木魚

飛牛網是各方壓力下的產物，它承載了大潤發(fā)未來的希望，卻又變成了一個燙手的山芋。這場過載的線上試驗，彌漫著一種賭徒式的瘋狂。

隨著市場消費形態(tài)的變化以及線上超市的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)績不斷下滑。在轉型求變的路上，大潤發(fā)做的飛牛網被看做是一個另類。

一個并不小的目標

2014年1月飛牛網正式上線運營，作為大潤發(fā)探索線上轉型的試驗田。其主要負責人大潤發(fā)董事長兼飛牛網CEO黃明端提出了一個小目標：將飛牛網做到行業(yè)第三。之后，飛牛網各種投入動作不斷，累計投入資金超過10億元。兩年多時間，在資本的強大助力下，飛牛網成為了一家擁有SKU數300多萬，日均訂單量5萬左右，客單價在160～170元之間，月成交額2.5億元左右，會員數量1 000萬左右的線上超市。這些成績也讓飛牛網付出了超過3億元虧損的代價。

這個時代，做電商虧錢實在正常不過。飛牛網的成績，在實體零售轉型做電商的案例中也許相當不錯，可是跟與它對標的阿里、京東、一號店相比，還差得很遠。飛牛網的投入規(guī)模與業(yè)績成長的效率不成正比，全靠資本推動的成績，由于品牌、規(guī)模、溢價等能力不足，在消費者群體里面根本無法形成有效影響力，其體量甚至進不了國內電商前十。

2015年國內電子商務B2C網站排名前三的分別是：天貓、京東、1號店。其中排名第三的1號店，2015年營業(yè)額為260億元。飛牛網CEO黃明端曾說：2020年飛牛網要做500億元。如果計劃達成，那么前三可能還真有飛牛網的位置，但目前飛牛網的水平與領先者的差距清晰可見。

可以看到，飛牛網的商品數量不足一號店的1/3，不足京東的1/10。會員數量是一號店的1/9，京東的1/10。第三的小目標，以飛牛網目前的發(fā)展速度，在未來的幾年內應該很難完成。

兩年的時間，飛牛網投入了很多，做了不少事，但是結果卻不盡如人意，它的問題在哪里？

重視營銷而輕視物流

業(yè)內普遍認為，如果看一家公司有沒有前途，就看他們的錢用在哪里了。而電商燒錢主要體現(xiàn)在四個方面：流量、人力、設備、物流倉儲。

飛牛網上線以來，投入10億多元。這些錢到哪了呢？從公開資料看出，飛牛網在人力、設備、倉儲物流方面并未有顯著的投入，那么資金大部分只能向一個方向而去，就是流量。

流量是電商活下去的根本。從上述看出，飛牛在引流方面不遺余力，各種營銷活動不斷。從面膜大戰(zhàn)到雙十一大戰(zhàn)，低價、優(yōu)惠券、紅包滿天飛，吸引眾多眼球。從百度搜索指數看出，飛牛網在重大營銷活動時便搜索量暴增，營銷結束便歸于平靜。而且自2016年以來，搜索指數呈下降趨勢。

飛牛網做電商的邏輯是：只要把商品上架到網站上，用力打廣告，給出一個較低的價格就行了。這樣簡單粗暴的營銷策略和戰(zhàn)略決策，充滿著濃濃的傳統(tǒng)零售氣息。

團隊不接地氣是一個重要原因。其董事長徐盛育是資本專家，擅長的是資本運作；運營總經理柯佳伶擁有豐富的線下經驗，但擅長的是實體通路建設和零售運營；總經理洪千琇來自臺灣購物網站PChome；技術總經理王俊杰和其技術團隊主要來自臺灣；其他各級骨干多是從大潤發(fā)抽調?？v觀整個操盤團隊，核心高管主要來自臺灣，擁有大型電商操作經驗的人幾乎沒有，這才出現(xiàn)了飛牛網在線上玩法生澀的狀況。

