● 刁婧文 張正堂

企業(yè)構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的關(guān)鍵要素
——COST模型

● 刁婧文 張正堂

自人力資源管理三支柱理論引入國內(nèi)以來，一些大型企業(yè)紛紛開始探索對人力資源管理組織結(jié)構(gòu)進行轉(zhuǎn)型，并構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）。構(gòu)建HRSSC的過程雖然因企業(yè)而異，但存在一些共同的關(guān)鍵要素。該文根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于構(gòu)建HRSSC的研究和眾多咨詢公司的實踐經(jīng)驗，提出一個COST模型——總結(jié)了構(gòu)建HRSSC的四個方面關(guān)鍵要素：技術(shù)基礎(chǔ)（T）、共享內(nèi)容設(shè)計（C）、組織設(shè)計（O）、人員配置（S），以及這些要素之間的內(nèi)在聯(lián)系：共享內(nèi)容設(shè)計、組織設(shè)計、人員配置要以共享中心技術(shù)基礎(chǔ)為前提；組織設(shè)計依據(jù)共享內(nèi)容的設(shè)計結(jié)果；共享內(nèi)容設(shè)計和組織設(shè)計又將指導(dǎo)共享中心人員配置的決策。從而為企業(yè)構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心提供系統(tǒng)性指導(dǎo)，提高共享服務(wù)中心的有效性。

人力資源共享服務(wù)中心 技術(shù)基礎(chǔ) 共享內(nèi)容設(shè)計 組織設(shè)計 人員配置

一、引言

人力資源管理三支柱理論引入中國后，一些大型的企業(yè)結(jié)合著自身的需要，開始探索對人力資源管理組織結(jié)構(gòu)進行轉(zhuǎn)型，構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的組織體系。已經(jīng)有大量實證研究和案例表明人力資源共享服務(wù)中心具有效降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、流程簡化、知識轉(zhuǎn)移、共享最佳實踐等優(yōu)勢。但是，構(gòu)建HRSSC不可避免的會帶來如裁員、重組工作、變更工作場所等變化，它們可能會造成員工（短暫的）職責歸屬的困惑并帶來對直線經(jīng)理和員工新的技能需求，從而引發(fā)服務(wù)質(zhì)量低于預(yù)期、客戶滿意度降低等問題。這些將會對員工感知的人力資源職能角色和人力資源戰(zhàn)略角色可信度產(chǎn)生負面影響（Cooke，2006）。這些潛在的問題增加了構(gòu)建HRSSC的難度，使很多企業(yè)望而止步。

構(gòu)建HRSSC是一個復(fù)雜的過程，不同的企業(yè)具有不同的起點（戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、所處環(huán)境等），通向HRSSC的路徑也因企業(yè)而異。但這些路徑的本質(zhì)都是對傳統(tǒng)人力資源組織的變革，它們之間必然存在相似的環(huán)節(jié)，比如新組織的設(shè)計、基于新組織的要求進行的人員配置等。無論什么企業(yè)要想成功構(gòu)建HRSSC，都需要把握好一些共同的關(guān)鍵要素。Farndale等（2009）調(diào)查了15家運行HRSSC的荷蘭公司發(fā)現(xiàn)：35%的公司認為難以衡量共享中心的績效，即HRSSC的治理存在問題，15%的公司認為共享中心的人員配置存在問題。Aon Hewitt（2009）發(fā)現(xiàn)流程標準化是共享中心運行的前提，30%的受訪公司稱未來的兩年內(nèi)全球流程重新設(shè)計是一項關(guān)鍵優(yōu)先級。Meijerink（2013）認為通過培訓(xùn)等方式提高共享中心員工和內(nèi)部客戶的人力資本將有助于提高內(nèi)部客戶對共享服務(wù)中心的滿意度。

本文根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于構(gòu)建HRSSC的研究和眾多咨詢公司的實踐經(jīng)驗，提出了構(gòu)建HRSSC的COST模型，即四個方面關(guān)鍵要素：技術(shù)基礎(chǔ)（Technical basis）、共享內(nèi)容設(shè)計（Shared content design）、組織設(shè)計（Organization design）、人員配置（Staff allocation）（如圖1）。每個方面的關(guān)鍵要素都很重要，并會相互影響，因此缺一不可。

圖1　構(gòu)建HRSSC的四個關(guān)鍵要素——COST模型

二、明確構(gòu)建HRSSC的技術(shù)基礎(chǔ)

在正式著手構(gòu)建HRSSC之前，企業(yè)必須進行必要的準備，確保具備構(gòu)建共享中心所需的兩個技術(shù)基礎(chǔ)：一個是統(tǒng)一流程所需的人力資源技術(shù)基礎(chǔ)，即建立“一個公司”背景下的共享服務(wù)愿景；另一個則是IT技術(shù)的支持。

