· 王忠軍 張璐 王思思 馬紅宇

績效考核導向?qū)眯耘c探索性創(chuàng)新行為的影響：自我決定理論視角

· 王忠軍 張璐 王思思 馬紅宇

基于自我決定理論視角，考察不同目的的績效考核導向（發(fā)展型和評估型）對不同水平的創(chuàng)新行為（探索性和利用性）的影響機制。采用問卷法收集了236名知識型員工的數(shù)據(jù)。結(jié)果表明：評估型績效考核通過受控動機的完全中介作用正向影響利用性創(chuàng)新行為，直接負向影響探索性創(chuàng)新行為；發(fā)展型績效考核通過受控動機的部分中介作用正向影響利用性創(chuàng)新行為，通過自主動機的部分中介作用正向影響探索性創(chuàng)新行為?？傮w上，相對于評估型績效考核，發(fā)展型績效考核對不同創(chuàng)新行為的影響更加積極有力。研究為企業(yè)員工的創(chuàng)新激勵和創(chuàng)新管理選擇合適的績效考核方式提供了理論依據(jù)與管理啟示。

評估型績效考核 發(fā)展型績效考核 受控動機 自主動機 利用性創(chuàng)新行為 探索性創(chuàng)新行為

一、引言

創(chuàng)新對于國家和組織的跨越式發(fā)展具有重大意義。中國作為科技后發(fā)國，要由追趕型國家向領(lǐng)先型國家轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)跨越式發(fā)展，突破性創(chuàng)新是最根本的途徑。創(chuàng)新的結(jié)果固然重要，但具有偶然性和不確定性，相對來說，創(chuàng)新行為更為普遍，它是在產(chǎn)生創(chuàng)新結(jié)果的過程中個體行為、認知和情感的投入，是創(chuàng)新成果產(chǎn)生的必要條件（Kane，1992；March，1991；Levinthal & March，1993）；并且在組織實踐中，創(chuàng)新最終要落實到組織內(nèi)的個人身上，員工創(chuàng)新行為是組織創(chuàng)新的關(guān)鍵因素（King & Anderson，2002）。但前人對創(chuàng)新的研究主要聚焦于創(chuàng)新結(jié)果，對創(chuàng)新行為的研究還處于起步階段（Atwater & Carmeli，2009）。研究表明，創(chuàng)新受個體的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新動機和環(huán)境因素的交互影響（Cabrales et al.，2008；Hirst et al.，2009；Hulsheger et al.，2009；Shalley et al.， 2009；Hennessey，2010）。從“冰山模型”來看，創(chuàng)新能力固然重要，但創(chuàng)新環(huán)境和動機更是決定了人們愿意在創(chuàng)新活動中發(fā)揮個人能力、并運用各種環(huán)境條件的程度及效果。因此，什么樣的工作環(huán)境最適合創(chuàng)新一直是學術(shù)界的研究熱點。

績效考核作為重要的人力資源管理實踐，早已被廣泛應(yīng)用到中國各類企事業(yè)單位（包括高校與科研院所）的創(chuàng)新管理過程中。但組織的績效考核對員工創(chuàng)新績效有何影響，實踐界有爭議，理論界也缺乏系統(tǒng)研究。以往的研究比較重視績效考核的具體方法及流程，相對忽視對績效考核系統(tǒng)的研究。組織采用績效考核一般有兩個基本目的：一是出于薪酬考慮，即評估員工（Evaluative Appraisal），二是出于激勵，即發(fā)展員工（Developmental Appraisal）（趙君等，2013；Meyer et al.，1965）。這兩種基本的考核目的相互獨立，共同構(gòu)筑了組織的績效考核系統(tǒng)架構(gòu)，并影響員工的工作態(tài)度、行為與結(jié)果。那么，組織績效考核導向?qū)T工創(chuàng)新行為（尤其是突破性的、高水平的創(chuàng)新行為）有怎樣的影響？是值得研究的重要課題。

Benner和Tushman（2003）基于創(chuàng)新水平的不同，區(qū)分了探索性、利用性創(chuàng)新行為，為創(chuàng)新行為研究提供了新的視角。簡言之，探索性創(chuàng)新行為是具有冒險性、突破性的高水平創(chuàng)新行為，利用性創(chuàng)新行為是產(chǎn)出要求確定性、偏好短期目標的低水平創(chuàng)新行為。兩者性質(zhì)有很大差異，產(chǎn)生機制也會有所不同（李劍力，2009）。自我決定理論（Self-Determination Theory，SDT）認為，環(huán)境因素通過影響個體的認知過程從而對動機產(chǎn)生影響，強制性目標、壓力性評估、期限和威脅等都會促進受控動機（controlled motivation），情感認可和自我決定的機會等能夠促進自主動機（autonomous motivation），而不同的動機水平會產(chǎn)生不同的行為與結(jié)果（Deci & Ryan，1980，1985；Ryan & Deci，2000；Amabile et al.，1996；Ratelle et al.，2007）。那么，不同的績效考核導向是否會影響員工的不同動機與創(chuàng)新行為？目前還缺乏直接的研究。

