龍永祥

[摘要]：財務(wù)風險的潛在性及其所引發(fā)危機的滯后性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個不容忽視的問題，而科學(xué)合理的預(yù)算控制可以有效提高企業(yè)規(guī)避風險的能力，并有助于提升企業(yè)管理水平。集團企業(yè)一般擁有多個控股的子公司以及不具有獨立核算的分公司其生產(chǎn)經(jīng)營活動和復(fù)雜性、多元化，預(yù)算控制顯得尤為重要，科學(xué)的預(yù)算管理的制定顯得尤為迫切。從集團企業(yè)的角度，初步探討預(yù)算控制的必要性，預(yù)算控制中存在的問題和原因，加強預(yù)算控制的建議等方面的問題進行研究，以期待對集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制方面有所幫助。

[關(guān)鍵詞]：企業(yè)集團 預(yù)算制度 改進方案

一、集團企業(yè)預(yù)算制度的意義

（一）實施有效的預(yù)算競爭能夠提升企業(yè)集團內(nèi)部控制能力

這是因為實施有效的預(yù)算控制制度，則子母公司的財務(wù)活動能夠在有效的預(yù)算控制下進行形成財務(wù)活動流程與權(quán)責明確的機制，實現(xiàn)財務(wù)運行的有效監(jiān)督與改進，提升企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制能力，輔助企業(yè)內(nèi)部治理等，促使集團企業(yè)公司治理與內(nèi)部控制的不斷優(yōu)化，這對于集團企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度的完善與深入具備重要意義。

（二）實施有效的預(yù)算控制制度能夠促使集團企業(yè)的管理決策更加優(yōu)化

在預(yù)算控制的量化數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有效的預(yù)算數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供更可觀和量化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促使企業(yè)對投融資活動等的機會成本與預(yù)期收益等進行全面評估后，進行科學(xué)的投融資決策，改善財務(wù)活動的風險控制能力。

（三）實施有效預(yù)算控制能夠改進集團企業(yè)整體的財務(wù)能力

這是因為預(yù)算控制能夠有效降低集團企業(yè)財務(wù)風險，并且促使財務(wù)管理決策科學(xué)化，在此情況下，集團企業(yè)內(nèi)部資源配置會更注重結(jié)合市場發(fā)展能力等進行不斷調(diào)整和完善，促使資源配置實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟目標，促進企業(yè)綜合競爭能力的改進等。

二、集團企業(yè)預(yù)算控制存在的問題及原因分析

（一）集團企業(yè)預(yù)算控制存在的問題

當前我國集團企業(yè)在預(yù)算控制上存在如下問題：

1、預(yù)算控制的實踐不多

根據(jù)證監(jiān)會對我國上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，在2003-2014年間，我國集團企業(yè)增加6%，而集團企業(yè)中實施財務(wù)預(yù)算控制制度并在財務(wù)報表中明確體現(xiàn)的比重不足整體的20%，在過去十二年間，其增長不足2%。這說明集團企業(yè)在預(yù)算控制制度上的實踐落后于集團企業(yè)的發(fā)展。需要注意的是，目前我國集團企業(yè)發(fā)展中呈現(xiàn)顯著的高度資金密集性，也就是說，集團企業(yè)資本運作的規(guī)模更大且內(nèi)容更多，在目前我國國內(nèi)金融和資本市場風險較大的情況下，集團企業(yè)在自身資產(chǎn)負債率相對較高并且流動資產(chǎn)相對較少的情況下，不能夠很好的進行預(yù)算控制，則整體的財務(wù)風險會有所加大，其財務(wù)決策等的科學(xué)性不足，這對于集團企業(yè)的綜合發(fā)展十分不利。

2、預(yù)算控制內(nèi)容缺乏操作性

在我國很多集團企業(yè)的預(yù)算控制執(zhí)行中，所設(shè)定的控制內(nèi)容缺乏實踐價值。例如，在TCL集團的預(yù)算控制中，2013-2014年期間明確提出對液晶電視等核心產(chǎn)品進行成本預(yù)算控制，但是其控制內(nèi)容中，采取固定預(yù)算進行編制，其預(yù)算中單位成本與時間的消耗數(shù)據(jù)，與當年海信集團設(shè)定的預(yù)算指標基本相似。在兩個公司產(chǎn)品相似度較高，但是產(chǎn)品的核心技術(shù)及自身技術(shù)能力差異較大的情況下，基本相似的固定預(yù)算控制，實際上必然存在較大的缺陷。