流量雖然是訂單的保證，但物流配送的快捷度卻是電商購物體驗的重要一環(huán)。電商的蓬勃發(fā)展除了價格優(yōu)勢外，很大程度上是因為送貨的方便快捷。而飛牛網上線兩年以來，除了上線之初在上海青浦建立了一個4萬平米的大倉，在華東訂單密集地區(qū)自己配送以外，沒有其他動作，大多依托大潤發(fā)在國內各地的門店作為倉儲門店，第三方物流作為配送物流。飛牛網的送貨時速一直遭業(yè)內吐槽。

關于物流黃明端曾表示：現(xiàn)在國內第三方物流已經很發(fā)達，完全可以滿足飛牛網的配送需要，所以不需要自建物流?？墒牵从^國內排行前三的綜合電商網站，都在自建物流。

京東不必說，自建物流是它的顯著標簽，劉強東在央視財經對話欄目中表示：自建物流已經投入90個億。蘇寧易購在今年“8·18發(fā)燒節(jié)”啟動儀式上，更是首次將自己的物流配送體系公之于眾，并表示未來會加大在這方面的投入。就連一直標榜不建自有物流體系的阿里，也在2013年5月聯(lián)合各大快遞公司組建菜鳥網絡，企圖將物流配送體系掌控在自己手中。其背后的邏輯就是，未來電商的競爭就是物流配送的競爭。

拿飛牛網對標的一號店為例，隨著一號店規(guī)模的不斷增大，為了保證最后一公里的服務效率及用戶體驗，一號店逐漸在全國范圍內自建配送隊伍，并完成了企業(yè)近70%的訂單。同時它還與第三方物流合作，共享信息和共享平臺。相比起飛牛網直接使用第三方物流而言，一號店優(yōu)勢明顯，各種利益糾紛大為減少。

飛牛網在物流配送上的短板，也導致費大力氣營銷引流的顧客黏度低，復購率差。

核心戰(zhàn)略的邏輯缺失

飛牛網2014年6月18日啟動千鄉(xiāng)萬館計劃，希望以全國300家大潤發(fā)實體門店為中心，為區(qū)域消費者提供一站式服務，思路有點像順豐嘿客或者淘寶村。這個被飛牛網寄托重望的核心戰(zhàn)略，企圖補充線下的品項，延伸線上的服務能力，打造線下體驗中心，完成銷售閉環(huán)，但是推出后一直不溫不火。從根本上說這個計劃有著邏輯上的問題。

首先，目標市場問題。大潤發(fā)之所以發(fā)展得很好，是跟它對于賣場的精準定位分不開的。大潤發(fā)的門店選址要求是2 000米范圍內人口20萬～30萬人，3 000米內30萬～60萬人，而沃爾瑪、家樂福對人口要求在20萬人左右。大潤發(fā)對于人口數量要求較高是因為它的定位是中低收入人群，所以門店也集中在中小城市，一線城市的門店也多集中在城鄉(xiāng)結合部。

飛牛網的商品都是來自大潤發(fā)現(xiàn)有供應商，SKU也多從大潤發(fā)獲取，那么客戶群也應該是中低收入人群。而飛牛網聯(lián)席CEO袁彬曾在聯(lián)商網風云會上講：千鄉(xiāng)萬館計劃的目標市場，是市中心社區(qū)和偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)。很明顯市中心社區(qū)的顧客不會去飛牛網的線下體驗館，因為沒必要。而偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的顧客對網絡購物還處在培育階段，需求不大。充斥鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“夫妻老婆”店，已經可以滿足日常生活要求。

其次，配送邏輯問題。千鄉(xiāng)萬館計劃的體驗館，承擔的是飛牛網的推廣、咨詢、充值、下單、代收貨款、包裹自提等功能。其主要的還是下單功能，那么問題來了，當訂單量少的時候如何配送？是積攢訂單還是不計成本配送？積攢訂單，又回到電商購物時效性問題；如果不計成本配送，配送費用將是一筆巨大的負擔。如此一來，體驗館的總用就寥寥無幾，時間一長就成了擺設。