綜上，本研究基于自我決定理論視角，將績效考核這一外部環(huán)境和個體動機聯(lián)系起來，考察對個體創(chuàng)新行為的影響機制；特別地，本研究擬通過區(qū)分不同類型的績效考核導向、不同程度的創(chuàng)新動機、不同水平的創(chuàng)新行為，能更加細致、深入地揭示組織績效考核體系對員工創(chuàng)新行為選擇的作用機理。

二、理論與假設(shè)

根據(jù)勒溫的“場論”，行為是個人內(nèi)因與環(huán)境交互作用的結(jié)果。員工創(chuàng)新行為同樣受到組織績效考核環(huán)境的影響。評估型（evaluative）績效考核是根據(jù)員工已有的績效表現(xiàn)，對員工進行客觀評價和硬性兌現(xiàn)的考核，將考核結(jié)果作為薪酬、職位晉升、留職、解聘和不良績效識別等的依據(jù)，創(chuàng)設(shè)的是一種以評估為目的的高壓環(huán)境；而發(fā)展型（developmental）績效考核是關(guān)注員工未來的績效潛力，為員工績效的提升提供指引和幫助的考核，將考核信息和結(jié)果作為績效反饋、培訓需求識別、換崗和派遣決策、優(yōu)劣勢識別、職業(yè)生涯管理等的依據(jù)，使員工感覺處于更加開放多元的環(huán)境中（Boswell & Boudreau，2000）。探索性創(chuàng)新行為是指依靠新知識或者脫離既有知識來進行新的設(shè)計、開拓新的市場或開辟新的分銷渠道，旨在滿足正在形成的市場和顧客需求的創(chuàng)新行為；而利用性創(chuàng)新行為是指在既有知識的基礎(chǔ)上提升組織的既有技能、過程和結(jié)構(gòu)，旨在滿足既有市場和顧客需求的創(chuàng)新行為（Benner & Tushman，2003）。

顯然，組織的績效考核政策與實踐對員工的工作行為具有“牽引”和“導向”作用。近年來，國內(nèi)雖有研究開始關(guān)注績效考核與創(chuàng)新的關(guān)系（尹潤鋒，2012；畢小青、李雪，2016），但對于創(chuàng)新行為的測量均是單維的（Kleysen & Street，2001；Scott & Bruce，1994）。個體在評估型績效考核的壓力下，更希望行為結(jié)果具有確定性，更加注重短期目標，會更傾向于表現(xiàn)相對簡單和快速的利用性創(chuàng)新行為，而探索性創(chuàng)新行為由于高風險、高投入/成本、高度不確定性、“推倒重來”等特征，可能會受到冷落。發(fā)展型績效考核相對于評估型績效考核，更具有長視傾向，是一種以潛能開發(fā)為目的的誘導性考核，更加關(guān)注員工的績效潛力。因此，發(fā)展型績效考核創(chuàng)造的開放環(huán)境使個體擁有自主性，不僅可以進行基礎(chǔ)性的利用性創(chuàng)新行為，也使得個體愿意面對不確定性，促使其表現(xiàn)出具有更大意義和挑戰(zhàn)性的探索性創(chuàng)新行為。因此，我們提出：

假設(shè)1：評估型績效考核正向預測利用性創(chuàng)新行為（H1a），負向預測探索性創(chuàng)新行為（H1b）。發(fā)展型績效考核正向預測利用性創(chuàng)新行為（H1c），正向預測探索性創(chuàng)新行為（H1d）。

自我決定理論假設(shè)人是積極的有機體，并具有積極的自我整合、自我完善和不斷學習的能力，但這種能力的發(fā)生會受到外部環(huán)境的影響（Deci et al.，1985；2000）。在組織中，評估型績效考核強調(diào)員工已有的績效表現(xiàn)，將考核結(jié)果與薪酬、職位晉升、留職與解聘決策掛鉤，給個體營造了一種高壓、嚴格、強硬、束縛，充滿威脅的氛圍。評估型績效考核雖然讓管理變得簡單，但會增強受控動機，削弱甚至替代原有的自主動機，嚴重時會使被考核者為達目的而不擇手段（Deci et al.，1985；龍立榮、張海濤，2012）；而以潛能開發(fā)為目的發(fā)展型績效考核，重視員工的培訓需求，重視溝通與反饋，使個體更加能夠看到組織對他們價值的認可，以及他們未來的發(fā)展希望，能夠有效滿足個體的勝任、自主與關(guān)系三大基本心理需求（Halvari & Halvari，2006；Sheldon & Krieger，2007），促進個體的自主動機，削弱其受控動機。因此，我們提出：