1. 建立“一個公司”背景下的共享服務(wù)愿景

共享服務(wù)愿景就是告訴員工HRSSC將要做什么，不做什么。它將告知全體員工人力資源共享中心是一個什么樣的組織——包括共享中心將以何種形式提供哪些服務(wù)，目的或作用是什么（如創(chuàng)立一種統(tǒng)一的、高品質(zhì)的服務(wù)交付途徑，發(fā)揮規(guī)模效益等）。大多數(shù)企業(yè)構(gòu)建共享服務(wù)中心是為了實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，從這個角度來看人力資源共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)尤其是跨國公司，大型企業(yè)員工規(guī)模龐大、工作地方分布廣泛，通常在每個業(yè)務(wù)單元設(shè)立人力資源組織，工作流程不統(tǒng)一且運營成本高，因此HRSSC只有實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)降低人力資源運營成本才有構(gòu)建的必要。

共享服務(wù)愿景還要向員工解釋企業(yè)為何要構(gòu)建HRSSC即構(gòu)建共享服務(wù)中心的背景——響應(yīng)“一個公司”戰(zhàn)略。在越來越多對多元化母公司價值增加的質(zhì)疑聲中，企業(yè)為了保持競爭力，轉(zhuǎn)而開始尋求協(xié)調(diào)與統(tǒng)一（Nilsson & Rapp，2005；，2011），“一個公司”（one company）戰(zhàn)略應(yīng)運而生。在“一個公司”戰(zhàn)略下，那些集團化公司、跨國公司在公司戰(zhàn)略與具體經(jīng)營戰(zhàn)略間建立起清晰的聯(lián)系，制定一致的戰(zhàn)略和統(tǒng)一的控制方式，從而實現(xiàn)品牌體驗、合規(guī)性、供應(yīng)鏈協(xié)作、跨國界創(chuàng)新和銷售渠道的整合等優(yōu)勢（Accenture， 2010），最終成為真正意義上的同一家公司。它在很大程度上改變了公司原有的管理控制模式，也推動了管理信息技術(shù)的發(fā)展。HRSSC正是“一個公司”要求下的產(chǎn)物，其實質(zhì)是企業(yè)對人力資源管理職能的整合優(yōu)化，及對人力資源管理成本和服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一控制。而HRSSC的集中化屬性也決定了其只能在“一個公司”的戰(zhàn)略背景下存在。例如，為了響應(yīng)“one siemens”，西門子公司將其人力資源部重組為全球戰(zhàn)略組織、人力資源業(yè)務(wù)伙伴、全球服務(wù)共享組織三個部分。

“一個公司”戰(zhàn)略背景下的共享服務(wù)愿景向員工展示未來變革的方向，以消除他們對變革的疑問。共享服務(wù)愿景的建立還有助于轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)員工的思維，獲得他們的信任，從而保證后期工作順利開展。

2. IT技術(shù)的支持

信息技術(shù)的發(fā)展改變了人力資源管理的工作方式，檔案管理、薪酬計算等事務(wù)性人力資源工作如今通過人力資源信息系統(tǒng)就能完成。HRSSC的一個主要任務(wù)是為全公司人力資源政策的制定提供數(shù)據(jù)和信息以及通過電話中心或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與直線經(jīng)理和員工互動（Reilly & Williams，2000）。在進行這些大量的、標準化的或者可以復(fù)制的工作時（比如培訓(xùn)、人員數(shù)據(jù)維護），就必須用到遠程信息技術(shù)（Cooke，2006）。在共享中心模式之前，企業(yè)每個分公司或業(yè)務(wù)單元有獨立的人力資源部門，每個部門各自擁有e-HR系統(tǒng)，它們之間開放的功能并不統(tǒng)一，無法實現(xiàn)共享。

圖2　人力資源服務(wù)的2*3流程劃分矩陣

因此在構(gòu)建HRSSC前，企業(yè)就必須保證具備統(tǒng)一的IT技術(shù)，普遍的做法是購買現(xiàn)成的技術(shù)或升級企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)。企業(yè)要在購買新IT系統(tǒng)還是升級現(xiàn)有的技術(shù)中做出權(quán)衡。首先，HR領(lǐng)導(dǎo)者先要確定實施HRSSC對IT方面大體的需求（而不是構(gòu)建HRSSC所需的精準IT需求）。其次，評估現(xiàn)有技術(shù)工具的功能，找出哪些需求能由現(xiàn)有技術(shù)提供、哪些不能提供。最后，測算升級舊技術(shù)以滿足技術(shù)需求的成本和購買新技術(shù)的成本，做出決策。

