減輕一下痛苦，延緩一些痛感”而已。

譬如人們長(zhǎng)久以來(lái)希望能夠一夜之間從北京趕到深圳，或似鳥(niǎo)一般翱翔天際。在現(xiàn)代交通工具誕生之前，與其說(shuō)此類(lèi)普遍人欲是市場(chǎng)需求，倒不如說(shuō)它們不過(guò)是人類(lèi)的理想或幻想。但無(wú)論如何，技術(shù)立企型的企業(yè)確實(shí)是將實(shí)現(xiàn)某一種人類(lèi)理想或幻想當(dāng)作自己經(jīng)營(yíng)的目的。

技術(shù)立企型企業(yè)的第二個(gè)經(jīng)營(yíng)基點(diǎn)，往往是自身?yè)碛星腋叨茸孕诺哪撤N專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。愛(ài)迪生如果不是愛(ài)鉆研的電氣科學(xué)家，蓋茨如果不是癡迷于計(jì)算機(jī)技術(shù)，就不可能創(chuàng)造出通用電氣和微軟這樣的企業(yè)來(lái)。

在這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)基點(diǎn)之上，技術(shù)立企型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，就是誓愿發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，去成就人類(lèi)的某種理想，有一點(diǎn)普羅米修斯盜天火的英雄主義色彩。畢竟，這不是延續(xù)性創(chuàng)新，也不是集成式創(chuàng)新，而是原創(chuàng)型、顛覆式創(chuàng)新。

其價(jià)值創(chuàng)造是循著“理論研究——關(guān)鍵技術(shù)突破——產(chǎn)品研發(fā)——實(shí)驗(yàn)（不斷擴(kuò)大的）——試范應(yīng)用——市場(chǎng)推廣與營(yíng)銷(xiāo)——銷(xiāo)售與服務(wù)”的串行路徑循序鋪開(kāi)的，必須要忍受長(zhǎng)時(shí)間的商業(yè)寂寞，經(jīng)歷漫長(zhǎng)的從不確定性逐步抬升為確定性而又充滿挫敗曲折的心理煎熬才行。

技術(shù)立企型企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯首先關(guān)注技術(shù)與知識(shí)積累，要練就能攬瓷器活的金剛鉆！因此聚焦于研發(fā)是它經(jīng)營(yíng)邏輯中第一順位的東西。在“金剛鉆”逐步成形的基礎(chǔ)上和過(guò)程中，企業(yè)才會(huì)加大對(duì)商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的關(guān)注。

對(duì)很多技術(shù)立企型企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多技術(shù)研發(fā)出來(lái)后并不一定能馬上實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值，但是不代表他們就不會(huì)去做。當(dāng)越來(lái)越多的技術(shù)儲(chǔ)備起來(lái)了，產(chǎn)品線自然而然就越來(lái)越豐富。

就像華為，厚積薄發(fā)了許多年，做智能化的移動(dòng)信息終端就成為必然的事情，現(xiàn)在居然牛到可以向蘋(píng)果收專(zhuān)利費(fèi)，跟三星打知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司。

經(jīng)營(yíng)邏輯分道揚(yáng)鑣的根本

經(jīng)營(yíng)邏輯是選擇的產(chǎn)物。外部環(huán)境對(duì)任何企業(yè)都一樣，然而不同企業(yè)為何會(huì)選擇不同的經(jīng)營(yíng)邏輯？驅(qū)動(dòng)因素不在環(huán)境，而在于企業(yè)。進(jìn)一步說(shuō)，在于決定企業(yè)方向的企業(yè)家，他的能力和精神特質(zhì)。

企業(yè)家不同的能力和精神特質(zhì)，決定他如何去認(rèn)知經(jīng)營(yíng)的基點(diǎn)。第一，他看到的是現(xiàn)實(shí)的客戶需求，還是當(dāng)前根本沒(méi)有現(xiàn)實(shí)需求而只屬于為了從根本上解決人類(lèi)痛點(diǎn)的遠(yuǎn)大夢(mèng)想。第二，他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的自信心，是來(lái)源于同人打交道，以資源整合為主；還是專(zhuān)注于做事，以研發(fā)積累知識(shí)和技術(shù)能力為主。

