一位朋友的服裝廠正在進(jìn)行“轉(zhuǎn)型升級”。

服裝面料進(jìn)行了全面升級，更加透氣、防水、親膚；推出用戶定制服務(wù)，實現(xiàn)了C2B個性化生產(chǎn)；進(jìn)駐各個電商平臺，直接面對終端用戶；App、微信、微博一應(yīng)俱全，可以收集并整理用戶數(shù)據(jù)……

半年下來，公司經(jīng)營沒有發(fā)生任何變化，銷售數(shù)據(jù)還是嚴(yán)重依賴日趨下滑的傳統(tǒng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)渠道。朋友很疑惑，公司明明已經(jīng)跟上了時代潮流，新的概念自己一個沒落下，為什么最后公司還是一家傳統(tǒng)工廠？

浪潮之下，只有轉(zhuǎn)型，沒有升級。

所謂轉(zhuǎn)型，是企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)、商業(yè)模式和企業(yè)家觀念的根本性轉(zhuǎn)變，而升級強調(diào)的是產(chǎn)品或者商業(yè)模式的改進(jìn)、完善。一個是徹底同過去告別，一個是希望把過去的優(yōu)勢帶入未來。在兩個不同時代交替過程中，一定會有新的市場機(jī)遇，但期望把馬車修修補補，用一輛更快的馬車與汽車競爭，結(jié)局只能是望塵莫及。

中國企業(yè)推崇“拿來主義”，管你是B2C還是C2B，云計算或者大數(shù)據(jù)，我只要拿來就行。但盛放這些新技術(shù)新手段的，還是舊的商業(yè)模式和思維模式。當(dāng)哈佛商學(xué)院的教授還穿著筆挺的意大利西裝，在課堂上分享西南航班的低成本運營策略時，斯坦福大學(xué)校園研究的是顛覆式創(chuàng)新和指數(shù)級增長，于是硅谷才能成為美國創(chuàng)新的新引擎。

產(chǎn)業(yè)鏈的源動力在發(fā)生位移。

新舊兩個時代最大的差異在于，上一個時代以生產(chǎn)端為源動力，生產(chǎn)商決定了產(chǎn)品的形態(tài)，商品被大批量、流水化生產(chǎn)出來，只要有銷售渠道，把貨碼上去就行了。即便認(rèn)識到了要“以用戶為中心”，也往往是先有產(chǎn)品形態(tài)，然后往上硬套用戶需求。用戶體驗，只是為了讓貨賣得更好。

下一個時代是以用戶端為源動力，由用戶驅(qū)動產(chǎn)品的研發(fā)、成型、銷售、迭代。我們精心打造了許多“好產(chǎn)品”，把我們認(rèn)為最炫、最前沿或者最有價值的東西端給用戶，但市場并不買賬。不知道用戶是誰、也沒有用戶交互而造出的產(chǎn)品，滿足的是哪一群用戶的哪一類需求？如果最終用戶不要這件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上的成員都會被淘汰。

企業(yè)付薪將讓位于用戶付薪。

互聯(lián)網(wǎng)在精簡一切冗余環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)鏈上哪些環(huán)節(jié)在創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)是冗余的？雇傭關(guān)系下，不同環(huán)節(jié)的賦值權(quán)在老板，KPI是企業(yè)付薪的依據(jù)。當(dāng)推動產(chǎn)業(yè)鏈的動力來自于用戶時，用戶購買產(chǎn)品的過程就是在為不同環(huán)節(jié)賦值。用戶付薪給那些創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，沒有創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)自然被逐漸淘汰。

中國企業(yè)習(xí)慣了埋頭生產(chǎn)的工廠思維，這是過去幾十年來我們最擅長的事情?？床坏綍r代的交替不可怕，可怕的是在新時代依然延續(xù)“生產(chǎn)-銷售”的老思路，以為靠著產(chǎn)品升級或者模式優(yōu)化，就能補上用戶缺位帶來的動力不足。

先有產(chǎn)品，還是先有用戶，這是新舊時代企業(yè)最大的區(qū)別。