祁戀雅 金中坤

【摘要】本文在中國IT企業(yè)跨國并購浪潮的大背景下，在闡述企業(yè)并購中文化差異來源的基礎(chǔ)上分析了中國IT企業(yè)面臨的文化沖突表現(xiàn)。針對中國IT企業(yè)文化沖突問題，在借鑒總結(jié)聯(lián)想成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了解決中國IT企業(yè)并購中文化沖突問題的若干建議。

【關(guān)鍵詞】文化沖突 跨國并購 中國IT企業(yè)

經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。并購活動隨著個體國家逐步融入世界體系的經(jīng)濟(jì)全球化過程而越來越活躍。在進(jìn)行并購的企業(yè)中，我國IT企業(yè)表現(xiàn)出了較為強(qiáng)勁的勢頭。影響并購成功與否的因素是多樣而復(fù)雜的，其中一個重要影響原因就是企業(yè)間存在的文化沖突。當(dāng)不同特質(zhì)的文化相互接觸交流時容易產(chǎn)生撞擊或是對抗，于是企業(yè)所面臨的文化沖突就成為擺在并購企業(yè)面前的一道坎，如何順利解決文化沖突問題關(guān)系著并購的成敗。

一、文獻(xiàn)綜述

西方理論界對企業(yè)文化與并購績效的關(guān)系研究最早始于20世紀(jì)80年代以前。國外大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為文化沖突的存在是造成企業(yè)并購失敗的主要原因。美國并購研究專家Lajoux曾列舉世界上15位知名并購研究專家或研究機(jī)構(gòu)對并購失敗原因的研究成果，通過對其研究成果歸納分析發(fā)現(xiàn)，在所有已知的原因中，造成企業(yè)并購失敗的主要原因，是很大程度上忽略了企業(yè)之間所存在的文化沖突，以及沒能適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突問題，它占據(jù)了導(dǎo)致并購失敗原因的50%。

我國企業(yè)并購實(shí)踐開始于20世紀(jì)80年代，對于企業(yè)文化的認(rèn)識和研究也是從20世紀(jì)80年代開始的。國內(nèi)學(xué)者在西方學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，主要對文化沖突的產(chǎn)生、文化整合措施進(jìn)行了研究。居同交、張永杰（1999）把文化沖突比喻成博弈中的“囚犯困境”，他們認(rèn)為文化的差異必然導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。廖冰、紀(jì)曉麗（2004）指出，不同文化的企業(yè)在并購后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，會出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，表現(xiàn)在企業(yè)精神文化沖突、制度文化沖突以及物質(zhì)文化沖突三方面。

二、IT企業(yè)跨國并購中的文化沖突分析

導(dǎo)致并購企業(yè)文化沖突的原因，其根源在于并購企業(yè)雙方的文化差異。企業(yè)跨國并購面臨的文化差異是多樣的。宏觀上看，國家因素是文化差異產(chǎn)生的根本原因。微觀上看，組織文化的不同導(dǎo)致了文化差異的產(chǎn)生。個人因素方面，個人成長環(huán)境、教育接受程度等差異直接或者間接的影響世界觀、價值觀、人生追求和喜愛偏好。

文化沖突是指不同特質(zhì)的組織文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生的撞擊、甚至對抗的過程。由于企業(yè)間存在的文化差異使得企業(yè)在進(jìn)行并購的過程中無法避免的會遭遇文化沖突，而對于文化沖突的忽視很可能導(dǎo)致并購企業(yè)的戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)營失敗，本文認(rèn)為，我國IT企業(yè)跨國并購中文化沖突主要表現(xiàn)在四個方面：物質(zhì)行為層面、薪酬制度層面、經(jīng)營理念層面、價值觀層面。

三、我國IT企業(yè)跨國并購中文化沖突解決對策研究——以聯(lián)想收購IBMPC為例

文化沖突問題能否良好解決關(guān)系到并購的成敗，因此我國IT企業(yè)需要解決文化沖突問題可行對策的指導(dǎo)。聯(lián)想收購IBMPC已基本實(shí)現(xiàn)了成功，聯(lián)想在解決文化沖突問題方面采取了不少卓有成效的對策。為了能夠有成效的解決文化沖突問題，本文首先分析了我國IT企業(yè)文化沖突對策現(xiàn)狀，在總結(jié)和學(xué)習(xí)聯(lián)想成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上嘗試為IT企業(yè)提出一些一般意義上的對策。

（一）我國IT企業(yè)文化沖突對策現(xiàn)狀分析

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，我國IT企業(yè)面臨著各方面的文化沖突，然而這些企業(yè)在實(shí)際解決文化沖突的操作中存在誤區(qū)。首先，我國IT企業(yè)解決文化沖突的時機(jī)存在問題。我國不少IT企業(yè)并沒有事前意識，他們大多是在出現(xiàn)問題時或是出現(xiàn)問題后才會想到去考察企業(yè)間存在的文化差異，而不是在事前就進(jìn)行文化差異的考察。其次，我國IT企業(yè)在溝通上存在一些缺失。在企業(yè)進(jìn)行并購后，無論是并購企業(yè)員工還是被并購企業(yè)員工對于對方企業(yè)的文化都處于不是很了解的情況下，企業(yè)沒能夠?qū)⑦@些信息有效地傳達(dá)。另一方面，企業(yè)沒有提供良好的溝通渠道以幫助員工之間相互理解和適應(yīng)。此外，我國IT企業(yè)作為并購方，會容易出現(xiàn)主人翁心態(tài)。

（二）聯(lián)想收購IBM PC的對策啟示

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以175億美元完成收購IBM個人電腦事業(yè)部。經(jīng)過8年的經(jīng)營，聯(lián)想克服了并購風(fēng)險的巨大挑戰(zhàn)，在雙方存在巨大文化沖突的情況下，成功解決了兩家公司原有文化的沖突問題。2012年聯(lián)想成為計算機(jī)行業(yè)全球排名第二的國際知名企業(yè)。

面對文化沖突，聯(lián)想采取了若干解決對策，這些對策既成功規(guī)避了我國IT企業(yè)解決文化沖突問題時常犯的誤區(qū)，同時良好的解決了文化沖突問題?？偨Y(jié)聯(lián)想成功并購的理由，可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想采取了以下幾方面措施：進(jìn)行文化差異的調(diào)查和分析。建立文化評估團(tuán)隊(duì)。正確選擇文化整合的側(cè)重點(diǎn)。選擇合適的文化整合模式。

（三）解決文化沖突問題的可行對策

通過上文提到的一些數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了較為成功的并購，這很大一部分程度上得益于聯(lián)想較為成功的解決文化沖突的對策。聯(lián)想的對策成功規(guī)避了其他企業(yè)存在的一些誤區(qū)，良好的解決了文化沖突問題。通過分析聯(lián)想的對策，本文從其成功的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出一些一般層面上的解決文化沖突的方法。首先，企業(yè)應(yīng)該建立專業(yè)審查團(tuán)隊(duì)，分析評估文化差異。其次，加強(qiáng)溝通，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。第三，根據(jù)實(shí)際選擇合適的文化整合模式。最后，以精神整合為重點(diǎn)，構(gòu)筑共同價值觀。只有充分的做到以上對策，并且在并購過程中不斷完善對文化沖突問題的解決，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)成功的并購。

參考文獻(xiàn)：

[1]蕭麗芬.并購企業(yè)的文化沖突與整合策略研究[D].南開：南開大學(xué)，2007.

[2]王子哲.中國企業(yè)跨國并購文化整合研究[D].廈門：廈門大學(xué)，2007.