一年后，飛牛網進一步推出了千鄉(xiāng)萬館計劃的合伙人計劃，新的計劃把目光投向了分銷商角色。大致的玩法是：分銷商成為飛牛網的合伙人，利用飛牛網的分銷系統(tǒng)架構電子虛擬貨架助其推銷商品；而物流及售后服務，均由飛牛網提供，通過手機App設置商品銷售價格，賺取差額；另外合伙人將飛牛網信息分享出去，新用戶通過合伙人邀請碼成功購物，合伙人即可獲得相應的收益。

這樣的設定會發(fā)生幾個方向性問題。

第一，分銷商選擇自己售賣的拿貨價是指，飛牛網實時價扣除相應類目折扣點數后的價格，這種價格不具有競爭力。

第二，當沒有銷量之后，合伙人往往會走向第二個方向，出于盈利目的的純下線發(fā)展，有點類似傳銷。

第三，合伙人推廣產品的方式是什么？合伙人的親戚朋友，在價格不具備優(yōu)勢的情況下，這種賣面子、賣熟人的推廣方式沒有持續(xù)性。

第四，這樣的模式讓飛牛網成為供應商角色，對人員、貨品難以有效把控，將飛牛網品牌交給其合伙人和分銷商，品牌受損不受控制。

所以，這些原因導致飛牛網千鄉(xiāng)萬館計劃一直不溫不火，甚至有些許負面消息傳來。當然我們也會發(fā)現(xiàn)，今年飛牛網公開露面的場合中，很少有飛牛網高管再提起千鄉(xiāng)萬館計劃。

朋友很多卻找不到重點

自己引流困難重重，飛牛網開始在業(yè)內選擇交朋友來加強自身實力。兩年來，結交的朋友從喜士多到校呵呵再到最近的國美在線、發(fā)到家。這么多朋友并沒有撐起一個飛牛網，為什么它們總是達不到1+1大于2的結果？

首先，與喜士多便利店的合作，客群并不重疊。喜士多便利店是千鄉(xiāng)萬館計劃的外部成員，二者的合作形式是：喜士多店鋪里有電腦，消費者可以在店員的幫助下完成下單；此外，消費者可以讓喜士多代收包裹，同時可以選擇貨到付款。

便利店的形成與發(fā)展，跟當地居民收入水平相關。當人均月收入水平達到3 000元時候開始有便利店需求，當達到5 000元時候進入便利店的快速增長期，所以便利店的商品結構和目標市場與超市完全不同?？腿盒枨蟛恢丿B，就有天然的排斥性。據了解，喜士多便利店主要分布在一二線城市，售賣以生鮮食品為主，也提供生活便利服務，這里的顧客群不會選擇飛牛網購物，無法給飛牛網帶來增量。

其次，與校呵呵合作，價格不敏感。校呵呵的產品全部由飛牛網供貨，其供貨價格依舊是飛牛網現(xiàn)價扣除扣點后的價格，遠遠高于市場批發(fā)價，學生對價格是敏感的。飛牛網在今年6月宣稱要做生活必需品網站，其目標市場是白領不是學生，所以造成其商品種類和學生需求有差異。飛牛網與校呵呵的結合，不能給飛牛網帶來增量。

最后，與國美在線的結合，目標有矛盾。雙方的合作是飛牛網在國美在線開設并經營超市頻道（飛牛優(yōu)選），國美在線家電商品全線入駐飛牛網家電頻道，其次國美在線也為飛牛網提供家電頻道的商品。雙方互為戰(zhàn)略供應商，信息系統(tǒng)對接，數據和庫存共享。消費者下單后仍由該商品原來的電商平臺提供配送服務，雙方企圖流量互通。那么問題來了，家電是目標性購物，而超市是沖動性購物，這種情況下的流量互通能帶來多少效用可想而知。如果你是顧客，你在買一塊肉的時候會捎帶一個電視么，或者買電視的時候會捎帶一捆菜么？

