羅鳴（中國石油四川自貢銷售分公司，四川 自貢 643000）

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淺析加油站管理中團(tuán)隊管理模式及其運作

羅鳴
（中國石油四川自貢銷售分公司，四川 自貢 643000）

摘要：加油站管理是石油銷售企業(yè)管理的基礎(chǔ)，隨著企業(yè)競爭環(huán)境的加劇，傳統(tǒng)的加油站管理模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的管理模式有著巨大的潛力，是順應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的創(chuàng)新和實踐。

關(guān)鍵詞：加油站；管理模式；制度創(chuàng)新；團(tuán)隊管理

針對目前加油站管理存在的問題，本著制度創(chuàng)新、提高管理水平的原則，設(shè)計了團(tuán)隊管理模式及其運作方法，使之能夠更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

一、傳統(tǒng)加油站管理模式存在的問題

1.不利于加油站整體協(xié)調(diào)發(fā)展。根據(jù)加油站的地理位置，分區(qū)域成立片區(qū)，片區(qū)作為公司的管理部門，主要工作是稽查考核、任務(wù)下達(dá)、精神傳達(dá)等，行使的多是執(zhí)行權(quán)，對加油站很少有自主經(jīng)營和現(xiàn)場管理。加油站由于地理位置和銷量的差異，員工之間收入差異大，管理水平參差不齊的情況屢見不鮮。

2.油站經(jīng)理精力有限，個人特長不能最大限度的發(fā)揮。油站經(jīng)理負(fù)責(zé)加油站大小事務(wù)，小到頂班加油，大到迎接檢查，特別是區(qū)鄉(xiāng)小站，由于人手緊張，油站經(jīng)理身兼綜合管理員、計量員等崗位，對加油站的現(xiàn)場管理、內(nèi)務(wù)管理、賬務(wù)管理、數(shù)質(zhì)量管理等都要負(fù)責(zé)，涉及不少具體事務(wù)，沒有時間和精力去跑市場，開發(fā)客戶，個人特長也不能最大限度的發(fā)揮。

3.組織觀念淡化，集體意識不強(qiáng)。很多員工覺得管理是油站經(jīng)理、片區(qū)的事情，懶的參與，而油站經(jīng)理遇到重大事件，都要求片區(qū)層面協(xié)調(diào)解決，自己想辦法添措施的時候不多，員工工作主動性不強(qiáng)，缺乏主人翁意識，導(dǎo)致了基層員工的組織觀念淡化，集體意識不強(qiáng)。

二、加油站團(tuán)隊管理模式的設(shè)計

1.什么是團(tuán)隊管理。團(tuán)隊管理就是把一定區(qū)域內(nèi)，市場關(guān)聯(lián)度高、客戶類型相近的幾座加油站組合成一個整體，由一名團(tuán)隊經(jīng)理和若干名團(tuán)隊副經(jīng)理分工協(xié)作，形成一個共同運行、榮辱與共的管理實體。團(tuán)隊管理不是加油站之間的簡單組合，也不是單純管理模式上的創(chuàng)新，是當(dāng)前市場形勢下，提高效率效益和管理水平的有效措施。

2.組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置。組織機(jī)構(gòu)涉及三個層面，分別是管理層、執(zhí)行層、操作層；崗位設(shè)有團(tuán)隊經(jīng)理崗、副經(jīng)理崗、值班經(jīng)理崗、加油員崗。我們把地域相鄰的4個加油站組成一個團(tuán)隊，在4個加油站的所有員工中，選拔1名團(tuán)隊經(jīng)理和4名團(tuán)隊副經(jīng)理。

3.團(tuán)隊成員分工。團(tuán)隊經(jīng)理負(fù)責(zé)團(tuán)隊的總體協(xié)調(diào)， 4名副經(jīng)理分別負(fù)責(zé)團(tuán)隊內(nèi)加油站的經(jīng)營工作、安全及數(shù)質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理及財務(wù)、非油和加油卡管理。經(jīng)理、副經(jīng)理既是團(tuán)隊成員也是各加油站的管理者，當(dāng)團(tuán)隊經(jīng)理或者副經(jīng)理不在加油站時，由值班經(jīng)理代為管理加油站，值班經(jīng)理主要合并了綜合管理員、計量員、便利店主管及發(fā)卡員的工作。