在系統(tǒng)正式使用前企業(yè)不僅要對工作人員進行培訓(xùn)，更要對內(nèi)部客戶培訓(xùn)，因為業(yè)務(wù)單元直線經(jīng)理和員工不了解新人力資源信息系統(tǒng)功能、無法熟練操作新系統(tǒng)，往往是HRSSC價值大打折扣的一個重要原因——有學(xué)者將內(nèi)部客戶使用HRSSC時擁有的知識、技能定義為內(nèi)部客戶人力資源管理特定的人力資本，研究表明它與客戶察覺到的服務(wù)價值呈正相關(guān)關(guān)系（Meijerink，2013），客戶所掌握的新系統(tǒng)使用技巧正是這種人力資本一個重要部分。

三、共享內(nèi)容設(shè)計

共享內(nèi)容設(shè)計是決定將哪些人力資源流程重新設(shè)計后納入HRSSC中及HRSSC如何運作的過程，它主要包括三個部分：人力資源管理服務(wù)的分類、流程的再設(shè)計、共享服務(wù)交付模型設(shè)計。共享內(nèi)容設(shè)計的結(jié)果將為后期HRSSC的組織設(shè)計提供依據(jù)。

1. 人力資源管理服務(wù)分類

人力資源部門通常向企業(yè)內(nèi)部客戶即其他業(yè)務(wù)單元提供三類服務(wù)：事務(wù)性服務(wù)、專業(yè)性服務(wù)、戰(zhàn)略性服務(wù)，其中事務(wù)性服務(wù)主要指那些大量的、例行的、規(guī)模敏感的服務(wù)（如工資計算、福利管理、檔案管理等），而專業(yè)性的或戰(zhàn)略性的服務(wù)則要根據(jù)具體業(yè)務(wù)部門的情況來設(shè)計（如績效考核方案的設(shè)計）。HRSSC一方面為HRBP和HRCOE分擔事務(wù)性工作，另一方面還要為另兩類服務(wù)提供數(shù)據(jù)和信息支持。

因為牽涉到企業(yè)后期需要在何地、建立多少個共享服務(wù)中心即HRSSC體系的布局問題，企業(yè)對這三類服務(wù)的劃分還要考慮的地域?qū)蛹墕栴}。不同的企業(yè)對這三類服務(wù)的劃分都不相同，以事務(wù)性服務(wù)為例，企業(yè)通常將福利管理納入HRSSC中，有的企業(yè)內(nèi)部提供的福利是相同的，就可以集中納入一個共享中心；而有些企業(yè)因為業(yè)務(wù)多元化等原因給各個業(yè)務(wù)單元提供的福利是不一樣的，就需要企業(yè)對福利管理相關(guān)事務(wù)進一步分類。Deloltte（2011）提出了2*3流程分割矩陣法劃分人力資源服務(wù)（如圖2）。這個矩陣通過與業(yè)務(wù)的關(guān)系、增加價值的方法兩個維度，把跨國公司的人力資源業(yè)務(wù)分為六個類別。根據(jù)矩陣我們可以看到那些可重復(fù)的事務(wù)性工作將被分到方框1、3、5內(nèi)。

通過服務(wù)分類，可以分析當前人力資源部門內(nèi)部資源與時間的分配情況，如事務(wù)性工作所占的比例、處理事務(wù)性工作花費的時間等，分類得出的結(jié)果（方框1、3、5內(nèi)的服務(wù)）將為后期流程再設(shè)計和HRSSC組織設(shè)計提供指導(dǎo)。Mobil公司建立IT共享服務(wù)組織時，將成熟的事務(wù)性服務(wù)（有標準的服務(wù)定義和水平，高度自動化，規(guī)模敏感，可以遠程配置的活動如數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)）集中在全球中心；那些具有區(qū)域性特點的（如應(yīng)用程序服務(wù)，有獨特的區(qū)域需求，存在特殊的地區(qū)勞動力問題）由區(qū)域中心提供；需要人員互動的服務(wù)（如客戶支持）則在本地提供（Aon Hewitt，2009）。

2. 流程再設(shè)計

傳統(tǒng)模式下人力資源工作通常按模塊劃分，比如人力資源部下設(shè)薪酬績效組負責薪酬管理與績效管理的全部事宜。而HRSSC模式下工作則要按照流程劃分，比如一個完整的薪酬管理大致包括薪酬方案設(shè)計、方案生效、薪酬計算與發(fā)放幾個環(huán)節(jié)，在這整個過程中薪酬方案設(shè)計的工作將由HRCOE完成，新方案的宣導(dǎo)、方案實施效果的反饋由HRBP執(zhí)行，最后薪酬的計算等事務(wù)性工作由HRSSC完成。所以企業(yè)必須對原有的人力資源流程重新設(shè)計。