假設(shè)2：評估型績效考核正向預測受控動機（H2a），負向預測自主動機（H2b）。發(fā)展型績效考核負向預測受控動機（H2c），正向預測自主動機（H2d）。

根據(jù)自我決定理論，受控動機和自主動機代表個體在特定行為情境中受控或自主的體驗。具體來講，受控動機是指個體出于內(nèi)部或外部壓力（如內(nèi)疚、要求等）而從事某行為的動機；自主動機是指個體出于內(nèi)心意愿和自由選擇（如興趣、信念等）而從事某行為的動機（Deci & Ryan，1987）。受控動機推動的行為常常是為了取得隨后伴隨的物質(zhì)或自我卷入的結(jié)果，如獲取報酬、逃避懲罰、避免內(nèi)疚、羞恥或得到價值的感覺，自主動機推動的行為是為了達到對個體而言非常重要的結(jié)果，如社會的價值或存在的意義。Koestner和Losier（2002）的研究指出，個體會出于受控或者自主的原因投入到不同性質(zhì)的行為當中。

利用性創(chuàng)新行為是指完善已有設(shè)計，發(fā)展已有產(chǎn)品和服務(wù)，提高已有分銷渠道的效率等行為，難度較?。欢剿餍詣?chuàng)新行為指提供新的設(shè)計、開發(fā)新的市場、發(fā)展新的分銷渠道等行為（Benner et al.，2003；Danneels，2004；Gatignon et al.，2016），是一種“全新的”、“有重大意義的”、“長周期”和“高風險”的創(chuàng)新。對創(chuàng)新而言，給予一定的外部壓力固然重要，個體出于內(nèi)心意愿則更為關(guān)鍵。有研究表明，自主的動機會使個體發(fā)自內(nèi)心、積極主動地創(chuàng)新，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新成果（Hu et al.，2013；Rigolizzo & Amabile，2015）。但自主的動機是否會使個體產(chǎn)生更高水平的創(chuàng)新行為，還缺乏直接的驗證。我們推論，由于利用性創(chuàng)新行為在程度上更加簡單，可以更快地帶來回報，個體產(chǎn)生這種行為可能更多地是由于受控動機；而復雜程度高和不確定性的探索性創(chuàng)新行為是為了創(chuàng)造社會價值，則更需要自主動機的驅(qū)使。因此，我們提出：

假設(shè)3：受控動機正向預測利用性創(chuàng)新行為（H3a），負向預測探索性創(chuàng)新行為（H3b）。自主動機正向預測利用性創(chuàng)新行為（H3c），正向預測探索性創(chuàng)新行為（H3d）。

基于以上3個基本假設(shè)，得出（1）評估型績效考核導向會激發(fā)人們的受控動機，擠壓創(chuàng)新的自主動機，促進個體選擇低風險、周期短的利用性創(chuàng)新行為。（2）發(fā)展型績效考核導向可以激發(fā)和保護人們的自主動機，促進個體選擇高風險、周期長的探索性創(chuàng)新行為。因此，我們進一步提出如下假設(shè)：

假設(shè)4：受控動機在評估型績效考核與不同創(chuàng)新行為的關(guān)系中起中介作用（H4a），在發(fā)展型績效考核與不同創(chuàng)新行為的關(guān)系中起中介作用（H4b）；自主動機在評估型績效考核與不同創(chuàng)新行為的關(guān)系中起中介作用（H4c），在發(fā)展型績效考核與不同創(chuàng)新行為的關(guān)系中起中介作用（H4d）。

三、研究方法

1.研究樣本

研究樣本為較典型的知識型行業(yè)中的員工。其中一部分樣本來自中電集團第五十四研究所、河北日報、北京協(xié)和醫(yī)院，集中發(fā)放150份調(diào)查問卷，回收113份。另外，通過招募并培訓暑期大學生調(diào)研員，在全國十多個省市開展企業(yè)員工問卷調(diào)查，主要對象為研發(fā)人員，共收集到130份問卷。總計共收集到243份問卷，有效問卷236份，有效率97.1%。其中，男性占55.1%，女性占44.9%；本科學歷占77.6%，碩士和博士分別占19.9%和2.5%；私營企業(yè)的員工占49.2%，事業(yè)單位占25.4%，國有企業(yè)占19.5%，外資企業(yè)占5.9%。

2.變量測量

評估型績效考核與發(fā)展型績效考核：采用Boswell和Boudreau（2000）編制、文鵬和廖建橋（2010）修訂的量表，包含10道題目。其中，評估型績效考核包含5個題目，發(fā)展型績效考核包含5個題目。為避免居中傾向，問卷采用六點計分法，1表示“完全不符合”，6表示到“完全符合”。兩個量表的Cronbach α系數(shù)分別為0.738和0.831。