三、加油站團(tuán)隊管理模式的運作

1.團(tuán)隊管理理念。制定明確的經(jīng)營管理目標(biāo)，提出切實可行的工作方法，以經(jīng)營為重點，以管理為抓手，實現(xiàn)加油站可持續(xù)發(fā)展。

2.團(tuán)隊經(jīng)營思路。在團(tuán)隊管理模式下，團(tuán)隊經(jīng)理要站在全局的高度考慮團(tuán)隊的發(fā)展方向和工作目標(biāo)，分管各專業(yè)線的副經(jīng)理要提高各專業(yè)線管理水平，促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)各加油站協(xié)調(diào)發(fā)展，提高整體管理水平。在經(jīng)營中，團(tuán)隊要避免相鄰加油站之間為爭奪客戶形成的惡性競爭，要對客戶群體進(jìn)行分析，結(jié)合團(tuán)隊內(nèi)加油站的特性進(jìn)行資源整合，靈活調(diào)配團(tuán)隊內(nèi)所有加油站的資源為客戶提供個性化服務(wù)，從而提高團(tuán)隊的整體競爭力。另外，團(tuán)隊可根據(jù)各加油站的日銷量、柴汽比、提槍率等因素，綜合測算勞動量，為各站合理配置人員，盡量讓所屬加油站同崗位員工的工作量相當(dāng)。團(tuán)隊管理模式讓加油站在經(jīng)營和員工分配上有更多的自主權(quán)。

3.團(tuán)隊考核方法。公司對團(tuán)隊整體進(jìn)行考核，不再分站下指標(biāo)，團(tuán)隊根據(jù)工作實際，制定自己的考核辦法和薪酬二次分配方案。團(tuán)隊實行“同崗?fù)昙涌己藘冬F(xiàn)”的激勵機(jī)制，考核分經(jīng)營和管理兩個類別。員工按出機(jī)銷量占90%，日常工作表現(xiàn)占10%考核，日常工作表現(xiàn)主要涉及現(xiàn)場服務(wù)水平、促銷意識、安全意識。每月團(tuán)隊根據(jù)員工得分情況，以多勞多得、獎優(yōu)罰劣的原則進(jìn)行薪酬的二次分配。雖然是同工同酬，但是干多干少不一樣，每個人的收入自然不一樣。

四、加油站團(tuán)隊管理模式的優(yōu)勢

1.組織機(jī)構(gòu)扁平化。團(tuán)隊管理模式的建立減少了片區(qū)管理層，精減了冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織機(jī)構(gòu)。公司的各項決策直接傳達(dá)給團(tuán)隊，團(tuán)隊的需求直接向公司職能部門提出，這種模式加快了信息傳遞速度，使決策更快更有效得以實施。

2.團(tuán)隊內(nèi)分工專業(yè)化。團(tuán)隊內(nèi)的成員沒有上下級之分，都是分工協(xié)作的伙伴關(guān)系，團(tuán)隊內(nèi)的成員根據(jù)每個人的特長進(jìn)行不同專業(yè)線工作。團(tuán)隊成員各司其職，取長補(bǔ)短，內(nèi)部分工更加細(xì)致、更加專業(yè)。

3.經(jīng)營管理自主化。團(tuán)隊內(nèi)的管理人員在負(fù)責(zé)團(tuán)隊專業(yè)線工作的同時，還兼任加油站經(jīng)理崗位。這種模式實現(xiàn)了時間、空間、管理和經(jīng)營等四個維度下的生產(chǎn)力的優(yōu)化配置。這種優(yōu)化可以使團(tuán)隊根據(jù)加油站實際，貼近市場，制定適合自身發(fā)展的經(jīng)營策略，行使更多的經(jīng)營自主權(quán)。

4.自身價值得以實現(xiàn)。團(tuán)隊管理模式讓團(tuán)隊內(nèi)的員工形成了一個命運共同體，加上配套激勵機(jī)制，員工的積極性被充分調(diào)動起來，改變了以往模式下被動的局面，員工的想法、思路能夠在工作中得到實現(xiàn)，如果說原來干的是一份工作那么現(xiàn)在干的就是一份事業(yè)。

結(jié)束語：企業(yè)改革發(fā)展需要創(chuàng)新和實踐，目前加油站團(tuán)隊管理還沒有一個統(tǒng)一的模式，在實施過程中也會碰到一些問題和困難，但團(tuán)隊的作用是顯而易見的，團(tuán)隊管理模式也必然是適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的一種創(chuàng)新和實踐。

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中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1671-864X（2016）02-0290-01