由傳統(tǒng)人力資源管理模式向HRSSC模式轉(zhuǎn)變的路徑有三條：一是先將流程重新設(shè)計標準化再將流程集中至共享中心；二是先集中再重設(shè)計；三是流程設(shè)計、集中化同時進行。三種路徑各有利弊，第一種路徑適合愿意緩慢變革、風險厭惡型的組織，但需要承擔高勞動力成本環(huán)境下額外的變革流程的費用；第二種路徑的優(yōu)點是速度快，但在培訓(xùn)新員工使用新系統(tǒng)前要先培訓(xùn)他們使用老系統(tǒng)；第三種路徑雖然實施過程更加復(fù)雜，但由于流程的再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整很多時候是相互依存的，一些流程再造需要靠遠程工作來實現(xiàn)（比如在績效考評、職位變動處理、員工檔案信息管理等方面應(yīng)用工作流系統(tǒng)時）；可以將工作的中斷程度降到最低等優(yōu)點，更受青睞。

無論采用哪種途徑，流程再設(shè)計都要遵循簡化、標準化這兩個原則，根據(jù)最佳實踐對流程進行再造，去除每一個不必要的環(huán)節(jié)，并使人力資源事務(wù)性工作更標準化。飛利浦公司為了簡化人力資源流程，刪除了15個招聘流程中人力資源業(yè)務(wù)伙伴的“接觸點”和八個直線經(jīng)理的“接觸點”，招聘流程得以大大簡化。

根據(jù)前文提到的服務(wù)分類的結(jié)果，地方差異明顯、國家或區(qū)域內(nèi)相同、全球內(nèi)相同的事務(wù)性工作進行流程再設(shè)計時關(guān)注的重點都不一樣，在設(shè)計地方流程時要考慮地方業(yè)務(wù)單元需求的特殊性，設(shè)計國家級流程時要考慮不同國家的合法性。拜耳集團在進行這三類流程設(shè)計時，將以全球為核心的流程設(shè)定一致的基礎(chǔ)，但在區(qū)域間有些微變動（招聘和培訓(xùn)）；而設(shè)計完全以國家為基礎(chǔ)的流程時，國家之間則有明顯的差別（工資）。

流程再設(shè)計的結(jié)果對構(gòu)建HRSSC的很多方面都有影響，它將決定每個共享中心需要配備多少員工，每個員工的職責是什么、將怎樣完成工作以運行對企業(yè)人力資源信息技術(shù)產(chǎn)生的新需求等等。因此流程再設(shè)計的最終結(jié)果是形成全面的文件，包括定義流程政策、程序的文件，用戶指南，后期員工培訓(xùn)材料等。

3. 共享服務(wù)交付模型設(shè)計

共享服務(wù)交付模型決定了由共享中心提供的服務(wù)將怎樣交付給內(nèi)部客戶即HRSSC的運營模式。隨著共享服務(wù)模式的日漸成熟，大型跨國公司越來越專注于構(gòu)建以客戶為中心的共享服務(wù)交付模型，常用的提高客戶體驗的內(nèi)部結(jié)構(gòu)策略有：提供自主服務(wù)的用戶友好型的員工/直線經(jīng)理門戶網(wǎng)站；為員工、直線經(jīng)理解決問題，而配備專業(yè)人員的呼叫中心等。

目前最受青睞的共享服務(wù)交付模型是分層服務(wù)模型，該模型起源于Reilly&Williams（2000）提出人力資源員工的三層次工作角色：人力資源前臺辦公人員和呼叫代理（第一層）；人力資源顧問（第二層）；和人力資源專家（第三層）。第一層共享中心員工直接與客戶接觸，第二層顧問負責提供關(guān)于特定職能規(guī)則更詳細的幫助，第三層專家則要解釋更復(fù)雜的政策問題。許多咨詢公司隨后幫助企業(yè)建立了分層共享服務(wù)交付模型，以SAP（2008）提出的分層共享服務(wù)交付模型（圖3）為例：0層——員工/直線經(jīng)理自助服務(wù)系統(tǒng)；1層——員工互動中心，員工互動中心配備有人力資源知識較全面的專業(yè)人員，以單點對接的方式，簡化人力資源服務(wù)交付，專注提升服務(wù)水平和質(zhì)量；2層——事務(wù)后臺和專家中心；3層——人力資源業(yè)務(wù)伙伴。在該模型中至少80%的HRSSC工作可以通過自助服務(wù)或員工互動中心完成（已有研究表明最大限度使用自助服務(wù)能夠提高效率、降低成本方面取得更大的成功），自助服務(wù)和員工互動中心不能處理的問題被轉(zhuǎn)移到事務(wù)后臺處理，專家中心則負責政策規(guī)劃及戰(zhàn)略性活動如薪酬福利規(guī)劃等。

圖3　 分層共享服務(wù)交付模型

HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計共享服務(wù)交付模型。這個過程需要注意的是內(nèi)部客戶的自助服務(wù)要靠人力資源門戶網(wǎng)站來實現(xiàn)，這對IT技術(shù)的要求非常高，所以此時企業(yè)應(yīng)再次審視新信息技術(shù)平臺，對其進行功能上的擴充或改造直至滿足交付模型的要求。