1.能力

這里能力特征主要包括由身體素質(zhì)、家世熏陶、所接受的教育與訓(xùn)練，以及創(chuàng)業(yè)前的工作經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中因?yàn)槌晒Χ徽驈?qiáng)化的行為模式等等因素綜合起來(lái)而造成的模型化的做人做事能力。

龍生九子，各有不同。譬如說(shuō)，一個(gè)人是技術(shù)專(zhuān)家出身，那么他選擇技術(shù)立企方向的可能性大一些；另一個(gè)教育與工作背景主要集中在營(yíng)銷(xiāo)與客戶服務(wù)領(lǐng)域，則面向特定客戶需求走資源整合的道路往往成為其優(yōu)先的選擇。

2.企業(yè)家精神追求

與企業(yè)家精神相比，能力因素在企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯選擇中的權(quán)重更小一些。企業(yè)家的精神特質(zhì)，可能是經(jīng)營(yíng)邏輯分道揚(yáng)鑣的核心驅(qū)動(dòng)因素。

企業(yè)家精神有共性的因素。不論遵循哪一種經(jīng)營(yíng)邏輯，創(chuàng)新精神都是企業(yè)家所共有的。但稍加細(xì)致分析，不同經(jīng)營(yíng)邏輯所蘊(yùn)含的創(chuàng)新精神特質(zhì)是有所差別的。

不同的經(jīng)營(yíng)邏輯各有短長(zhǎng)

1.現(xiàn)金流，有人歡喜有人愁

客戶需求驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)邏輯，在創(chuàng)業(yè)階段，往往發(fā)育出兩種階段性的核心能力：一是前端的客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)能力，不論是既有客戶的深化和維護(hù)，還是新客戶的拓展，都是企業(yè)十分關(guān)注的。二是后端的資源整合能力，包括供應(yīng)商管理、合作伙伴關(guān)系建設(shè)以及商業(yè)模式設(shè)計(jì)等等。有的企業(yè)前端強(qiáng)，有的企業(yè)后端棒。兩端都不強(qiáng)，就是最早死的那一批。

這兩種核心能力，都是直接瞄準(zhǔn)客戶價(jià)值創(chuàng)造的，或者說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造的鏈條相對(duì)比較短，因而與技術(shù)立企型企業(yè)相比，客戶需求驅(qū)動(dòng)的企業(yè)更容易獲得現(xiàn)金流，甚至能夠很快建立起基于短期運(yùn)營(yíng)盈余的正循環(huán)，因而中基層的士氣容易維持在較高的水平。

而技術(shù)立企型企業(yè)因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造鏈條比較長(zhǎng)，稍有不慎就可能步入創(chuàng)新陷阱，或因長(zhǎng)期投入不見(jiàn)成效而造成基層干部與員工的士氣低靡，或現(xiàn)金斷流而崩盤(pán)。這種經(jīng)營(yíng)邏輯下，技術(shù)立企型的企業(yè)家不僅自身要有很強(qiáng)的韌性，更需要面對(duì)內(nèi)外部挑戰(zhàn)，發(fā)育出一些必要的愿景激勵(lì)能力，在某些批評(píng)家那里，也可能被定性為“忽悠”，以便獲得融資以保障現(xiàn)金流和內(nèi)部士氣。

2.有的情商高，有的講秩序

需求導(dǎo)向型企業(yè)的兩種核心能力都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是人際能力是核心與關(guān)鍵，往往強(qiáng)于與事打交道的能力。所以不論外部運(yùn)作還是內(nèi)部管理，這類(lèi)企業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出很高的靈活性和彈性，發(fā)展出高水平的情商文化，但也稍顯圓滑世故，重體驗(yàn)而不一定那么強(qiáng)調(diào)邏輯。由此，組織管理上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求較高，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和理性秩序的要求相對(duì)較低。

長(zhǎng)而久之，在文化上，需求驅(qū)動(dòng)型組織可能會(huì)滋生出一些山頭文化，有時(shí)甚至尾大不掉。這是需求驅(qū)動(dòng)型企業(yè)在組織建設(shè)上從一開(kāi)始就必須關(guān)注到的風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)立企型組織則正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，從老板到員工都聚焦于做事，重理性、講邏輯，情商則較低。由此在組織上，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和秩序的要求較高，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求相對(duì)較低。