表1　各變量的平均數(shù)、標準差與相關(guān)矩陣

受控動機與自主動機：選擇了Sharp等（2003）編制的普遍動機量表（The General Motivation Scale，GMS），該量表共有兩個維度，即受控動機和自主動機，每個維度三個分量表，每個分量表3個題目，共18個題目。問卷采用六點計分法，1表示“完全不符合”，6表示到“完全符合”。兩個量表的Cronbach α系數(shù)分別為0.714和0.859。

利用性與探索性創(chuàng)新行為：采用了Mom等（2007）編制的量表測量探索性創(chuàng)新行為與利用性創(chuàng)新行為。引導語為“在過去一年的工作中，我將很多精力投入到了……”。量表包含11個題目，例如“探索與產(chǎn)品（或服務(wù)、工序、工藝等）相關(guān)的新事物”；“投入到那些已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗的任務(wù)”。其中5個題目測量探索性創(chuàng)新行為，6個題目測量利用性創(chuàng)新行為。采用六點計分法，1表示“完全不符合”，6表示到“完全符合”。探索性與利用性創(chuàng)新行為兩個量表的Cronbach α系數(shù)分別為0.781和0.847。

3.共同方法偏差的控制與檢驗

本研究在數(shù)據(jù)收集過程中強調(diào)匿名性、保密性以及數(shù)據(jù)僅限于科學研究的說明，并且采用統(tǒng)計方法進一步檢驗共同方法偏差效應(yīng)，未旋轉(zhuǎn)的主成分因素分析結(jié)果表明，共有10個因子的特征根值大于1，而且第一個因子解釋的變異量只有20.208%。根據(jù)Podsakoff等（2003）的建議，如果得到了多個因子，且第一個因子解釋的變異量沒有超過40%，則表明共同方法變異問題并不嚴重（Ashford & Tsui，1991）。因此，本研究共同方法偏差并不嚴重。

四、研究結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計

通過運用SPSS19.0對研究樣本的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，獲得評估型績效考核、發(fā)展型績效考核，受控動機、自主動機，利用性和探索性創(chuàng)新行為的平均數(shù)、標準差及兩兩相關(guān)系數(shù)，如表1所示。

（二）假設(shè)檢驗

采用AMOS17.0進行結(jié)構(gòu)方程建模，分析績效考核導向?qū)?chuàng)新行為的影響，并檢驗動機在其中的中介作用。通過一組嵌套模型的比較，尋找最佳擬合模型。主要參考Anderson（1988）、Willams 和Hazer（1986）、Bollne（1989）和Bnetler（1989）構(gòu)建、修正與選擇結(jié)構(gòu)方程模型的步驟，共分五步來尋找最佳擬合模型。首先，為了驗證評估型績效考核和發(fā)展型績效考核對利用性和探索性創(chuàng)新行為的直接影響，構(gòu)建了一個直接效應(yīng)模型；其次，為了檢驗受控動機和自主動機的中介作用以及中介作用的性質(zhì)（部分或完全中介），將完全中介作用模型與直接模型合并，構(gòu)建了全模型，模型擬合良好，相對于完全中介作用模型，模型擬合有了顯著的改善（Δχ2=37.000，Δdf=4， p＜0.01）。

為了進一步檢驗這四條直接路徑的獨立性與必要性，又分別構(gòu)建了部分中介模型1～4，即在完全中介作用模型的基礎(chǔ)上，一次只增加一條績效考核導向到創(chuàng)新行為的直接路徑，探討直接影響作用，四條直接作用路徑對模型的影響都非常顯著，都為模型帶來了顯著的改善（p＜0.01），都是模型修正的顯著指標。根據(jù)修正指標，在完全中介作用模型的基礎(chǔ)上同時增加四條直接路徑，形成的模型即修正模型（χ2/df＜3，RMSEA=0.08， SRMR=0.08，GFI＞0.90， IFI＞0.90，CFI＞0.90），綜合節(jié)儉指標、擬合指標以及Δχ2/Δdf指標來看，具有最高的節(jié)儉性和擬合優(yōu)度，因此是最佳的模型（侯杰泰等，2004）。不同模型的擬合結(jié)果如表2所示，最終修正模型的路徑和系數(shù)如圖1所示。