分層模型不僅決定了未來共享中心員工的工作方式（中心分為哪幾層，每層員工怎樣開展工作），還對各層員工的能力提出了要求，因此分層模型設(shè)計的結(jié)果將對HRSSC崗位說明書的形成有重要指導(dǎo)作用。

四、HRSSC組織設(shè)計

HRSSC組織設(shè)計主要包括HRSSC體系的設(shè)計、每個HRSSC的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計以及HRSSC的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計。它會給人力資源組織地理位置布局、人力資源員工工作方式帶來巨大的變化。

1. HRSSC體系設(shè)計

集團化企業(yè)或全球企業(yè)要建立多個共享中心才能滿足客戶的需求，因此項目團隊必須要對這些HRSSC之間進行合理的布局和選址。

根據(jù)人力資源管理服務(wù)分類的結(jié)果，企業(yè)可以選擇建立一個全球共享服務(wù)中心與幾個區(qū)域共享服務(wù)中心的組合，也可以建立幾個相互獨立的國家或區(qū)域共享服務(wù)中心。前種體系隨著組合中區(qū)域HRSSC的數(shù)量越少，標準化程度和規(guī)模效應(yīng)則越高，而后種體系，隨著區(qū)域或國家中心的數(shù)量增加，執(zhí)行的效率越高、靈活性越高，但成本也會相應(yīng)增加。以拜耳集團為例，拜耳集團在規(guī)劃HRSSC體系時，在德國設(shè)立了拜耳全球服務(wù)共享中心負責執(zhí)行六項全球流程（因為集團總部在德國），同時設(shè)立了區(qū)域或國家中心負責其他因地區(qū)而異的流程實施；

選擇建立區(qū)域HRSSC還是國家特定的HRSSC即中心的選址問題要考慮企業(yè)的內(nèi)外部因素。內(nèi)部因素如服務(wù)分類的結(jié)果、內(nèi)部客戶群數(shù)量規(guī)模和位置等，員工數(shù)量較多的國家可以建立國家共享服務(wù)中心，而那些員工數(shù)量相對較少的國家之間可以建立區(qū)域共享中心；外部因素如社會-經(jīng)濟因素、稅收和補貼因素、基礎(chǔ)設(shè)施因素、生活環(huán)境因素、運營成本因素、辦公空間因素、勞動力要素等。具體見表1。

2. HRSSC的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

HRSSC內(nèi)部結(jié)構(gòu)應(yīng)該能保障流程有效性并能提高流程運行效率。常用的HRSSC內(nèi)部結(jié)構(gòu)有三種：（1）流程結(jié)構(gòu)，這是目前采用最多的一種結(jié)構(gòu)，即在每個HRSSC內(nèi)部根據(jù)流程劃分模塊，比如將一個HRSSC內(nèi)部分為流程A組、流程B組等，按流程進行管理。這種結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是流程標準化程度高，工作效率高。（2）業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，是指共享中心內(nèi)部按照業(yè)務(wù)單元的不同來劃分模塊，不同的業(yè)務(wù)單元在人力資源需求上往往會有差異，因此這種結(jié)構(gòu)能更精準的聚焦于內(nèi)部客戶的需求，但同時流程標準化程度和工作效率也會有所降低。（3）區(qū)域結(jié)構(gòu)，類似于業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，是通過劃分區(qū)域來劃分共享中心內(nèi)部結(jié)構(gòu)。選擇這種結(jié)構(gòu)的原因是：不同的區(qū)域存在法律、環(huán)境等因素的限制，需要特定區(qū)域相關(guān)的知識。同樣，它的標準化程度和工作效率也會低于流程結(jié)構(gòu)。

根據(jù)HRSSC體系的設(shè)計，一個共享服務(wù)中心需要向某一區(qū)域內(nèi)的所有內(nèi)部客戶提供服務(wù)，因此選擇哪種內(nèi)部結(jié)構(gòu)取決于該HRSSC服務(wù)區(qū)域的內(nèi)部需求，比如該區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)單元需求差異性較大則可選擇業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。同時，項目團隊要考慮如何將前面設(shè)計的分層交付模型嵌入到選定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，比如在分層交付模型每一層中按流程、業(yè)務(wù)單元或區(qū)域進一步分類，這樣將會保證向客戶提供服務(wù)時更具針對性，從而提高HRSSC的工作效率。

至此，項目團隊要根據(jù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計和共享內(nèi)容設(shè)計形成清晰的內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖和HRSSC崗位說明書，用以指導(dǎo)HRSSC的人員配置。

3. HRSSC的治理結(jié)構(gòu)

HRSSC治理組織一方面要監(jiān)控共享中心的績效，另一方面要確保共享中心生態(tài)系統(tǒng)（包括向HRSSC提供服務(wù)的組織和HRSSC的客戶）的運行方向始終與“一個公司”戰(zhàn)略保持一致。治理組織的決策應(yīng)以一系列計劃、績效報告、控制系統(tǒng)作為支撐。