既要堅(jiān)守理性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪路绞?，又要?qū)動(dòng)基于信心的員工士氣。前者重務(wù)實(shí)，后者求務(wù)虛。這兩者之間多少有一些矛盾，創(chuàng)業(yè)中的技術(shù)立企型企業(yè)能不能處理好，將在很大程度上影響其成功的可能性與成長(zhǎng)的空間。

3.前端強(qiáng)的也要合理地布局中臺(tái)，中臺(tái)強(qiáng)的必須完善前端

在社會(huì)分工之下，需求驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)若欲求得持續(xù)的生存甚至謀求做大做強(qiáng)，必定要聚焦到某一個(gè)或某一類(lèi)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，逐步發(fā)育這個(gè)方面的“足夠”專(zhuān)業(yè)的與事打交道的能力。這其中，有研發(fā)、生產(chǎn)、交付和售后維護(hù)服務(wù)等運(yùn)營(yíng)過(guò)程。所以，很多遵循客戶需求驅(qū)動(dòng)資源整合邏輯的企業(yè)，在外表上長(zhǎng)得與技術(shù)立企型企業(yè)并無(wú)多大差異。

同樣道理，技術(shù)立企型組織，基于技術(shù)積累和研發(fā)成果，必須要不斷完善人們可以看得見(jiàn)的那一部分“樹(shù)”，包括供應(yīng)鏈體系，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、推廣與產(chǎn)業(yè)合作，發(fā)展銷(xiāo)售渠道與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等等。這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)往往從上至下都不太善于授權(quán)，需要加大力度學(xué)習(xí)與各色人等交往的情商型能力，得在實(shí)踐中變得更加尊重客戶、尊重供應(yīng)商、尊重市場(chǎng)合作伙伴等等。

4.中臺(tái)戰(zhàn)略：需求驅(qū)動(dòng)型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路

客戶需求驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，在大的市場(chǎng)環(huán)境不變的情況下，或許比較容易獲得并保有生存的能力，但它的夢(mèng)魘般的難題是，如何求得更好更持續(xù)的活法！

僅靠直接強(qiáng)化“客戶關(guān)系”和“資源整合”這兩個(gè)能力顯然不那么足夠。換句話說(shuō)，這兩個(gè)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)持續(xù)生存所必須具備的基礎(chǔ)能力，只發(fā)揮保健作用；更關(guān)鍵、更核心的能力，一定是某種基于資源整合而能持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值的做事能力。我們一般可以把它稱(chēng)為架構(gòu)能力。

架構(gòu)，概要地說(shuō)，又可以分為兩種大架構(gòu)：（1）與直接創(chuàng)造客戶價(jià)值，滿足客戶需求相關(guān)的是業(yè)務(wù)架構(gòu)，也就是基于業(yè)務(wù)分析和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)功能模塊之上的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法；（2）與社會(huì)化整合資源對(duì)應(yīng)的，是基于某種技術(shù)路線、技術(shù)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展和插入式的技術(shù)中間件，構(gòu)筑技術(shù)解決方案的系統(tǒng)設(shè)計(jì)模式。

企業(yè)必須基于過(guò)往經(jīng)營(yíng)客戶、服務(wù)客戶所獲得的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)積累，以及對(duì)目標(biāo)客戶及其需求發(fā)展趨勢(shì)的深入理解，沉淀并不斷提升業(yè)務(wù)架構(gòu)能力，這是需求驅(qū)動(dòng)型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一個(gè)能力原點(diǎn)；同時(shí)，企業(yè)必須不斷關(guān)注相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可供整合利用的技術(shù)，強(qiáng)化技術(shù)應(yīng)用研究和集成創(chuàng)新，不斷積累在經(jīng)濟(jì)有效性基礎(chǔ)上的，滿足客戶需求，提升客戶體驗(yàn)的技術(shù)架構(gòu)；進(jìn)而，基于技術(shù)架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)能力，瞄準(zhǔn)特定的客戶需求，為期定制解決方案，從中收獲市場(chǎng)價(jià)值。