3、預(yù)算控制執(zhí)行存在較多阻礙

預(yù)算控制制度執(zhí)行的最終目標就是合理進行資源配置實現(xiàn)集團企業(yè)綜合效益最優(yōu)化。對于我國集團企業(yè)而言，預(yù)算控制不僅僅需要對財務(wù)能力產(chǎn)生積極影響，還需要對集團企業(yè)的內(nèi)部控制以及內(nèi)部治理產(chǎn)生積極影響，才能稱之為有效預(yù)算。但是根據(jù)我國證監(jiān)會數(shù)據(jù)，我國集團企業(yè)在2008-2013年更換職業(yè)經(jīng)理人的比重高達34%且該數(shù)據(jù)呈現(xiàn)上升趨勢，這說明在當前預(yù)算控制下，集團企業(yè)的內(nèi)部治理沒有顯著改善。而在集團企業(yè)的整體財務(wù)能力上而言，2008年我國集團企業(yè)整體的資產(chǎn)負債率為74%，到2014年資產(chǎn)負債率為73%，也就是說，集團企業(yè)整體較高的資產(chǎn)負債率沒有顯著變化，集團企業(yè)的財務(wù)風險仍然較高，在預(yù)算控制中，集團企業(yè)的財務(wù)風險沒有得到有效控制。

在預(yù)算控制制度的實踐中，國內(nèi)集團企業(yè)實踐的主動性和積極性一般不高。例如我國國內(nèi)幾個主要國有集團企業(yè)，包括銀行、石油石化等壟斷性質(zhì)的國有集團企業(yè)，其預(yù)算控制制度較為完善，但是在具體執(zhí)行中卻存在明顯的不足。其中，銀行業(yè)在2013年整體的不良資產(chǎn)增加0.12%，石油石化等壟斷盈利在整體盈利中高達85%，真正由預(yù)算控制實現(xiàn)的成本降低或者盈利改進比重較低。其根本原因就是集團企業(yè)在預(yù)算控制執(zhí)行中缺乏積極性，尤其是分公司往往將預(yù)算控制看作一種限制經(jīng)營管理自由的制度，并不樂于配合預(yù)算控制的執(zhí)行與改進。而總公司對于分公司的實際情況了解程度較為有限，要想在分公司并不配合的情況下實現(xiàn)預(yù)算控制的提升非常困難，這就導(dǎo)致集團企業(yè)預(yù)算控制逐步出現(xiàn)過度形式化，其功能下降。

（二）集團企業(yè)預(yù)算控制問題的原因分析

1、對預(yù)算控制的理解尚不完全

導(dǎo)致我國集團企業(yè)對于預(yù)算控制實踐較少的原因主要是集團企業(yè)的管理者對于預(yù)算控制的理解存在缺陷，而集團企業(yè)內(nèi)部對于實踐預(yù)算控制的環(huán)境欠缺，在此情況下，預(yù)算控制制度缺乏實施的氛圍，很難實現(xiàn)有效控制效果。

導(dǎo)致企業(yè)集團對于財務(wù)控制理念不足的主要原因在于：（1）集團企業(yè)管理者重視公司治理而忽視內(nèi)部控制。目前我國集團企業(yè)在公司治理上進行的努力多過內(nèi)部控制，在我國基本全部集團企業(yè)已經(jīng)形成現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，但是卻沒有構(gòu)建嚴格有序的內(nèi)部控制機制。在此情況下，管理者并不重視內(nèi)部控制，對于預(yù)算控制這一關(guān)鍵的內(nèi)部控制手段的運用也就存在較大的不足。（2）內(nèi)部控制環(huán)境的欠缺促使預(yù)算控制無法順利設(shè)定并執(zhí)行。集團企業(yè)內(nèi)部管理者、經(jīng)營者及其他員工對于內(nèi)部控制的理解不足，集團在預(yù)算控制的制定中不能夠與集團內(nèi)部各部門及員工進行很好的互動，無法形成真正適合集團企業(yè)的有效預(yù)算控制機制，這樣的情況下，預(yù)算控制也就無法順利實現(xiàn)。

2、預(yù)算控制計劃的編制過于簡單

我國集團企業(yè)在預(yù)算控制計劃的編制中存在較為顯著的缺乏調(diào)研、數(shù)據(jù)固定、指標單一等問題，這就必然導(dǎo)致集團企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行困難。當前我國大多數(shù)集團企業(yè)都是通過總公司管理層下達命令給分公司，并不會對分公司的運營環(huán)境等進行調(diào)研分析，絕對的命令式?jīng)Q策使得財務(wù)決策等不能夠適應(yīng)各分公司不同的經(jīng)營環(huán)境，導(dǎo)致財務(wù)決策失效，并產(chǎn)生集團企業(yè)利潤舞弊及信息失真等問題。