Deloltte（2011）針對已經(jīng)建立共享服務(wù)中心（不僅僅是人力資源共享服務(wù)中心）的公司進行的統(tǒng)計顯示（圖4），大部分公司將績效指標、服務(wù)水平協(xié)議、客戶滿意度調(diào)查視為共享服務(wù)中心治理結(jié)構(gòu)的核心組成部分。

企業(yè)構(gòu)建HRSSC績效指標常用的方法是平衡記分卡，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習創(chuàng)新四個維度來衡量共享中心的運營和管理水平。根據(jù)企業(yè)實踐和現(xiàn)有文獻，財務(wù)維度的指標一般有：總成本、單位服務(wù)成本、人員成本及單位人員成本；客戶維度包括：客戶滿意度、客戶溝通、SLA達成程度、客戶投訴率；內(nèi)部流程維度包括：單位人員服務(wù)對象數(shù)量、出錯率、服務(wù)響應(yīng)時間、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理；學(xué)習與成長維度包括：創(chuàng)新點數(shù)量、員工培訓(xùn)實施比例、員工培訓(xùn)效果、內(nèi)部知識分享次數(shù)。

由于績效指標與客戶滿意度調(diào)查這兩種方法在其他人力資源管理工作中經(jīng)常使用，可以借鑒的文獻和資料比較多，本文就不再詳細介紹，下面將詳細說明服務(wù)水平協(xié)議這一治理工具。在HRSSC正式運行前，業(yè)務(wù)單元和HRSSC需要提前達成服務(wù)水平協(xié)議（service-level agreements，SLAs），它規(guī)定了需要交付的服務(wù)、具體的要求和參數(shù)、覆蓋的業(yè)務(wù)單元、總成本、費用如何支付、服務(wù)交付的時間框架、外部供應(yīng)商的管理等內(nèi)容，還包含一系列關(guān)鍵績效指標以提供機制就成本、質(zhì)量、時間等方面量化績效，通常企業(yè)可以通過將外部標桿和內(nèi)部歷史績效結(jié)合是來避免目標績效脫離實際。商定SLAs的過程是HRSSC不斷獲取客戶需求的一條途徑，它幫助客戶和HRSSC共同確定和理解期望，從而避免協(xié)議內(nèi)容脫離實際，還能幫助HRSSC聚焦于對客戶重要的活動，從而加強兩者的聯(lián)系。服務(wù)水平協(xié)議不是一次性文件，它應(yīng)該被用于定期的內(nèi)部客戶會議和KPI跟蹤來衡量實際服務(wù)水平與協(xié)議的差距，因此要根據(jù)客戶需求的變化持續(xù)改進協(xié)議內(nèi)容。此外，協(xié)議的內(nèi)容不應(yīng)過于正式，過于嚴格具體的要求可能會成為共享服務(wù)中心成功的阻礙。

表1　影響HRSSC選址的外部因素

除了三種核心治理結(jié)構(gòu)，從上圖中我們還可以看到各種管理委員會也是共享服務(wù)組織常采用的治理結(jié)構(gòu)之一。管理委員會是獨立于HRSSC的一個組織，通常由企業(yè)高管組成負責監(jiān)管HRSSC，HRSSC經(jīng)理負責向管理委員會的成員報告共享中心的運營情況。企業(yè)所建立管理委員會往往是一個單向、自上而下的共享服務(wù)治理組織，這會帶來一些負面影響——HRSSC的績效問題超出了共享中心自身的控制，比如治理組織制定的HR員工審核和錄用政策可能會導(dǎo)致中心人手的持續(xù)不足，因此使用這類結(jié)構(gòu)時要注意建立相應(yīng)的問責機制。

圖4　 共享服務(wù)中心常用的治理機構(gòu)

五、HRSSC的人員配置

合理的人員配置是HRSSC運行的重要保障。這個環(huán)節(jié)一方面要考慮負責構(gòu)建HRSSC的項目團隊，另一方面要考慮HRSSC正式運行所需的人員配置，包括不同類型員工的來源與管理和員工上崗前的培訓(xùn)。

1. HRSSC項目團隊的確定

HRSSC項目團隊是本項變革的具體推動者和實施者，是變革成功的關(guān)鍵因素之一。通常項目團隊的成員應(yīng)該包括企業(yè)高層管理者、各個業(yè)務(wù)單元管理者、HRSSC經(jīng)理候選人以及人力資源專家。

高層管理者對企業(yè)整體的運作有更全面的了解，他們將指導(dǎo)構(gòu)建過程中的關(guān)鍵決策，一方面與企業(yè)內(nèi)部正在進行的其他變革相協(xié)調(diào)，另一方面保證變革的方向與“一個公司”戰(zhàn)略一致。將各個業(yè)務(wù)單元的管理者納入項目團隊中，有助于更好地理解每個業(yè)務(wù)單元人力資源相關(guān)的需求，提高HRSSC設(shè)計的有效性。

