王挺

摘 要 企業(yè)集團是一種高級企業(yè)組織形式，它是經(jīng)濟發(fā)展與生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢之一。自改革開放以來，我國企業(yè)集團數(shù)量一直處于增長狀態(tài)，企業(yè)集團的規(guī)模也在不斷擴大，在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中扮演了重要的角色。對于企業(yè)集團本身而言，日常財務(wù)管理是其經(jīng)營過程中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)內(nèi)控的核心構(gòu)成，財務(wù)管理出現(xiàn)問題，必然會給企業(yè)運營帶來阻礙，甚至?xí)绊懫髽I(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?；诖耍疚膶ζ髽I(yè)集團財務(wù)管理過程中存在的問題進行了分析，并提出了相關(guān)完善建議，以供參考。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 財務(wù)管理 經(jīng)濟效益

一、財務(wù)管理的內(nèi)涵及目標(biāo)分析

一般情況下，財務(wù)管理是指企業(yè)財務(wù)工作人員通過財務(wù)計劃目標(biāo)、財務(wù)法規(guī)、財務(wù)定額及財務(wù)制度等對企業(yè)資金進行運作、督促、組織及約束，促使財務(wù)計劃目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)管理活動。在財務(wù)管控工作實施過程中，財務(wù)人員是主體，資金運作是控制客體。與中小企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)規(guī)模較大，所以財務(wù)控制主體也從財務(wù)人員上升至公司董事會；客體不僅包括公司有價值的財務(wù)資源與內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)，而且涵蓋了企業(yè)內(nèi)部人員與企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系。通過有效的財務(wù)管理，能夠讓企業(yè)集團內(nèi)部各利益主體行為協(xié)調(diào)化，從而實現(xiàn)財務(wù)資源優(yōu)化配置。同時，可提升企業(yè)集團經(jīng)營效率，增強企業(yè)集團規(guī)避風(fēng)險的能力，促使企業(yè)綜合管理活動發(fā)揮最大價值。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理特征分析

與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)控制具有以下特征[1]：第一，財務(wù)管理的核心目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化，促使企業(yè)集團整體利益統(tǒng)一。企業(yè)集團在實施財務(wù)控制工作的過程中，要對相關(guān)資源進行充分整合、利用，以消除資源浪費，保持良好的經(jīng)營效率。當(dāng)企業(yè)集團確定財務(wù)目標(biāo)后，無論是母公司，還是子公司都要保持目標(biāo)一致，通過收益分享的方式來完成各級目標(biāo)。第二，企業(yè)集團財務(wù)管理與委托代理關(guān)系密切相關(guān)。在企業(yè)集團擴張過程中，隨著內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)的不斷增加，母公司對子公司及下級公司的資本約束力也會不斷下降。集團內(nèi)的成員單位盡管屬于母公司投資，但他們都是獨立于集團公司的獨立實體，具有獨立運營的能力，成員單位與母公司之間必然會出現(xiàn)一定程度的利益矛盾。同時，委托人與代理人之間會出現(xiàn)信息不對稱的情況。為了保證母公司與集團企業(yè)的利益，委托人就需要通過財務(wù)信息對代理人的財務(wù)活動進行監(jiān)督、約束，為集團企業(yè)整體財務(wù)安全提供保障。第三，財務(wù)管控主體及客體較為復(fù)雜。由于企業(yè)集團業(yè)務(wù)涉及規(guī)模較大，會出現(xiàn)跨行業(yè)、跨地域業(yè)務(wù)，所以財務(wù)管控主體及客體較為復(fù)雜，相關(guān)財務(wù)管理工作也呈現(xiàn)出多元化特征。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理過程中存在的問題分析

在市場不斷發(fā)展、成熟的過程中，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容也變得愈來愈多，其涉及范圍也在不斷擴增，這也暴露了部分企業(yè)集團在財務(wù)管理過程中存在的問題，具體表現(xiàn)為以下幾個方面[2]：第一，財務(wù)管理制度不夠全面。企業(yè)集團經(jīng)過長時間發(fā)展，早已形成了一套內(nèi)部財務(wù)管理制度。然而，伴隨著企業(yè)集團發(fā)展的多元化、復(fù)雜化，出現(xiàn)了很多新的財務(wù)狀況。部分財務(wù)管理制度內(nèi)容在新形勢下表現(xiàn)出了一定滯后，顯得不夠全面。部分集團企業(yè)財務(wù)管理制度在合資子公司小股東財務(wù)監(jiān)管的管理辦法、內(nèi)部交易管理辦法、下屬公司撤資管理等方面不夠細(xì)致，對相關(guān)工作帶來了一定程度影響。第二，預(yù)算管理存在缺陷。預(yù)算管理是集團企業(yè)財務(wù)管理過程中的重要環(huán)節(jié)之一。通過編制有效的預(yù)算可對子公司經(jīng)營成果進行綜合性評價、考核，并可根據(jù)考核結(jié)果明確各方責(zé)任，以此來確認(rèn)具體利益分配。然而，很多企業(yè)集團實際預(yù)算考評中卻存在缺陷。一方面，預(yù)算考評指標(biāo)過于偏重收入指標(biāo)，卻忽視了企業(yè)集團的整體效益。另一方面，預(yù)算考評指標(biāo)多由財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，卻缺乏非財務(wù)指標(biāo)，影響了預(yù)算考評的全面性。還有一些企業(yè)集團由于缺乏健全的預(yù)算控制體系，未能將具體工作與相關(guān)負(fù)責(zé)人充分關(guān)聯(lián)起來，未能形成有效的責(zé)任制，使得預(yù)算控制流于形式。第三，激勵制度不夠完善。與成熟的大型企業(yè)集團相比，一些發(fā)展中的企業(yè)集團在激勵制度方面不夠完善，激勵措施相對有限。這些企業(yè)集團偏向于采取薪金激勵方式，但這種方式無法保證集團整體利益與管理層利益保持統(tǒng)一。

