謝丹丹

《隱形冠軍》一書作者赫爾曼·西蒙認為：一個國家若想取得出口成功，確實需要大公司，但是如果想做到表現(xiàn)超群，必須依靠那些擁有強大國際競爭力的中小企業(yè)，后者就是“隱形冠軍”。

1986年，赫爾曼·西蒙第一次提出“隱形冠軍”的概念，含義包括：

其一，它必須擁有其產(chǎn)品的國際市場份額的第一或第二的位置；

其二，它必須是鮮為人知的中小公司；

其三，一家隱形冠軍公司應(yīng)該是社會知名度低的公司。

在隱形冠軍中，大部分企業(yè)因為不和終端消費者產(chǎn)生直接聯(lián)系，而不為人所知。但是在其客戶眼里，卻享有至高無上的聲譽和具有不可替代的地位，而它們中的大部分企業(yè)就是中間制造商。

過去25年，赫爾曼·西蒙收集了全世界3000家隱形冠軍公司的數(shù)據(jù)，德國擁有1307家隱形冠軍，是數(shù)量最多的國家，約為中國的19倍。為什么中國缺乏“隱形冠軍”？

和德國制造相比，中國制造大多科技含量低、價格低廉、附加值不高。在這樣的背景下，2015年年底，中央提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，中間制造商也由此成為轉(zhuǎn)型升級的重要一環(huán)。若干年后，從它們中能否走出一批“隱形冠軍”呢？本文試圖通過對德國“隱形冠軍”的探析，以期為中國企業(yè)帶來一些啟示。

建立質(zhì)量優(yōu)勢？靠研發(fā)

在德國，65%的中小企業(yè)參與研發(fā)活動，40%的中小企業(yè)有專門的研發(fā)部門。隱形冠軍公司一開始往往針對“縫隙市場”，一旦在細分市場建立質(zhì)量優(yōu)勢，就會不斷加大研發(fā)投入，通過創(chuàng)新擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。

德國有一家做汽車開關(guān)的企業(yè)，大眾、奔馳、寶馬都是它的客戶，它引領(lǐng)了汽車開關(guān)行業(yè)的變革。頗為驚人的是，該公司每年會拿出利潤的10%投入到研發(fā)中。

但在中國，企業(yè)對研發(fā)的投入少得可憐。以發(fā)展成熟的汽車廠商為例，同一個零部件的供應(yīng)商往往幾十上百家，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，且以低價作為主要的競爭方式。

據(jù)詩道芬咨詢經(jīng)理黃軍祥介紹，在德國的汽車行業(yè)，類似的中間制造商不再單純給車廠提供某個簡單的零件，而是提供一個包含某個功能的組合模塊。以熟悉的手機行業(yè)為例，現(xiàn)在的趨勢是從提供玻璃到提供一塊包含很多科技元素，例如壓力觸感等多功能的手機屏幕。這樣的好處顯而易見，除了能在組合過程中獲取額外利潤外，還能增強下游廠商對其的依賴性。

據(jù)介紹，與大企業(yè)每年從營收中拿出某一固定比例的研發(fā)費用不同，德國中小型企業(yè)通常是項目導(dǎo)向型的研發(fā)策略，他們認為，這種策略會產(chǎn)生更多成果，同時更節(jié)省費用。

黃軍祥認為，現(xiàn)在國家從戰(zhàn)略層面提出“供給側(cè)改革”，其中很重要的一個目的是要減輕企業(yè)負擔(dān)，讓企業(yè)將更多的資金投入到研發(fā)上。

獲得市場優(yōu)勢？靠價值主導(dǎo)

但如果認為德國中小企業(yè)的創(chuàng)新僅僅體現(xiàn)在技術(shù)層面，那就大錯特錯了。和大公司相比，隱形冠軍更注重技術(shù)和客戶需求的結(jié)合，即如何通過技術(shù)更好地滿足客戶的需求。事實上，它們將市場和技術(shù)看得同等重要。

德國有一家做螺絲的Wurth公司，在全世界同行業(yè)中銷售額最高。在建筑業(yè)要用到大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正合適的一套卻很費時。這家企業(yè)做了一個創(chuàng)新，給同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀貼上同樣顏色的小標簽，找起來就方便多了。這樣的改進并非高科技，卻對客戶有非常大的價值。

