李東陽(yáng)

自1998年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)以來(lái)，大潤(rùn)發(fā)可謂是表現(xiàn)搶眼。即便是在大陸零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，還創(chuàng)造了業(yè)界未關(guān)閉1家門(mén)店的奇跡。

不過(guò)，近日一則消息，大潤(rùn)發(fā)居然打破了這個(gè)19年不關(guān)店的紀(jì)錄。

10月12日，大潤(rùn)發(fā)在山東濰坊的唯一廣場(chǎng)店關(guān)閉。大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)助理蕭邦宇表示，關(guān)閉的原因是因物業(yè)糾紛而導(dǎo)致無(wú)法續(xù)約，“準(zhǔn)確地說(shuō)是廣場(chǎng)管理公司跟業(yè)主不和，導(dǎo)致店家跟賣(mài)場(chǎng)都受波及而無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)”。

據(jù)了解，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)擁有351家門(mén)店。在糾紛發(fā)生之前，大潤(rùn)發(fā)每年能保持10%的增長(zhǎng)。也就是說(shuō)，如果不是因?yàn)檫@次廣場(chǎng)管理公司跟業(yè)主的物業(yè)糾紛讓其遭了池魚(yú)之殃，大潤(rùn)發(fā)仍將保持不關(guān)店紀(jì)錄。

如今第一家關(guān)門(mén)的店居然不是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，而是“死于意外”，不得不說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)還真是有點(diǎn)冤枉。

當(dāng)然，即便是有這次事件，大潤(rùn)發(fā)仍舊是那個(gè)讓劉強(qiáng)東等商界大佬親自登門(mén)取經(jīng)的商超王者，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福都敗于其手。

2015年，沃爾瑪僅僅在中國(guó)市場(chǎng)就關(guān)店超過(guò)了30家。從單店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上看，大潤(rùn)發(fā)更是把沃爾瑪和家樂(lè)福狠狠甩在后頭。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)店王，也就是銷(xiāo)售最好的門(mén)店，一年是1.7億元，家樂(lè)福是2.1億元。而大潤(rùn)發(fā)，是3.3億元。

在零售業(yè)遇冷、中外超市品牌競(jìng)爭(zhēng)又激烈的情況下，大潤(rùn)發(fā)究竟是如何脫穎而出的呢？

1.選址，選址，還是選址！

在業(yè)內(nèi)有這么一句話：做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址?？梢?jiàn)，選址對(duì)實(shí)體門(mén)店的銷(xiāo)售額有多重要。

大潤(rùn)發(fā)在這一點(diǎn)上更是慎之又慎。舉個(gè)例子，為了東北某個(gè)門(mén)店選址，大潤(rùn)發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況后，才最后拍板。

類(lèi)似這種總裁親自到實(shí)地調(diào)研選址的事，在大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)是很自然的一件事了。

當(dāng)然，這樣的重視程度自然也是有回報(bào)的——大潤(rùn)發(fā)的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平，租期也是最長(zhǎng)的，而且取得這種利潤(rùn)的成本是最低的。

當(dāng)然，如果選定了地址店之后，大潤(rùn)發(fā)都會(huì)盡最大的可能開(kāi)下去。比如，以沃爾瑪、家樂(lè)福為代表的外資大賣(mài)場(chǎng)與業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時(shí)候，通常會(huì)有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款。也就是說(shuō)，不管租期多長(zhǎng)，賣(mài)場(chǎng)如果開(kāi)不下去的話，只要提前通知業(yè)主，就可以“全身而退”。

但大潤(rùn)發(fā)并不贊同這種做法，他們認(rèn)為，可以對(duì)門(mén)店進(jìn)行調(diào)整，但選址定了后，還是得堅(jiān)持開(kāi)下去。因此，對(duì)于每一家店，大潤(rùn)發(fā)都會(huì)竭力做到最好。比如：在大潤(rùn)發(fā)內(nèi)部，有這樣一個(gè)規(guī)定：“每開(kāi)一家新店都應(yīng)成大潤(rùn)發(fā)有史以來(lái)最好的門(mén)店，門(mén)店團(tuán)隊(duì)要達(dá)到100分。

確定要開(kāi)店后，他們就會(huì)派出公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)去組建團(tuán)隊(duì)，以保證這家新店的運(yùn)作水平從一開(kāi)始就處在一個(gè)高水平上。