四、完善企業(yè)集團財務(wù)管理的相關(guān)建議

（一）完善內(nèi)部交易管理

從大多數(shù)企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)集團只有讓內(nèi)部交易規(guī)范化、市場化運作，才能將交易風(fēng)險降至最低，為企業(yè)集團管理創(chuàng)建出一個良好的內(nèi)部環(huán)境。首先，企業(yè)集團要對內(nèi)部交易管理制度進行完善，并加大相關(guān)監(jiān)督工作執(zhí)行力度。其次，企業(yè)集團內(nèi)部要加強內(nèi)部交易風(fēng)險控制，構(gòu)建出標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部交易合同簽訂流程，并制定出一系列內(nèi)部交易預(yù)付款風(fēng)險管理辦法，盡可能規(guī)避交易風(fēng)險點，讓內(nèi)部交易公平、規(guī)范化實施。另外，要形成市場化的內(nèi)部交易模式。[3]由母公司進行引導(dǎo)，讓子公司公平參與內(nèi)部競爭，促使其競爭實力不斷提升，由此來提升集團整體競爭實力。

（二）完善財務(wù)監(jiān)督工作

在企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中，監(jiān)事會是集團監(jiān)督權(quán)的行使主體，發(fā)揮了權(quán)力制衡的作用。這種制衡作用在企業(yè)集團財務(wù)管理當(dāng)中也具有重要的意義。因此，企業(yè)集團要賦予監(jiān)事會充分的權(quán)力，使其保持真正意義上的獨立性。企業(yè)集團可通過向子公司委派監(jiān)事的方式對子公司進行監(jiān)督，同時可對子公司監(jiān)事會進行引導(dǎo)，讓集團內(nèi)部監(jiān)督體系趨于完善。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團需要對監(jiān)事會成員構(gòu)成進行優(yōu)化，可在監(jiān)事會內(nèi)部引入外部監(jiān)事，讓成員構(gòu)成更為合理、平衡，進一步加大財務(wù)監(jiān)督的力度。監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)力的同時，也要與集團董事會充分協(xié)調(diào)，明確各方職責(zé)，讓財務(wù)控制目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（三）完善資金管理

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，往往因為業(yè)務(wù)涉及規(guī)模較大，可能會出現(xiàn)資金短缺的情況，因此，在財務(wù)管理過程中，要充分落實資金調(diào)度及監(jiān)控工作。母公司要充分掌握并控制企業(yè)集團資金流動情況，要密切關(guān)注子公司資金占用、流動比率等，必要時要進行合理調(diào)控，保證資金鏈正常運轉(zhuǎn)。財務(wù)部門還要做好對外融資管理，并根據(jù)市場動態(tài)對企業(yè)集團資金分配進行優(yōu)化，促使集團經(jīng)營活動更為合理，以此來提升企業(yè)運營效率。

（四）構(gòu)建合理的薪酬激勵制度

為讓管理層利益與集團利益一致，企業(yè)集團需構(gòu)建出合理的薪酬激勵制度，以此來調(diào)動管理層的積極性。首先，根據(jù)業(yè)績評價適當(dāng)提升管理層薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并實現(xiàn)激勵持續(xù)化。其次，實行管理層持股制度，將管理層利益與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)充分關(guān)聯(lián)起來，并制定出相應(yīng)的退出激勵機制，讓控制權(quán)能夠合理轉(zhuǎn)移。另外，對于管理層在職消費，可將支出數(shù)額予以事先限定，結(jié)余部分按照一定比例歸屬于管理層的非貨幣性年薪當(dāng)中，[4]以此來激勵管理層盡量避免不必要的支出。

五、結(jié)語

企業(yè)集團在實施財務(wù)管理的過程中，既要注重人的管理，也要注重制度優(yōu)化。通過構(gòu)建出一個標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，形成一個良好的內(nèi)部財務(wù)管理環(huán)境，促使財務(wù)管理充分發(fā)揮效用。

（作者單位為航天科技控股集團股份有限公司）

參考文獻

[1] 顧美霞.當(dāng)前大環(huán)境下我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及對策[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（19）：215-223.

[2] 侯雷.我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及其對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2012（05）：111-112.

[3] 農(nóng)常妮.企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題與對策[J] .中外企業(yè)家，2014（01）：168-169.

[4] 舒瑋.我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理體制面臨的問題及對策[J].財經(jīng)界，2010（04）：95-96.