管艷妮

【摘 要】 企業(yè)集團(tuán)通過對資金的管理和控制，可以很好的了解資金需求和余量，快速掌握整個運營情況，從而有計劃的開展規(guī)劃和調(diào)整，提高資金的使用效率，滿足企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、戰(zhàn)略的需求。本文分析了WZ集團(tuán)目前資金管理控制中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出對策建議。

【關(guān)鍵詞】資金管理；資源配置；資金短缺

一、集團(tuán)資金集中管理的主要模式

企業(yè)集團(tuán)資金管理是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略中的一項重要內(nèi)容，它涉及融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，為提高集團(tuán)整體財務(wù)資源配置效率、降低集團(tuán)外部融資總額及融資成本等提供了機(jī)會，它凸顯了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心價值。目前，集團(tuán)資金集中管理主要包括以下模式：

1.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在該模式下，集團(tuán)下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部，成員單位不對外單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財務(wù)部門進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。

2.總部財務(wù)備用金撥付模式

撥付備用金是指集團(tuán)總部財務(wù)按照一定的期限統(tǒng)撥給所有分支機(jī)構(gòu)使用一定數(shù)額的現(xiàn)金。在該模式下，個分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出后，憑有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷并補足備用金。

3.總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集體內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。

4.財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除經(jīng)營結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還可開展外匯、包銷債券、財務(wù)及投資咨詢等其他業(yè)務(wù)。

二、WZ 集團(tuán)資金管理模式中存在的問題

WZ集團(tuán)成立于1987年，以服裝為基礎(chǔ)，主營地產(chǎn)、服裝、物業(yè)，目前有員工1000多人，分公司十九家。集團(tuán)財務(wù)部為資金的統(tǒng)籌和規(guī)劃部門，實行收支倆條線。主要通過三大產(chǎn)業(yè)上報匯總的資金收支情況，匯總匯入指定賬戶。報資金申請，撥入支付賬戶。產(chǎn)業(yè)下屬各公司留有一定額度，根據(jù)生產(chǎn)型和銷售型區(qū)分。各分公司按月編制資金計劃，報各產(chǎn)業(yè)后匯總集團(tuán)財務(wù)部，由集團(tuán)統(tǒng)一安排。在目前的公司運營中，WZ集團(tuán)資金管理存在下列問題：

1.資金管理存在缺口壓力

WZ集團(tuán)下屬三大產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)、物業(yè)、服飾。地產(chǎn)和物業(yè)無子公司，屬于集團(tuán)直管二級子公司。服飾產(chǎn)業(yè)下屬子公司眾多，屬于三級管理。服飾產(chǎn)業(yè)財務(wù)管理從財務(wù)報表格式、資金調(diào)撥、預(yù)算管理、賬務(wù)規(guī)范等做的很細(xì)致，下屬分公司均能按服飾總部的要求完成任務(wù)。自2010年以后，實行了收支一體化，在服飾內(nèi)部實現(xiàn)了集中資金管理和調(diào)度。而物業(yè)產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)，維持自身有序經(jīng)營，能夠貢獻(xiàn)出少量資金流。資金壓力主要存在于地產(chǎn)部門，主要為地產(chǎn)業(yè)務(wù)資金占用較多，回收期比較長。

2.資金管理缺乏活力

2010年開始建設(shè)新廠房，廠房的所屬為服飾產(chǎn)業(yè)下屬子公司漢中生產(chǎn)廠。整個階段的資金需求由集團(tuán)根據(jù)需求調(diào)配，漢中生產(chǎn)廠參與極少。由于分公司不獨立為生產(chǎn)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，加上績效考核的不完善，資金的使用和籌集不在一個職能部門，使得分公司責(zé)任心有所下降，管理資金能力不足。

3.資金集中管理出現(xiàn)權(quán)力分工不明

WZ集團(tuán)存在的問題有，集團(tuán)和二級分公司直接的權(quán)力不明確，出現(xiàn)多頭管理。集團(tuán)應(yīng)重視審計監(jiān)督，不應(yīng)過多參與二級分公司日常管理。按重大事項決策、重要人事任免、重要項目的安排，大額資金使用按內(nèi)部控制的流程事項集體決策或聯(lián)簽制度。集團(tuán)總部和個產(chǎn)業(yè)總部工作戰(zhàn)略遠(yuǎn)度不夠，總部領(lǐng)導(dǎo)沒有大局觀意識，都各自完成自己的事情，沒有更多為公司發(fā)展考慮。集團(tuán)從戰(zhàn)略角度考慮的長遠(yuǎn)考慮的事項，做的過少，參與具體事務(wù)，弱化了產(chǎn)業(yè)各分公司的職能，使之慢慢養(yǎng)成等、靠、要的習(xí)慣。

4.資金管理模式僵化

服裝行業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人員文化素質(zhì)普遍不高，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，原有的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)。在發(fā)展的過程中，集團(tuán)不斷的吸收新管理人員，帶進(jìn)管理方法和理念，但是進(jìn)步還不快。集團(tuán)做出戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建新開發(fā)項目，未考慮補救措施。在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢的時候，遭受了被動行為。為此，資金出現(xiàn)了問題，不得不抵押貸款，整個資金鏈條都被動受累。重大決策沒有補救措施，且重大投資過于頻繁，超過了企業(yè)的承受范圍。資金的管理方式也比較傳統(tǒng)，較少使用銀行衍生金融工具等。