導(dǎo)致這一問題的根本原因在于：

（1）集團企業(yè)預(yù)算編制完全由總公司財務(wù)部門進行，缺乏與集團設(shè)計、生產(chǎn)及銷售等部門的溝通，財務(wù)預(yù)算控制指標不能夠適應(yīng)實際生產(chǎn)經(jīng)營能力，缺乏實踐價值。財務(wù)部門的預(yù)算控制只是在傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對各項成本費用等為主的財務(wù)支出進行控制指標設(shè)定，并不會結(jié)合集團在設(shè)計創(chuàng)新、技術(shù)改進、市場擴展等方面的實際需求適度的提升預(yù)算指標，也不會對由此產(chǎn)生的部分必然降低的消耗部分調(diào)整預(yù)算內(nèi)容，整體預(yù)算指標僵化缺乏靈活性；

（2）集團企業(yè)預(yù)算編制缺乏市場調(diào)研，集團企業(yè)的發(fā)展多數(shù)采用多元化發(fā)展模式，其運營涉及到多個行業(yè)領(lǐng)域或者某一行業(yè)的多個領(lǐng)域，不同領(lǐng)域的市場發(fā)展空間及企業(yè)發(fā)展能力差異性較大，在缺乏市場調(diào)研基礎(chǔ)上設(shè)計的財務(wù)預(yù)算控制指標，不能夠很好的引導(dǎo)集團企業(yè)對特定市場進行開拓與深挖，這樣也就限制了集團企業(yè)核心競爭力的發(fā)展與多元化實踐的優(yōu)越性。

3、企業(yè)集團的預(yù)算控制機制不健全

在我國集團企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行與監(jiān)督中存在顯著的缺陷，在預(yù)算控制的執(zhí)行能力上并沒有顯著提升，對于預(yù)算控制柜的監(jiān)督也存在較大的失效問題，影響預(yù)算控制制度的整體效果。

導(dǎo)致這一問題的主要原因包括：（1）缺乏預(yù)算制度的執(zhí)行流程及權(quán)責劃分，在此情況下，各部門在預(yù)算制度的執(zhí)行中不能夠嚴格尊重預(yù)算控制的權(quán)利和責任等，這樣預(yù)算控制的整體執(zhí)行缺乏嚴格流程限制，穩(wěn)定性不足且不能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算控制執(zhí)行，其效果受到限制；（2）缺乏對預(yù)算制度的有效監(jiān)督。目前集團企業(yè)的預(yù)算控制主要是由集團監(jiān)事會進行，企業(yè)監(jiān)事會本身對于企業(yè)的監(jiān)督活動能力不足，對于財務(wù)活動的專業(yè)素質(zhì)和監(jiān)督能力缺陷較大，這就導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算控制制度的落實存在較大的缺陷。而財務(wù)部門在這一過程中主要是是輔助監(jiān)事會進行監(jiān)督，并不能夠嚴格度整體預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督，也不能夠及時發(fā)現(xiàn)并改進預(yù)算控制制度等，這對于集團預(yù)算控制制度的改進不利。

此外，我國企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算制度執(zhí)行中缺乏積極性，導(dǎo)致集團企業(yè)預(yù)算控制中缺乏積極性的關(guān)鍵在于集團企業(yè)的預(yù)算控制缺乏有效激勵。

這一問題的形成是因為：（1）缺乏激勵制度實現(xiàn)的評估考核機制，當前集團企業(yè)的評估考核只是對各部門的業(yè)務(wù)部分進行，對于預(yù)算控制的問題進行評估考核的企業(yè)較少，這樣的情況下，集團企業(yè)的預(yù)算控制中無法對預(yù)算控制較好的部分進行獎勵，也不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制存在的問題并進行改善等；（2）集團企業(yè)的激勵機制缺乏反饋機制。一方面集團企業(yè)對于預(yù)算控制的機制激勵并沒有對每個員工設(shè)定靈活個性化指標，另一方面集團企業(yè)的激勵機制執(zhí)行環(huán)境不足，集團企業(yè)對于激勵機制主要是單一的薪酬獎勵，而集團處于控制成本的目的，在很多激勵機制上并不會執(zhí)行，這就導(dǎo)致現(xiàn)有激勵機制的缺陷擴大。