2.“炮灰策略”，討好顧客

在許多消費(fèi)者看來(lái)，大潤(rùn)發(fā)應(yīng)該是一個(gè)比較低價(jià)的超市了。但事實(shí)上，大潤(rùn)發(fā)也是需要賺錢(qián)的，再低的價(jià)格，它也不會(huì)一直虧損。那么，它是如何在消費(fèi)者心中樹(shù)立起這種“低價(jià)”的形象的呢？

在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上有一個(gè)著名的炮灰策略：每個(gè)產(chǎn)品組合，假設(shè)包含兩款產(chǎn)品，其中一款是主攻的方向，是用來(lái)吸引人氣的，而另一個(gè)用作側(cè)翼的產(chǎn)品則是利潤(rùn)真正的源泉。

對(duì)于超市來(lái)說(shuō)，自身貨品較多，更適宜于做不同產(chǎn)品的組合。大潤(rùn)發(fā)顯然就將這一策略運(yùn)用到了極致。它通過(guò)店面的ERP信息系統(tǒng)對(duì)所有的商品進(jìn)行精確的測(cè)算，為客戶提供不賺錢(qián)的生活必需品，而在其他一些產(chǎn)品上卻賺取高溢價(jià)。這樣的策略也讓大潤(rùn)發(fā)吸引了大量的客流。

而且，在大潤(rùn)發(fā)還經(jīng)常能看到在家樂(lè)福、沃爾瑪這些超市看不到的現(xiàn)象，那就是“叫賣(mài)吆喝”。在外資賣(mài)場(chǎng)，考慮到賣(mài)場(chǎng)氛圍，通常不允許像小販樣高聲叫賣(mài)。但在大潤(rùn)發(fā)，這里就像是一個(gè)干凈又喧鬧的集市，肉品、水產(chǎn)、蔬果區(qū)的吆喝、叫賣(mài)聲此起彼伏。

但反而是因?yàn)檫@樣，大潤(rùn)發(fā)的中國(guó)特色更濃郁，更像大爺大媽們熟悉的菜市場(chǎng)，靠一些現(xiàn)做現(xiàn)賣(mài)的攤位創(chuàng)造的“聚客效應(yīng)”，客流源源不斷。

3.戰(zhàn)略布局，建立生態(tài)商圈

就如陌陌CEO所說(shuō)：陌陌的成功是選擇大于努力。無(wú)疑，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的無(wú)非是其戰(zhàn)略布局。在這一點(diǎn)上，大潤(rùn)發(fā)也是不遑多讓。不同于其他公司漫天撒網(wǎng)的布局，大潤(rùn)發(fā)最初基本上是大規(guī)模集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，使得華東地區(qū)具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，其他對(duì)手很難與其爭(zhēng)鋒。

當(dāng)一個(gè)區(qū)域鞏固后它又會(huì)四散擴(kuò)張，不斷向周邊掘金。而且，當(dāng)巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深等大型城市投入重金的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)則在廣闊的的三、四線市場(chǎng)深耕自己的渠道。

事實(shí)也證明這一戰(zhàn)略的正確性，在一線城市增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展，三、四線城市將會(huì)成為中國(guó)未來(lái)零售的主戰(zhàn)場(chǎng)。

還有一個(gè)特殊的現(xiàn)象是，大潤(rùn)發(fā)開(kāi)在哪里，當(dāng)?shù)氐纳倘σ欢〞?huì)隨之熱起來(lái)。這樣的商圈當(dāng)然是大潤(rùn)發(fā)刻意經(jīng)營(yíng)起來(lái)的。

一些固定的商家會(huì)跟著大潤(rùn)發(fā)走，比如肯德基，每一家大潤(rùn)發(fā)賣(mài)場(chǎng)都有一家肯德基開(kāi)在底商。大潤(rùn)發(fā)超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括衣食住行各種店面，基本上滿足了普通市民平時(shí)日常生活所需。

生態(tài)商圈一旦經(jīng)營(yíng)起來(lái)，無(wú)論是客戶流量還是消費(fèi)者黏性，自然也會(huì)大大提高。

一家企業(yè)的成功，不可能完全復(fù)制。但能夠在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的企業(yè)，總歸有其獨(dú)到之處。

雖然在電子商務(wù)的沖擊下，大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也出現(xiàn)了放緩，但它仍舊是被很多人視作零售業(yè)的樣板公司。此番因?yàn)槲飿I(yè)糾紛，導(dǎo)致其打破19年未關(guān)店的紀(jì)錄，想必以后它也會(huì)更加謹(jǐn)慎選址以及與物業(yè)的合作。（編輯/南風(fēng)）