立足客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)和資源整合能力，圍繞技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)以及面向特定需求的解決方案，打造經(jīng)營(yíng)的前、中、后臺(tái)；進(jìn)而提升研產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程的一體化銜接與協(xié)同水平，確保快速響應(yīng)需求和經(jīng)濟(jì)有效的交付，大體是需求驅(qū)動(dòng)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

緣于面向客戶需求快速、經(jīng)濟(jì)和有效地整合資源的需要，成功的需求驅(qū)動(dòng)型企業(yè)一般很早就學(xué)會(huì)授權(quán)，并基于授權(quán)/分權(quán)，構(gòu)建起責(zé)權(quán)利一體化的價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配體制和機(jī)制。

但現(xiàn)在，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的那些決定公司是否有未來(lái)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（即重要業(yè)務(wù)與技術(shù)架構(gòu)能力建設(shè)及其發(fā)揮）上，繼續(xù)按授權(quán)/分權(quán)模式來(lái)組織，必定不能成功；而必須按相對(duì)更加集權(quán)的模式，構(gòu)建起基于專(zhuān)業(yè)化分工的一體化協(xié)同體制；同時(shí)，又要與靈活適應(yīng)客戶需求的前端組織無(wú)縫協(xié)同、有效銜接，才能解決問(wèn)題。在組織理論上，企業(yè)需要有新的思維、學(xué)習(xí)新的能力、構(gòu)建新的文化，設(shè)計(jì)更加復(fù)雜的體制機(jī)制，這個(gè)挑戰(zhàn)是極其巨大的！

5.學(xué)會(huì)在授權(quán)中發(fā)揮前端組織的能量

技術(shù)立企型企業(yè)既有了相對(duì)領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，又無(wú)現(xiàn)金流之虞，則組織便在戰(zhàn)略意義上走出了生存危機(jī)狀態(tài)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入追求持續(xù)發(fā)展的新階段。

在這個(gè)階段，企業(yè)一方面要在技術(shù)積累和研發(fā)上保持領(lǐng)先地位，造成難以動(dòng)搖的差異化優(yōu)勢(shì)；另一方面，這些技術(shù)積累和研發(fā)成果能否找到有商業(yè)價(jià)值的應(yīng)用方向，形成現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，并通過(guò)有效的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)價(jià)值最大化。這是其持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵命題。

如前所述，在生存問(wèn)題沒(méi)得到解決之前，技術(shù)立企型企業(yè)會(huì)在資源配置和運(yùn)營(yíng)重心上嚴(yán)重傾斜到技術(shù)研發(fā)與積累之上，對(duì)可以看到的“樹(shù)”，組織只會(huì)從保障現(xiàn)金流的角度予以關(guān)注。

但轉(zhuǎn)入追求持續(xù)發(fā)展階段后，組織要對(duì)資源配置和運(yùn)營(yíng)重心做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。雖然技術(shù)研發(fā)與積累仍然是優(yōu)先級(jí)第一的工作，但對(duì)可以看得到的“樹(shù)”（比喻技術(shù)立企型企業(yè)）的投入與運(yùn)營(yíng)關(guān)注度必須顯著抬升。

在有的公司，甚至可能提出“兩手抓”的策略，一手抓保持技術(shù)領(lǐng)先地位；一手抓技術(shù)成果的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化。如果不做這樣的調(diào)整，企業(yè)的發(fā)展便不能持續(xù)。

技術(shù)成果的市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)化，在組織上必然要求適度的授權(quán)和分權(quán)模式，否則前端組織很難高效率地靈活響應(yīng)市場(chǎng)需求。這個(gè)時(shí)候，具有相當(dāng)授權(quán)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)組織、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)組織必須逐步完善起來(lái)，并與后端高度一體化運(yùn)作的技術(shù)體系實(shí)現(xiàn)有效銜接。

成功的技術(shù)立企型組織在此之前一般都是按集權(quán)模式組織并運(yùn)行的，上上下下都很習(xí)慣統(tǒng)一部署，各司其職，理性協(xié)同的工作方式。突然之間，前端組織轉(zhuǎn)換成授權(quán)模式，內(nèi)部協(xié)同立馬會(huì)面臨不適；并且老板自己也可能成為新體制的障礙——不舍得放權(quán)，事就干不成；分權(quán)過(guò)度，反過(guò)來(lái)又沖擊了后端必須要保有的秩序。