三、加強集團企業(yè)預(yù)算制度的建議

（一）加強管理者對預(yù)算的重視程度，構(gòu)建獨立預(yù)算控制組織

集團企業(yè)的預(yù)算制度的有效性需要注重提升集團企業(yè)管理者對預(yù)算控制的重視程度，注重構(gòu)建專業(yè)化的預(yù)算控制組織，對預(yù)算控制計劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)督與激勵等進行嚴格設(shè)定，實現(xiàn)集團預(yù)算控制整體效果的改進。首先，提升集團管理者對預(yù)算控制的正確認識，提升對企業(yè)經(jīng)營者及所有者的預(yù)算控制培訓(xùn)，所有者應(yīng)該明確預(yù)算控制對于所有權(quán)收益提升的重要意義，而經(jīng)營者需要認識到預(yù)算控制對于經(jīng)營管理的作用等，進而在集團企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建預(yù)算控制制度的管理基礎(chǔ)；其次，構(gòu)建獨立的預(yù)算控制組織，由集團財務(wù)、管理、設(shè)計、生產(chǎn)、市場及相關(guān)部門的管理者構(gòu)建獨立的預(yù)算控制部門，對預(yù)算的計劃進行合理設(shè)計，并對預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督等進行合理的約束，提升集團企業(yè)預(yù)算控制的有效性。

（二）結(jié)合市場調(diào)研，構(gòu)建彈性化預(yù)算控制計劃

集團企業(yè)預(yù)算控制中需要進行合理的市場調(diào)研，明確市場行情及企業(yè)市場發(fā)展能力等，結(jié)合企業(yè)及市場行情設(shè)定具備可行性的彈性化預(yù)算指標。所謂彈性化預(yù)算也就是確定集團預(yù)算控制的合理浮動區(qū)間，對于最高預(yù)算進行確定，對于合理的預(yù)算浮動進行確定，實現(xiàn)財務(wù)整體資源配置在一定的合理范圍內(nèi)逐步改進。這需要集團企業(yè)預(yù)算控制中進行全面的市場調(diào)研，結(jié)合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)。通過明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標，結(jié)合對市場及企業(yè)環(huán)境的綜合分析評估，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對經(jīng)營發(fā)展等進行預(yù)測，進而明確設(shè)計計劃的核心內(nèi)容，對相關(guān)的預(yù)算指標、定額及浮動空間等進行合理設(shè)定，最終形成對集團企業(yè)的預(yù)算控制設(shè)定財務(wù)及非財務(wù)指標體系，形成較為全面和有效的預(yù)算控制。

（三）構(gòu)建完善的企業(yè)集團預(yù)算控制系統(tǒng)

提升集團企業(yè)的預(yù)算控制效果，需要注重構(gòu)建獨立的預(yù)算控制執(zhí)行流程及監(jiān)督流程等，明確相關(guān)權(quán)責，精確到預(yù)算控制權(quán)責到各部門具體工作人員之上，進而實現(xiàn)預(yù)算控制整體效果的改進。這需要對預(yù)算控制組織對集團企業(yè)的預(yù)算控制作業(yè)鏈進行劃分，對作業(yè)鏈的銜接與信息互動進行明確的規(guī)定，明確在預(yù)算控制中如何進行控制活動及信息交流，確保預(yù)算控制組織能夠?qū)φ麄€控制流程及信息進行掌控，并實現(xiàn)信息互動基礎(chǔ)上的預(yù)算控制活動監(jiān)督，進而及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制機制存在的缺陷并分析成因，逐步改進預(yù)算控制制度內(nèi)容系統(tǒng)。此外，應(yīng)該由集團監(jiān)事會、財務(wù)部及預(yù)算控制部門構(gòu)建多元化監(jiān)督機制，由監(jiān)事會對整體預(yù)算控制計劃及執(zhí)行結(jié)果進行審核，由財務(wù)部門對預(yù)算控制執(zhí)行中的缺陷等成因進行分析，由預(yù)算控制組織對整體控制活動進行精確管理，實現(xiàn)有層次的監(jiān)督，逐步提升預(yù)算監(jiān)督機制有效性。

四、總結(jié)

綜合所述，集團企業(yè)在較龐大的財務(wù)活動體系與較復(fù)雜的財務(wù)運作機制中，要想實現(xiàn)對集團綜合資產(chǎn)的合理配置，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)目標，就必須注重構(gòu)建合理有效的預(yù)算控制機制，提升集團內(nèi)部財務(wù)管理決策能力，改善集團綜合管理與財務(wù)能力等。但是目前我國集團企業(yè)在預(yù)算控制制度的設(shè)定與執(zhí)行方面都存在一定不足，預(yù)算控制的有效性欠缺，需要引起重視。導(dǎo)致我國集團企業(yè)預(yù)算控制不足的主要原因包括主客觀多個方面因素，提升集團預(yù)算控制有效性，必須針對這些因素進行全面治理，逐步形成集團內(nèi)部對預(yù)算控制的重視性，并在預(yù)算制度的指標制定，執(zhí)行監(jiān)督及激勵機制等層面不斷進行完善和改進，才能夠促使集團企業(yè)在更好的預(yù)算控制下獲得新發(fā)展。

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