三、優(yōu)化WZ公司資金管理的對策建議

1.轉(zhuǎn)變資金管理觀念

不管是各產(chǎn)業(yè)總部還是集團(tuán)總部，財務(wù)部門要有全局思想，集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，部署財務(wù)工作。集團(tuán)財務(wù)部門作為整個集團(tuán)的管理部門，現(xiàn)在管的中心不是整個集團(tuán)，而是服務(wù)于集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，職能確失。若集團(tuán)財務(wù)從整體出發(fā)，綜合考慮整個集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的重大事項，做好權(quán)衡，在財務(wù)戰(zhàn)略管理中起到關(guān)鍵作用，根據(jù)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營，有計劃的部署財務(wù)工作安排，運用財務(wù)管理工具，合理保證公司資產(chǎn)安全，避免出現(xiàn)資金斷裂。

2.加強(qiáng)重大項目論證

重大項目有項目預(yù)算，并經(jīng)過聯(lián)簽制度和董事會批準(zhǔn)，落實各級責(zé)任。使得重大項目事前有可行性分析，多方驗證，各部門參與，綜合考慮投入和產(chǎn)出，對現(xiàn)有經(jīng)營收入的影響。事中有跟蹤，發(fā)現(xiàn)項目在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差及時匯報上級部門，重新分析投入和收益，偏差嚴(yán)重，必須上報董事會，項目是否繼續(xù)或者其他方案。事后有分析，對于此次完成的結(jié)果，吸收經(jīng)驗教訓(xùn)，完善項目評估指標(biāo)。

而且，企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)重大項目的預(yù)算與控制，所有的重大項目決策需要安排補救措施，在充分考慮各種影響，包括政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素的基礎(chǔ)上，做好應(yīng)急方案的計劃。

3.增加資金管理模式

首先，增加資金管理模式。每個分公司測算合理的自由資金使用額度，不能“一刀切”，應(yīng)根據(jù)日常運營開支情況留夠自用資金，不能隨意留超過日常運營的平均值，這就需要前期做好工作，測試正常最低備用金額。企業(yè)還應(yīng)該盡可能的限制分公司開設(shè)新賬戶，每個公司限制為倆個左右，基本賬戶一個、一般賬戶一個，開戶行選擇跟集團(tuán)統(tǒng)一，有利于資金即時到賬。各公司的備用金額度應(yīng)該有限制，超過額度之后，通過和銀行簽訂自動劃轉(zhuǎn)協(xié)議將資金自動劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)資金池。上述處理的優(yōu)點是：第一，保證了分公司的日常開支，具有相對的靈活性，減少了頻繁內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。第二，使分公司相對獨立，在資金方面自我生存能力增強(qiáng)，增強(qiáng)主人翁意識。另外，集團(tuán)管理層應(yīng)改變以往等分公司上繳管理費作為收入來源的方式，可以改為償服務(wù)，使得集團(tuán)機(jī)構(gòu)具有自身造血能力。

其次，合理確定資金需求量。負(fù)債資金的增加對集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率的影響，能承受多大的負(fù)債資金，需要測算最佳籌資比例。目前WZ公司的三大產(chǎn)業(yè)留存收益為各年度的經(jīng)營利潤結(jié)余，也是留存資金的主要來源。物業(yè)公司、服飾產(chǎn)業(yè)日常資金流飽滿，不需要籌措資金。地產(chǎn)公司因開設(shè)項目，自有資金及預(yù)售資金不能滿足開工需要，需要貸款，貸款額度根據(jù)項目需要。而地產(chǎn)的項目因占用資金大，要慎重，合理利用服飾產(chǎn)業(yè)和物業(yè)公司輸送的現(xiàn)金血液，降低融資額，降低財務(wù)風(fēng)險。若超出承受能力，應(yīng)縮減投資規(guī)模，不能盲目貸款，后期還款和資金成本增加，增加財務(wù)風(fēng)險，有可能影響到資不抵債，資金流斷裂引起的破產(chǎn)。

4.重視財務(wù)監(jiān)管

首先，從內(nèi)控角度出發(fā)，應(yīng)重視財務(wù)監(jiān)管，同職業(yè)經(jīng)營管理人在機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程方面互相制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效益。WZ集團(tuán)的財務(wù)經(jīng)理屬于集團(tuán)委派制，從人事制度上保證了和分公司的經(jīng)營管理屬于制約關(guān)系，如果能在業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭重視財務(wù)審核建議，將會避免很多不必要的事后處理。其次，加強(qiáng)獨立審計。應(yīng)建立獨立的審計委員會制度，作為董事會的下設(shè)機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制的設(shè)計，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施。審計委員會負(fù)責(zé)人及其成員必須具備相應(yīng)的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。審計委員會制度的建立將幫助企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離，形成制衡。最后，加強(qiáng)人力資源的隊伍建設(shè)。用人要綜合考核，錄取能勝任職務(wù)的人員。公司人力資源部門應(yīng)盡可能做好人才儲備，隨時可以提拔新人用于重要崗位。并且安排專人做好員工的心理疏導(dǎo)，防止優(yōu)秀的員工出現(xiàn)人才流失，更為重要的是，要為每一位員工提供暢通的意見反映途徑，真正形成財務(wù)監(jiān)督，人人有責(zé)的局面。

四、結(jié)論

對WZ集團(tuán)出現(xiàn)的現(xiàn)狀，解決方法為：小面積給予分公司資金的靈活性，讓其恢復(fù)造血功能。個別缺資金嚴(yán)重的分公司，轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)或請新合伙人入場。集團(tuán)財務(wù)中心通過資金信息平臺了解集團(tuán)整體資金情況，便于統(tǒng)一做出管理決策。投資戰(zhàn)略綜合考慮可融資額度。

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