那么這里可以介紹一下華為的經(jīng)驗(yàn)，就是不斷強(qiáng)化對(duì)前端的授權(quán)，按“少將排長(zhǎng)”的導(dǎo)向建組織配能力，所謂的“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚并指揮炮火”，要求在“上甘嶺上提拔干部”等等，同時(shí)保持必要的約束：“呼喚炮火是需要付出代價(jià)的”。

按MM&IPD模式來(lái)組織產(chǎn)品的市場(chǎng)管理和集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，基于技術(shù)積累，通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)平臺(tái)不斷拓展市場(chǎng)績(jī)效。無(wú)論如何，能否學(xué)會(huì)在看得見(jiàn)的“樹(shù)”上有效地授權(quán)/分權(quán)，是技術(shù)立企奠定持續(xù)發(fā)展能力的試金石。

亞分類(lèi)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的嬗變

構(gòu)建起兩大類(lèi)經(jīng)營(yíng)邏輯的理論模型之后，返回到實(shí)踐中，我們可以看到任何一類(lèi)經(jīng)營(yíng)邏輯內(nèi)部，又都可以進(jìn)一步做細(xì)分的。

比如說(shuō)，在需求驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)邏輯里，有的企業(yè)會(huì)更加專(zhuān)注于客戶經(jīng)營(yíng)的確定化，由此其整合資源的面會(huì)更加廣闊，甚至演變?yōu)闄C(jī)會(huì)主義的生存策略；另一些企業(yè)，則可能強(qiáng)化資源整合能力，由此必然聚焦到越來(lái)越確定的某個(gè)具體專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里，成為這個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的需求響應(yīng)“專(zhuān)家”；進(jìn)而，它可以獲得更多的客戶。

技術(shù)立企型經(jīng)營(yíng)邏輯基于集成產(chǎn)品和技術(shù)演進(jìn)的分野，也存在類(lèi)似情況。特別關(guān)注技術(shù)演進(jìn)的，會(huì)蛻變?yōu)槟硞€(gè)非常專(zhuān)業(yè)的技術(shù)廠商，其產(chǎn)品與服務(wù)不大可能獨(dú)立面向終端市場(chǎng)，而是成為眾多應(yīng)用市場(chǎng)中不同集成產(chǎn)品廠商的零部件供應(yīng)商；特別關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的，則可能越來(lái)越關(guān)注縮短與市場(chǎng)和客戶需求的距離，逐漸演變成面向某一類(lèi)市場(chǎng)的集成產(chǎn)品供應(yīng)商。

就單個(gè)企業(yè)而言，在其不同的發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)邏輯可能會(huì)在大類(lèi)內(nèi)部適當(dāng)演化，但除非驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的企業(yè)家精神發(fā)生根本性的變化，否則企業(yè)很難直接從需求驅(qū)動(dòng)型演變?yōu)榧夹g(shù)立企型的經(jīng)營(yíng)邏輯，反之亦然。

就專(zhuān)注于單個(gè)業(yè)務(wù)的組織而言，經(jīng)營(yíng)邏輯的粗線條變化路徑大體就是這樣。但我們知道，很多組織并不只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)。從單一業(yè)務(wù)到多項(xiàng)、多類(lèi)、多條業(yè)務(wù)并行發(fā)展，從單業(yè)務(wù)組織轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)體系，往往是企業(yè)不斷生長(zhǎng)的必然路徑。

對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯分析，或許不能直接照套上述模型，需要管理者和咨詢顧問(wèn)增強(qiáng)系統(tǒng)分析與架構(gòu)的能力，首先將集團(tuán)化企業(yè)按業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，了解各個(gè)單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)邏輯；接下來(lái)再按集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)成功的可能選擇或必由之路，將這些單一業(yè)務(wù)有機(jī)組合起來(lái)，確定業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的分工與協(xié)同關(guān)系。這時(shí)，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在邏輯，自然而然就浮顯出來(lái)了。