表2　模型的擬合結(jié)果對比

由表2和圖1可以清楚地看出不同類型的績效考核導向、動機和兩種創(chuàng)新行為之間的關(guān)系。

圖1　本研究的修正模型

發(fā)展型績效考核對兩種創(chuàng)新行為均具有顯著的正向影響，H1c和H1d得到驗證。發(fā)展型績效考核通過受控動機的中介作用影響利用性創(chuàng)新行為，假設(shè)H4b部分成立。具體來講，發(fā)展型績效考核負向影響受控動機（B=-0.260，p＜0.05），假設(shè)H2c成立；受控動機正向影響利用性創(chuàng)新行為（B=0.331，p＜0.001），假設(shè)H3a成立；間接效應(yīng)為-0.086（-0.260*0.331）；發(fā)展型績效考核對利用性創(chuàng)新行為的直接效應(yīng)顯著（B=0.330，p＜0.01），因此，受控動機在發(fā)展型績效考核對利用性創(chuàng)新行為的關(guān)系中起部分中介作用，中介效應(yīng)為-0.086。發(fā)展型績效考核通過自主動機的中介作用影響探索性創(chuàng)新行為，假設(shè)H4d部分成立。具體來講，發(fā)展型績效考核正向影響自主動機（B=0.504，p＜0.001），假設(shè)H2d成立；自主動機正向影響探索性創(chuàng)新行為（B=0.606，p＜0.001），假設(shè)H3d成立，間接效應(yīng)為0.305（0.504*0.606），發(fā)展型績效考核對探索性創(chuàng)新行為的直接效應(yīng)顯著（B=0.300，p＜0.01），因此，自主動機在發(fā)展型績效考核和探索性創(chuàng)新行為的關(guān)系中起部分中介作用，中介效應(yīng)為0.305。

評估型績效考核對探索性創(chuàng)新行為具有顯著的負向作用（B=-0.221，p＜0.05），H1b得到驗證，H1a沒有得到驗證。受控動機在評估型績效考核與利用性創(chuàng)新行為關(guān)系中的中介作用得到驗證，在評估型績效考核與探索性創(chuàng)新行為關(guān)系中的中介作用沒有得到驗證，假設(shè)H4a部分成立；自主動機在評估型績效考核與兩種創(chuàng)新行為關(guān)系中的中介作用都沒有得到驗證，假設(shè)H4c不成立。具體來講，評估型績效考核正向影響受控動機（B=0.286，p＜0.05），對自主動機影響不顯著，假設(shè)H2a成立，假設(shè)H2b不成立；受控動機正向影響利用性創(chuàng)新行為（B=0.331，p＜0.001），對探索性創(chuàng)新行為影響不顯著，自主動機對利用性創(chuàng)新行為影響不顯著，假設(shè)H3b和H3c不成立。因此，受控動機在評估型績效考核和利用性創(chuàng)新行為的關(guān)系中起完全中介作用，中介效應(yīng)為0.094。

五、討論與啟示

“重賞之下，必有勇夫”的觀點，啟發(fā)了眾多企業(yè)通過高權(quán)變的獎懲達到激勵目的，但多年來我國重大探索性的創(chuàng)新成果獎空缺，跟蹤性、重復性研究成果井噴（龍立榮、張海濤， 2012），這讓我們重新思考，究竟采取何種激勵，才能使企業(yè)實現(xiàn)真正想要的成果和效益。

本研究結(jié)果表明，靠短期外部獎懲為主的評估型績效考核對探索性創(chuàng)新行為具有顯著的消極作用，和假設(shè)一致。評估型績效考核對利用性創(chuàng)新行為的正向影響不顯著，和假設(shè)不一致。也就是說，企業(yè)通過高強度的權(quán)變性獎懲，使員工處于高壓之下，不僅沒有促進員工產(chǎn)生利用性創(chuàng)新行為，并且抑制了其產(chǎn)生有高度創(chuàng)新力的探索性創(chuàng)新行為。發(fā)展型績效考核對于兩種創(chuàng)新行為的積極預測作用符合我們的假設(shè)，也支持了前人的研究（尹潤鋒，2012）。發(fā)展型績效考核強調(diào)根據(jù)過去行為的教訓與經(jīng)驗更好的指導未來的發(fā)展，營造了一種充足的時間支持與人文支持的環(huán)境，利用性創(chuàng)新作為一種具有積累性意義的創(chuàng)新，探索性創(chuàng)新作為一種具有更大意義和挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新，都被凸顯。分析認為，評估型績效考核著眼于與企業(yè)直接相關(guān)的短期目標，無法促進員工的創(chuàng)新行為；并且，評估型績效考核過分關(guān)注對員工績效結(jié)果的評價，員工處于高壓之下，為完成考核目標急功近利，無法為企業(yè)的長遠考慮，創(chuàng)新行為也相應(yīng)減少。而發(fā)展型績效考核營造了開放性的企業(yè)文化氛圍，以發(fā)展的眼光對待員工，給予其自由發(fā)揮的空間，同時也給了員工暢所欲言的機會，減少了員工的工作壓力。員工通過培訓與學習，會獲得進一步的提升，因此產(chǎn)生創(chuàng)新行為的可能性也會增加。總之，發(fā)展型績效考核相比評估型績效考核，既順應(yīng)了員工個人的發(fā)展規(guī)劃，也能給企業(yè)帶來長遠的有突破性的效益。

