王夢圓

摘要：文章主要根據(jù)現(xiàn)有學者的研究和一些實際調(diào)查，進一步探討360度績效考核在中國企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)的一系列水土不服的現(xiàn)象，以及出現(xiàn)這些現(xiàn)象的原因。表明目前國外引進360度績效考核方法在中國企業(yè)中的應(yīng)用仍為一大難題，只有結(jié)合中國自身的文化背景、人際關(guān)系以及組織的內(nèi)在特點，才能有效地提升員工的績效和能力，真正發(fā)揮這一方法的作用。

關(guān)鍵詞：360度績效考核；中國企業(yè)；管理理念

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）002-0000-01

一、360度績效考核概述

（一）定義

360度績效考核也稱為全視角考評，就是由與被評價者有密切工作關(guān)系或者能直接考察被評價者工作細節(jié)和狀態(tài)的人，即被考評者的上級、下級、同事、客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過相關(guān)程序向被考評者提供反饋信息，從而達到幫助被考評者改變行為、提高工作績效的考評方法。這打破了單純由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，在一定程度上避免了信息來源的片面性，降低了傳統(tǒng)考評程序的一部分系統(tǒng)誤差。另外，360度績效考核也可以看成是一種讓員工參與的民主管理方式，更大程度地提高了他們的自主性和積極性，并能從過程、行為等方面切實幫助員工提升自身的工作績效。

（二）發(fā)展概況

360度績效考核方法是由愛德華和埃文等在20世紀80年代提出，1993年經(jīng)美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注，并最早由英特爾公司加以實施。據(jù)最新調(diào)查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了360度績效考核。這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等。。我國企業(yè)從1998年起逐漸引入并陸續(xù)使用該方法，到目前為止，大多數(shù)大中型企事業(yè)單位都或多或少地采用了360績效考核方法。由于它自身的特點和中國不同于西方的人文特點，在實踐過程中也體現(xiàn)出不同的應(yīng)用效果。

二、360度績效考核在中國企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）只停留于考核層面而忽略反饋和溝通

目前，中國的大多數(shù)企業(yè)通常把360度績效考核方法運用在績效管理中的考核環(huán)節(jié)，也就是在考評源的選取上采用多角度全方位的思想，而不只是傳統(tǒng)考核辦法中的單純直接上級的考核。但是事實上，國外企業(yè)則更多地把360運用在績效反饋與溝通的過程中。員工的考核結(jié)果還是由直接上司決定，或者絕大部分的權(quán)重是掌握在直接上司的手里的。而同事、下級、自我等層面的考核評估只在反饋的環(huán)節(jié)出現(xiàn)。員工可以在來自多角度的反饋信息中發(fā)現(xiàn)自己在日常工作行為、態(tài)度等方面的不足和有待改進的地方，從而進一步提升員工的績效，改進員工的績效行為。可以說，國外企業(yè)中運用的考核模式不是360度，而是361 度。當然，具體的考評源也要根據(jù)具體的崗位來選取。

（二）考核流于表面而不能發(fā)揮作用

360度績效考核因其多角度評價，全方位反饋的優(yōu)勢倍受管理者的青睞，但在很多員工心中這不過是人力資源管理者的文字游戲，是一堆沒有用的打分表。由于評價主體的權(quán)責不對等，評價者在對被評價者做出評價時往往會出現(xiàn)不客觀不公正的現(xiàn)象，如下屬往往會給自己的領(lǐng)導打出很高的分數(shù)，關(guān)系好的同事之間的評價分數(shù)也會比較高。這些現(xiàn)象就導致考核流于表面，結(jié)果并不能真實反映被評價者的行為和結(jié)果，績效考核甚至會成為員工之間利益競爭的犧牲品。

（三）盲目運用360度績效考核方法但效果不佳

360度績效考核方法實施起來成本高，并且需要花費大量的時間和精力。很多中國企業(yè)在引入360度績效考核方法后，往往為了實踐和體驗研究，會將其運用到整個組織的所有崗位上。有一個能源集團下屬人力資源共享服務(wù)中心的部門經(jīng)理曾談到：“我們只在公司里試過一次360度績效考核方法，后來就放棄了。工程實在是太浩大了，當時收上來的考核表有滿滿幾大摞，最后還找了其他部門的員工幫忙才統(tǒng)計完。”企業(yè)應(yīng)該意識到，360度績效考核應(yīng)該針對于特殊的崗位，在特殊的時間點進行，如運用到企業(yè)高管等一些關(guān)鍵性崗位上，或者在涉及到員工晉升的時候采用。這樣既節(jié)省了企業(yè)的大量成本，又能切實發(fā)揮360度績效考核方法的真正作用。

三、360度績效考核在中國企業(yè)水土不服的原因

（一）沒有充分考慮中西方文化差異

與西方文化不同，中國文化講究謙和含蓄，人們往往不會直面指出他人的問題和需要改進的地方。又由于中國目前仍處于社會主義初級階段，人們的需求層次較低，不太追求自我價值的提升，也就不善于接納他人的意見和建議，缺乏人際之間的信任。這就意味著即使把360運用在績效反饋的過程中，也很難發(fā)揮預期的作用。再加上中國特有的人際關(guān)系模式，就導致了在考核中人情管理往往要多于制度管理，進而使360度績效考核制度形同虛設(shè)。

（二）360度績效考核對員工的素質(zhì)要求較高

360度績效考核要求員工能客觀公正地評價他人，并為被評價者的績效提升做出合理化的建議，這就需要員工具有較高的素質(zhì)水平。而現(xiàn)實中，員工在評價他人，尤其是與自身利益相關(guān)的群體的時候，難免難保公正性。再加上中國大部分企業(yè)主要把360應(yīng)用于考核階段，而考核多是用于加薪、獎金、晉升等比較功利的方面，不免造成評價結(jié)果失真。

（三）人力資源管理工作者的專業(yè)理念不夠高

現(xiàn)階段企業(yè)中從事人力資源管理工作的人，有相當一部分沒有人力資源管理專業(yè)的理論背景，而是從其他崗位轉(zhuǎn)崗從事人力資源管理工作的。這也就形成了HR因?qū)I(yè)理念和專業(yè)水平不足而盲目效仿，照搬照用的現(xiàn)象，沒有做到結(jié)合國家和組織自身的情況合理使用360度績效考核。

四、結(jié)論和啟示

360度績效考核的思想先進性和產(chǎn)生的問題讓中國企業(yè)的管理者愛之恨之，可謂是“想說愛它不容易”。實踐中遇到的種種問題也提醒我們，要想讓360度績效考核方法在中國企業(yè)中真正發(fā)揮他的作用，就要結(jié)合中國文化和企業(yè)自身的特點，針對重要崗位和重點對象，把360變成“有中國特色的360”。

參考文獻：

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