HRSSC經(jīng)理候選人必須提前選定，并確保其參與構(gòu)建HRSSC的過程。這樣既能夠激發(fā)經(jīng)理人的變革積極性，更有助于HRSSC經(jīng)理對共享組織有更全面、更深刻的認識，從而在日后開展共享服務(wù)中心工作時能夠準確的把握大體方向。HRSSC經(jīng)理作為項目團隊最核心的人員將帶領(lǐng)團隊共同設(shè)計、搭建共享中心，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元需求。在這個過程中，人力資源專家們將運用專業(yè)的知識和豐富的經(jīng)驗為HRSSC經(jīng)理提供如流程設(shè)計、服務(wù)交付模型設(shè)計等專業(yè)設(shè)計方面的建議。共享中心正式運行后，HRSSC經(jīng)理主要負責中心的日常運營、把控中心戰(zhàn)略方向，對中心的整體服務(wù)水平和質(zhì)量負責，與業(yè)務(wù)單元直接對接。一個優(yōu)秀的HRSSC經(jīng)理應(yīng)該具備以下特質(zhì)：企業(yè)家精神；了解如何管理愿景和目標；能夠應(yīng)付不斷變化的環(huán)境；優(yōu)秀的人際交往能力——良好的判斷力和強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力；管理沖突的能力。

2. 兩類人員的配置

根據(jù)前文提到的共享服務(wù)交付模型，HRSSC內(nèi)部員工主要分兩大類崗位：一類是前臺提供基礎(chǔ)事務(wù)性服務(wù)的普通員工，另一類則是負責特殊案例處理的后臺人力資源咨詢師。在配置這兩類員工時要注意他們在來源及管理上的差別。

第一類員工與內(nèi)部客戶通過人力資源信息技術(shù)平臺、電話、甚至面對面接觸，他們應(yīng)對的客戶需求大多比較基礎(chǔ)但涉及人力資源管理的各個模塊而且數(shù)量非常龐大，這決定了他們?nèi)粘９ぷ饕詸C械的流程化工作為主，而工作強度比較大。這類員工只需要具備基本的溝通技能、計算機操作技能和基礎(chǔ)的人力資源專業(yè)知識就能完成工作，因此在配置這類員工時選擇企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的低層HR工作人員，或從外部招聘初級人力資源工作者即可。

然而，前臺員工重復(fù)枯燥的工作性質(zhì)不可避免的將導(dǎo)致員工滿意的下降，進而導(dǎo)致這類員工的高流失率，為了緩解日后出現(xiàn)的這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∠铝袔追N方法：（1）在招聘階段進行有效篩選，除了考察候選人是否具備崗位說明書所規(guī)定的特定技能外，還要考察候選人的性格特質(zhì)，選用那些性格保守、喜歡從事程序化工作的人，一定做到人與崗的匹配；（2）定期的工作輪換制管理，員工按流程、業(yè)務(wù)單元、區(qū)域等分組進行輪換，既在一定程度上豐富了工作內(nèi)容，又能擴大工作人員的專業(yè)知識面，有助于培養(yǎng)人力資源通才；（3）建立前臺工作人員的職業(yè)晉升通道，不僅要建立前臺到后臺的職業(yè)通道，還要把握HRSSC與三支柱中另外兩個支柱——人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（HRCOE）之間的聯(lián)系，建立前臺——后臺——業(yè)務(wù)伙伴——專家中心之間的晉升通道，豐富前臺員工的職業(yè)生涯。

第二類員工任職要求明顯要比第一類員工高的多，他們必須對人力資源某一領(lǐng)域的專業(yè)知識有深入的理解，并對公司各個業(yè)務(wù)單元有一定的了解才有能力處理前臺員工無法解決的特殊案例以及向?qū)＜抑行奶岢鲂碌恼咝枨?。因此企業(yè)最好以內(nèi)部競聘的方式挑選這類員工，在現(xiàn)有的各個人力資源模塊里挑選那些進入公司時間相對較長、經(jīng)驗較為豐富的從業(yè)者。

3. 上崗培訓(xùn)

不管是第一類還是第二類員工，在正式上崗前都要接受必要的培訓(xùn)，一方面是文化理念的培訓(xùn)，HRSSC想要在全公司營造共享氛圍來推動“一個公司”戰(zhàn)略的實施，其員工就必須樹立全新的共享服務(wù)理念：通過向內(nèi)部客戶提供有償優(yōu)質(zhì)服務(wù)來管理自己；強調(diào)團隊合作；向業(yè)務(wù)單元提供有關(guān)最佳實踐的建議并讓他們自己決定哪些對他們有利；如果不能向客戶提供他們所需的全部服務(wù)，就應(yīng)該和他們一起尋找最佳供應(yīng)商；不斷降低成本、提高服務(wù)水平和能力；通過客戶滿意度和業(yè)務(wù)單元的成功來衡量自己的成功；定期、公開的向客戶進行溝通（Booz & Hamilton，1998）。另一方面是專業(yè)知識的培訓(xùn)，除了新流程的培訓(xùn)，還要考慮到何將地方人力資源團隊多年積累的經(jīng)驗和知識轉(zhuǎn)移到共享中心內(nèi)的問題。工作觀察（Job-shadowing）是解決這一問題的有效培訓(xùn)方式，通常在HRSSC正式運行的前幾個月，將新員工安排到地區(qū)人力資源團隊中進行為期兩周左右的跟蹤學(xué)習，共享中心員工觀察老員工如何操作日?；顒樱瑥亩暤昧鞒滩僮?、處理異常狀況的經(jīng)驗以及與其他部門、供應(yīng)商的互動方法。