可以看出，飛牛網所交的朋友，與自身的客群不重疊，甚至是對立的，它們無法給飛牛網帶來更多的增量。合作的方向太多，便利店、校園、批發(fā)商、家電，而飛牛網給自己的定位卻是生活必需品網站，那么它到底定位的是什么市場？這有點像中產階級，又想干農村市場的活，沒有重點。反觀京東，以家電起家，那就把家電能做的做到極致；阿里以平臺起家，那么就專注做平臺，做大了以后才做超市。一個自己定位不清，合作的朋友雖五湖四海，但不能形成有效助力的電商網站如何能做好？

承載太多訴求的堅持

大潤發(fā)做飛牛網兩年多以來呈現(xiàn)出來的慘淡數據，表示流量紅利早已衰減，前途未卜?？纱鬂櫚l(fā)為什么到現(xiàn)在還是態(tài)度堅決，要堅持自己做飛牛網，這里面有三個原因：

第一，從高鑫零售角度看，王者的必然。隨著線下市場的整合調整，線上渠道成為零售巨頭的必爭之地。零售巨頭做線上各有各的方式，沃爾瑪、永輝結盟京東，蘇寧、銀泰結盟阿里，華潤結盟新美大。作為國內超市行業(yè)老大，要保持未來發(fā)展，必須轉型電商，做飛牛網是高鑫零售集團的迫切要求，寄托著高鑫零售的希望和未來，這也是黃明端親自掛帥強推電商的原因。

第二，從股東構成看，空手套白狼。飛牛網由PChome操盤，多方合資入股，大潤發(fā)是大股東。雖然飛牛網虧錢，但虧的是上市公司的錢，等于利用公眾資金來孵化飛牛網。這點跟步步高一樣，來錢快的商業(yè)地產放在步步高集團，虧錢的云猴網放在上市公司。上市公司虧錢不等于背后老板虧錢，而且還可以搏一搏。

第三，從電商態(tài)勢看，高處不勝寒。目前的電商除了阿里、京東、唯品會等幾個，基本難言成功，每年倒下的不知幾百上千家，飛牛網也不算失敗。以前像生鮮做得還行的美味七七倒閉了，青年菜君崩盤了，還有個劉江峰的多點被物美吃下。電商行業(yè)已經碰到瓶頸，難以給新的對手機會，也可以說難以再現(xiàn)獨角獸。線上一統(tǒng)江湖以后，接下來就是集中兵力開始與線下大戰(zhàn)了。大潤發(fā)這種對手是電商必須干掉的，如今京東、天貓?zhí)柗Q三年要做超市業(yè)老大，也就是等于宣戰(zhàn)，要把大潤發(fā)干掉。華潤萬家是一個松散的拼裝產品，雖然體量大，但競爭力不強。這時候就等于大潤發(fā)要直接跟京東、天貓碰撞。所以這個時候的大潤發(fā)猶如箭在弦上不得不發(fā)，不會選擇入駐電商，就像前蘇聯(lián)不會加入北約，必定選擇自建和并購。

執(zhí)拗的飛牛網，是各方壓力下必然的產物。站在王者之巔的高鑫零售，高處不勝寒，手中的飛牛網是未來的希望，又是燙手的山芋?，F(xiàn)如今，飛牛網團隊缺乏電商思維，交了一堆助力不大的朋友，母公司毛利下滑，資金投入困難，而天貓、京東又全力進攻，危機重重。飛牛網的未來，修遠而悠長。

強強結合？

飛牛網與國美的結合看似強大，但是超市購物是沖動性消費，家電購物是目標性消費，購買源動力截然不同，兩者的簡單疊加效果并不被看好。