其次，研究探究了動機在評估型績效考核和發(fā)展型績效考核和兩種創(chuàng)新行為之間的中介作用。受控動機在評估型績效考核和利用性創(chuàng)新行為之間起完全中介作用，也就是說，評估型績效考核只能顯著引發(fā)員工的受控動機，進而產(chǎn)生利用性創(chuàng)新行為。分析認為，評估型績效考核設(shè)置了強制性的期限和績效目標，使得員工的大部分時間和精力資源都被完成“績效考核表”中的任務(wù)占據(jù)，在高壓、強硬、束縛，充滿威脅的氛圍下（龍立榮、張海濤，2012），無法發(fā)揮主動性與靈活性，只能產(chǎn)生創(chuàng)新程度較低的利用性創(chuàng)新行為。受控動機在發(fā)展型績效考核與利用性創(chuàng)新行為之間起部分中介作用，自主動機在發(fā)展型績效考核與探索性創(chuàng)新行為之間起部分中介作用。發(fā)展型績效考核降低了員工受控感，導致受控動機對利用性創(chuàng)新行為的正向預測作用被反轉(zhuǎn)，而自主動機水平得到促進，進而促進了探索性創(chuàng)新行為。該結(jié)論符合自我決定理論，也支持了以往的研究（Jung & Sosik，2002）。分析認為，發(fā)展型績效考核順應(yīng)員工的個人發(fā)展規(guī)劃，員工能夠以獨特的身份體驗到一種切實的在組織中的存在感（Ryan & Deci，2000；Ryan et al.，2008）；個體自我意識被激發(fā)，努力工作的目的不再單純是為了完成組織的要求，而更多的是出于自主，當員工能夠勇敢的面對風險，靈活地尋求問題的解決方案（Im et al.，2013），創(chuàng)新的水平和績效自然更高。

通過以上分析，我們認為，發(fā)展型績效考核相比評估型績效考核具有很大優(yōu)勢，但企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展情況，采用合適的考核方法，避免采用“一刀切”的方式，避免考核流于形式，著眼長遠發(fā)展。另外，無論是發(fā)展型還是評估型績效考核，在使用時，都應(yīng)把握一定的原則和方法，才能發(fā)揮其真正的效用。我們對企業(yè)提出如下具體建議：

其一，重視發(fā)展型績效考核，提高員工工作自主性。企業(yè)需重視發(fā)展型績效考核，將績效考核的結(jié)果及時反饋給員工，通過有效溝通來指導員工，讓員工及時發(fā)現(xiàn)自身問題并加以改正，進而提升工作績效；給予優(yōu)秀的員工進一步學習和培訓的機會，滿足員工自身職業(yè)發(fā)展的需求，既可以使員工提高相應(yīng)的工作能力，同時也提高了員工的工作自主性，產(chǎn)生更多的高水平創(chuàng)新行為。其二，根據(jù)企業(yè)自身情況，靈活使用評估型績效考核。評估型績效考核關(guān)注短期目標，若使用得當，通過給予員工一定的壓力，也能促使其提高工作績效。比如企業(yè)處于發(fā)展初期，需要完成較多的短期目標，此時，通過權(quán)變性獎懲的方法，可以促使員工關(guān)注當前的目標，激發(fā)其受控動機來完成工作任務(wù)。其三，激發(fā)員工探索性創(chuàng)新行為，助力創(chuàng)新型國家建設(shè)。利用性創(chuàng)新行為在對可見利益的快速分享方面發(fā)揮著不可替代的作用，是不可忽視的；但在當代中國，發(fā)展的短板是核心專利的稀缺，只有將探索性創(chuàng)新行為作為主導，進行引導和投資，掌握世界科學技術(shù)創(chuàng)新的主導權(quán)，才能最終實現(xiàn)追趕型國家到領(lǐng)先型國家的跨越式轉(zhuǎn)變。

研究立足于績效考核目的導向?qū)€體動機和創(chuàng)新行為的影響，在組織管理因素、個體感知因素和行為結(jié)果因素之間搭建了一條橋梁。但是，由績效考核到創(chuàng)新行為，中間的影響因素眾多復雜，例如個體層面的風險偏好，組織層面的創(chuàng)新氛圍，都會對該模型的結(jié)構(gòu)和預測力產(chǎn)生影響，未來的研究應(yīng)進行更加廣泛和深刻的挖掘，進一步完善該模型，提高該模型的普遍意義。研究也存在一定的局限性，采用問卷法和橫斷研究檢驗假設(shè)模型，因果推斷受到限制。未來研究可采用實驗法、訪談法等將共同方法偏差的影響降到最低，采用縱向研究的方法探究績效考核目的導向與創(chuàng)新行為的因果關(guān)系。