六、結(jié)論

任何一家大型企業(yè)尤其是跨國企業(yè)想要促進全球化管理、實現(xiàn)“一個公司”，就必須改革傳統(tǒng)的人力資源管理模式，因此成功構(gòu)建HRSSC的意義非常重大。而企業(yè)只有在構(gòu)建過程中抓住關(guān)鍵要素，才能明確方向，提高建成的可能性。

本文提到的企業(yè)構(gòu)建HRSSC的關(guān)鍵要素一共有四個方面：HRSSC的技術(shù)基礎(chǔ)、共享內(nèi)容設(shè)計、組織設(shè)計與人員配置。落實好這四個方面關(guān)鍵要素要做到以下三點：

（1）抓住每個要素的重點。前期準備是否充分、是否具備必須的技術(shù)基礎(chǔ)；共享內(nèi)容的設(shè)計是否科學(xué)、是否能夠滿足業(yè)務(wù)單元的人力資源服務(wù)需求；HRSSC體系布局是否合理、共享服務(wù)交付模型設(shè)計是否能提高服務(wù)質(zhì)量、治理結(jié)構(gòu)是否能對HRSSC的績效進行有效控制；是否給各個崗位配置了合適的員工以及是否在上崗前進行必要的培訓(xùn)等等。

（2）把握好關(guān)鍵要素之間的聯(lián)系，前一個環(huán)節(jié)所做的工作都是在為實現(xiàn)下一個環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)。“一個公司”戰(zhàn)略是HRSSC的大前提，構(gòu)建的每一個環(huán)節(jié)都必須考慮所做的工作是否有助于企業(yè)實現(xiàn)“一個公司”；IT技術(shù)要對HRSSC的設(shè)計提供持續(xù)的支持，隨著構(gòu)建過程不斷改造或升級信息技術(shù)平臺；共享服務(wù)的交付必須有配套的整體布局和合理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)作為支撐；服務(wù)分類結(jié)果影響組織布局；而共享內(nèi)容的設(shè)計和HRSSC組織設(shè)計又將指導(dǎo)共享中心人員配置的決策。

（3）意識到溝通的力量。在落實這些關(guān)鍵要素時，如果缺乏溝通、信息和參與會導(dǎo)致員工產(chǎn)生負面情緒，比如員工困惑公司為何要進行人力資源變革，對未來的工作感到不確定，所以必須將持續(xù)的溝通穿插在構(gòu)建HRSSC的各個環(huán)節(jié)尤其是關(guān)鍵要素的落實中，以消除員工的抵制，加快構(gòu)建進程。

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■責編/ 宋萌Tel：010-88383907E-mail： songmenghrd@163.com

Key Factors of Constructing Human Resource Shared Service Center in Enterprises——COST Model

Diao Jingwen and Zhang Zhengtang
（Business School ofNanjing University）

Since the Three-Pillar Theory was introduced in China， some large enterprises has started to explore the transformation of the human resource organization structure and the construction of human resource shared service center（HRSSC）. Although the process of constructing is different from company to company， there are some common key factors. According to research of scholars and the experience of many consulting company， this paper suggested a COST model to summarizes four key factors of constructing HRSSC： Technical basis ； Shared content design； Organization design； Staff allocation and the relationship between these factors： the latter three factors should be based on the technical basis； organization design depends on the results of shared content design； shared content design and organization design would guide the decision of staff allocation. This paper will provide systematic guidance for enterprises to build HRSSC， and improve the effectiveness of HRSSC.

Human Resource Shared Service Center； Technical Basis； Shared Content Design； Organization Design； Staff Allocation

刁婧文（通訊作者），南京大學(xué)商學(xué)院，管理學(xué)碩士。電子郵箱：diaojingwen5@163.com。

張正堂，南京大學(xué)商學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師、系主任。

本文受教育部“新世紀優(yōu)秀人才支持計劃”（NCET-12-0257）、“中國服務(wù)企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)研究”、江蘇省“333高層次人才培養(yǎng)工程”專項資助（BRA2015330）、“轉(zhuǎn)型期企業(yè)高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)、測量與實施效果”資助。