在對隱形冠軍的調(diào)查中，赫爾曼·西蒙發(fā)現(xiàn)，其中65%的企業(yè)都認為它們很好地滿足了客戶的需求，而且將客戶需求和技術(shù)相結(jié)合。而在這一點，只有19%的大型普通企業(yè)能做到。對于隱形冠軍而言，它們的戰(zhàn)略是價值主導(dǎo)，而非價格主導(dǎo)。

同樣的，在德國，一家生產(chǎn)白電機的企業(yè)在服務(wù)模式上進行了創(chuàng)新。通常來說，企業(yè)在使用大型機械設(shè)備的時候，最擔(dān)心設(shè)備出故障。一方面造成產(chǎn)能損失，另一方面維修成本高。該公司做了一個重要改進：在售賣設(shè)備的同時，給企業(yè)提供設(shè)備監(jiān)控的數(shù)據(jù)服務(wù)，監(jiān)測設(shè)備的運營狀態(tài)，及時預(yù)警。通過這種新的服務(wù)模式，該公司抓住了客戶需求，成功打開了市場。

如何行銷全球？靠“工匠精神”

德國企業(yè)是創(chuàng)新的，同時也是保守的。隨著全球化和專業(yè)分工的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始在全球范圍內(nèi)尋找產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴。但是在德國，更多的隱形冠軍傾向于“制造”，而非“購買”，它們不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不熱衷于業(yè)務(wù)外包。

在德國，一些隱形冠軍還建立了自己的機械加工廠。盡管市場上擁有同類的高品質(zhì)機械，但它們依然認為，這樣的機械不確定能否生產(chǎn)出自己想要的產(chǎn)品。只有在價值鏈上深挖，才能擁有自己獨特的工藝、獨特的機械設(shè)備，也才能控制自己的原材料，從而創(chuàng)造獨特品質(zhì)的產(chǎn)品。

這看起來似乎有悖于潮流。但事實上它們相信，所有獨創(chuàng)性的東西都必須依靠自己內(nèi)部的力量來完成，這樣才能保持真正的競爭優(yōu)勢。

然而在中國，更多的中小企業(yè)則過早地啟動多元化。因為它們擔(dān)心，如果只專注在一個狹小的領(lǐng)域，市場就會變得很小。曾經(jīng)有人問德國企業(yè)：你們把產(chǎn)品質(zhì)量做得這么好，客戶一輩子只買一次，你們怎么賺錢？

德國人的回答是：我不是盯著這些人，不是要賣給他再換。我的產(chǎn)品可以賣到全世界，假如全世界有1億客戶，即使客戶一輩子只買一個產(chǎn)品，我的市場也足夠大。

在德國企業(yè)眼里，做大市場的唯一途徑是全球化，專注于做好一個產(chǎn)品，然后將其推向全球市場。德國的“工匠精神”在這一點得以絕好的體現(xiàn)。

“中國制造”升級？學(xué)習(xí)德國

然而，在過去相當(dāng)長的一段歷史時期內(nèi)，“德國制造”與如今的“中國制造”別無兩樣——曾經(jīng)也是低端和劣質(zhì)的代名詞，但最后在德國政府以及企業(yè)家的努力下，“德國制造”的形象大為改觀。當(dāng)前，“中國制造”也迎來了轉(zhuǎn)型升級的時代結(jié)點。

隱形冠軍給中國企業(yè)，尤其是中間制造商帶來哪些重要啟示？

黃軍祥認為，首先最重要的一點是要專注，不要求大、求多元化，將有限的資源聚焦在一個領(lǐng)域。其次，重視研發(fā)投入。企業(yè)越艱難，越要投入，只有這樣，才能活到下一個十年。再者，要善于借助外部的力量，一方面借助國家提供的資源上的支持、稅收上的便利；另一方面以政策為導(dǎo)向，無論是“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，還是“中國制造2025”，企業(yè)都應(yīng)根據(jù)這些具體的指南和標準來規(guī)劃、細化企業(yè)的發(fā)展方向，站在巨人的肩膀上會看得更遠。

在黃軍祥看來，和德國制造當(dāng)初的境遇相比，當(dāng)下的“中國制造”擁有兩個前所未有的機遇：一是龐大的中國市場，這是德國企業(yè)無法企及的。二是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，全球所有企業(yè)都站在同一起跑線上，中國企業(yè)享有同等的機會。