1.畢小青、李雪：《績效考核目標取向?qū)T工創(chuàng)新行為的影響研究——基于個體調(diào)節(jié)焦點的視角》，載《經(jīng)營與管理》，2016年第2期，第139-143頁。

2.侯杰泰、溫忠麟、成子娟：《結(jié)構(gòu)方程模型及其應(yīng)用》，載《教育科學出版社》，2004年版。

3.李劍力：《探索性創(chuàng)新，開發(fā)性創(chuàng)新與企業(yè)績效關(guān)系研究——基于冗余資源調(diào)節(jié)效應(yīng)的實證分析》，載《科學學研究》，2009年第9期，第1418-1427頁。

4.龍立榮、張海濤：《績效薪酬與科研人員探索性創(chuàng)新關(guān)系及管理策略》，載《湖北大學學報》，2012年第6期，第81-86頁。

5.尹潤鋒：《績效考核目的導向?qū)T工創(chuàng)新行為的影響研究: 創(chuàng)新氛圍的中介作用》，載《科技管理研究》，2012年第1期，第126-130頁。

6.文鵬、廖建橋：《不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性影響——考核目的視角下的研究》，載《南開管理評論》，2010年第2期，第142-150頁。

7.吳培冠、陳婷婷：《績效管理的取向?qū)F隊績效影響的實證研究》，載《南開管理評論》，2009年第6期，第51-59頁。

8.趙君、廖建橋、文鵬：《績效考核目的的維度與影響效果》，載《中南財經(jīng)政法大學學報》，2013年第1期，第144-151頁。

9.Amabile T M， Conti R， Coon H， et al. Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal， 1996， 39（5）: 1154-1184.

10.Anderson J C， Gerbing D W. Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin， 1988， 103（3）: 411-423.

11.Ashford S J， Tsui A S. Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. Academy of Management Journal， 1991， 34（2）: 251-280.

12.Atwater L， Carmeli A. Leader-member exchange， feelings of energy， and involvement in creative work. The Leadership Quarterly， 2009， 20（3）: 264-275.

13.Bentler P M， Mooijaart A B. Choice of structural model via parsimony: a rationale based on precision. Psychological Bulletin， 1989， 106（2）: 315-317.

14.Benner M J， Tushman M L. Exploitation， exploration， and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of Management Review， 2003， 28（2）: 238-256.

15.Bollen K A. A new incremental fit index for general structural equation models. Sociological Methods & Research， 1989， 17（3）: 303-316.

16.Boswell W R， Boudreau J W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers: The role of perceived appraisal use. Human Resource DevelopmentQuarterly， 2000， 11（3）: 283-299.

17.Cabrales A L， Medina C C， Lavado A C， et al. Managing functional diversity，risk taking and incentives for teams to achieve radical innovations. R&D Management，2008， 38（1）: 35-50.

18.Carroll S J， Schneier C E. Performance appraisal and review systems: The identification， measurement， and development of performance in organizations. Scott，F(xiàn)oresman， 1982.

19.Danneels E. Disruptive technology reconsidered: A critique and research agenda. Journal of Product Innovation Management， 2004， 21（4）: 246-258.

20.Deci E L， Ryan R M. The empirical exploration of intrinsic motivational processes. Advances in Experimental Social Psychology， 1980， 13（2）: 39-80.

21.Deci E L， Ryan R M. The general causality orientations scale: Selfdetermination in personality. Journal of Research in Personality， 1985， 19（2）: 109-134.

22.Deci E L， Ryan R M. The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology， 1987， 53（6）: 1024-1037.

23.Gatignon H， Gotteland D， Haon C. Assessing innovations from the technology perspective. Making Innovation Last: Volume 1. Palgrave Macmillan UK， 2016: 19-51.

24.Griffin A， Josephson B W， Lilien G， et al. Marketing's roles in innovation in business-to-business firms: Status， issues， and research agenda. Marketing Letters，2013， 24（4）: 323-337.

25.Halvari A E M， Halvari H. Motivational predictors of change in oral health: An experimental test of self-determination theory. Motivation and Emotion， 2006， 30（4）: 294-305.

26.Hennessey B A. The creativity-motivation connection. The Cambridge Handbook of Creativity， 2010: 342-365.

27.Hirst G， Van Knippenberg D， Zhou J. A cross-level perspective on employee creativity: Goal orientation， team learning behavior， and individual creativity. Academy of Management Journal， 2009， 52（2）: 280-293.

28.Hülsheger U R， Anderson N， Salgado J F. Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（5）: 1128-1145.

29.Hu H， Gu Q， Chen J. How and when does transformational leadership affect organizational creativity and innovation？ Critical review and future directions. Nankai Business Review International， 2013， 4（2）: 147-166.

30.Im S， Montoya M M， Workman J P. Antecedents and consequences of creativity in product innovation teams. Journal of Product Innovation Management， 2013， 30（1）: 170-185.

31.Judge T A， Ferris G R. Social context of performance evaluation decisions. Academy of Management Journal， 1993， 36（1）: 80-105.

32.Jung D I， Sosik J J. Transformational leadership in work groups the role of empowerment， cohesiveness， and collective-efficacy on perceived group performance. Small Group Research， 2002， 33（3）: 313-336.

33.King N， Anderson N. Managing innovation and change: A critical guide for organizations. Cengage Learning EMEA， 2002.

34.Koestner R， Losier G F. Distinguishing three ways of being highly motivated: A closer look at introjection， identification， and intrinsic motivation. 2002.

35.Kleysen R F， Street C T. Toward a multi-dimensional measure of individual innovative behavior. Journal of Intellectual Capital， 2001， 2（3）: 284-296.

36.Lalien R， Sakalas A. Development of R&D effectiveness assessment system in the research organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences， 2014， 156: 340-344.

37.March J G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science， 1991， 2（1）: 71-87.

38.Meyer H H， Kay E， French Jr J R. Split roles in performance appraisal. Harvard Business Review， 1965， 43（1）: 123-129.

39.Mom T J M， Van Den Bosch F A J， Volberda H W. Investigating managers' exploration and exploitation activities: The influence of top-down， bottom-up， and horizontal knowledge Inflows*. Journal of Management Studies， 2007， 44（6）: 910-931.

40.Podsakoff P M， MacKenzie S B， Lee J Y， et al. Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（5）: 879-903.

41.Ratelle C F， Guay F， Vallerand R J， et al. Autonomous， controlled， and amotivated types of academic motivation: A person-oriented analysis. Journal of Educational Psychology， 2007， 99（4）: 734-746.

42.Ryan R M， Huta V， Deci E L. Living well: A self-determination theory perspective on eudaimonia. Journal of Happiness Studies， 2008， 9（1）: 139-170.

43.Rigolizzo M， Amabile T. Entrepreneurial creativity: The role of learning processes and work environment supports. In C E Shalley， M A Hitt， J Zhou （Eds.）， The Oxford Handbook of Creativity， Innovation， and Entrepreneurship， 2015: 61-78.

44.Scott S G， Bruce R A. Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal， 1994， 37（3）: 580-607.

45.Shalley C E， Gilson L L， Blum T C. Interactive effects of growth need strength，work context， and job complexity on self-reported creative performance. Academy of Management Journal， 2009， 52（3）: 489-505.

46.Sharp E， Pelletier L G， Blanchard C， et al. The global motivation scale: Its validity and usefulness in predicting success and failure at self-regulation. Society for Personality and Social Psychology， Los Angeles， CA， 2003.

47.Sheldon K M， Krieger L S. Understanding the negative effects of legal education on law students: A longitudinal test of self-determination theory. Personality and Social Psychology Bulletin， 2007， 33（6）: 883-897.

48.Williams L J， Hazer J T. Antecedents and consequences of satisfaction and commitment in turnover models: A reanalysis using latent variable structural equation methods. Journal of Applied Psychology， 1986， 71（2）: 219-231.

■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Effects of Orientation of Performance Appraisal on Exploratory and Exploitative Innovation Behaviors: on the Perspective of Self-Determination Theory

Wang Zhongjun， Zhang Lu， Wang Sisi and Ma Hongyu
（School of Psychology， Central China Normal University）

From the angle of controlled motivation and autonomous motivation， this study is to investigate the mechanism of the evaluative performance appraisal and developmental performance appraisal influencing the exploratory innovation and exploitative innovation. We use questionnaires to survey knowledge workers nationwide. We surveyed 236 employees. The results showed that controlled motivation fully mediated the effect of evaluative assessment on exploitative innovation. The evaluative assessment has a direct negative effect on exploratory innovation； Controlled motivation partly mediates the effect of developmental appraisal on exploitative innovation. Autonomous motivation partly mediates the effect of developmental appraisal on exploratory innovation. On the whole， developmental appraisal has more positive effect on the two forms of innovation. This research can provide theoretical basis and practical suggestions about the appropriate performance appraisal innovative way to manage different types of employees in the age of internet， which is important to management practice.

Evaluative Performance Appraisal； Developmental Performance Appraisal；Controlled Motivation； Autonomous Motivation； Exploratory Innovation； Exploitative Innovation