● 黃澤宇

房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變探究
——以萬科集團(tuán)為例

● 黃澤宇

從我國房地產(chǎn)行業(yè)開始市場化至今，房地產(chǎn)行業(yè)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。而房地產(chǎn)行業(yè)可以帶動幾十個行業(yè)的發(fā)展，其在我國市場經(jīng)濟(jì)中的重要性不言而喻。隨著房地產(chǎn)行業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變、房地產(chǎn)技術(shù)的革新以及房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在逐漸演變。究竟采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)才最適合企業(yè)，對于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。本研究基于組織結(jié)構(gòu)演變理論，以房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一——萬科集團(tuán)為例，回顧了萬科的組織結(jié)構(gòu)演變歷程，分析了其組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，得出結(jié)論：企業(yè)必須做到戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式和組織結(jié)構(gòu)的匹配；組織結(jié)構(gòu)演變必須以提升組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率為目標(biāo)、以合理分配組織層級權(quán)力為保障、以及以平衡組織扁平化和控制跨度為要求。

組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃 管控模式 萬科集團(tuán)

一、引言

1998年，當(dāng)我國正式宣布停止向國有企事業(yè)單位、政府部門的工作人員提供福利性住房分配時，我國房地產(chǎn)業(yè)自此開始了市場化進(jìn)程。在1998年到2015年間，我國城鎮(zhèn)房地產(chǎn)業(yè)的投資總額從3614.2億元增長到74522.8億元，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展帶動了60多個相關(guān)行業(yè)發(fā)展，促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)的快速增長，涌現(xiàn)出一批規(guī)模龐大的房地產(chǎn)企業(yè)，如萬科、保利、合生、富力、金地、萬達(dá)等。在這些房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，可以看到，隨著技術(shù)革新的出現(xiàn)、制度環(huán)境的變化和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在不斷進(jìn)化（劉漢民、崔娜，2013）。

目前，這些大規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)在全國布局，依照“3+X”的戰(zhàn)略（即重點(diǎn)開發(fā)長三角經(jīng)濟(jì)帶、珠三角經(jīng)濟(jì)帶和渤海灣經(jīng)濟(jì)帶以及2-3個重點(diǎn)區(qū)域）建立子公司、分公司和項(xiàng)目建設(shè)。這種擴(kuò)張戰(zhàn)略為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速拓展，但是過快的拓展速度也暴露了企業(yè)內(nèi)部的管理和運(yùn)營問題，例如組織結(jié)構(gòu)膨脹、管理層級增加、信息溝通失真、管理效率降低、組織靈活性和反應(yīng)速度降低、盈利能力下降等。產(chǎn)生這些問題的原因在于，不同的企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張時，其組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略布局和管控模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，否則就會產(chǎn)生企業(yè)運(yùn)行效率低、管控不到位、戰(zhàn)略無法落地等問題。如何把握住組織結(jié)構(gòu)變革的方向是決定很多房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

本研究以組織結(jié)構(gòu)理論為基礎(chǔ)，以萬科集團(tuán)為例分析了房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程。選擇萬科集團(tuán)為研究對象的原因在于，萬科建立于1984 年 5 月，經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，萬科曾連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的地位，并且在國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所和中國指數(shù)研究院聯(lián)合發(fā)布的“2016中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)研究報告”中，萬科超過眾多房地產(chǎn)企業(yè)排名第一，在規(guī)模性、盈利性、成長性、穩(wěn)健性、融資能力、運(yùn)營效率和社會責(zé)任等七個方面的34個指標(biāo)和其他數(shù)據(jù)信息為依據(jù)的綜合排名上拔得頭籌。同時，萬科是一家以“顛覆、清零”為文化的企業(yè)，總是率先對自身進(jìn)行變革和改進(jìn)，在組織結(jié)構(gòu)演變的過程中位于同行業(yè)前列，其變革經(jīng)歷能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)提供有益的借鑒。

二、組織結(jié)構(gòu)理論

1975年，Williamson（1975）提出，企業(yè)組織內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可以歸納為 U 型結(jié)構(gòu)（unitary structure）、H型結(jié)構(gòu)（holding structure）和M型結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）三種基本類型。

U型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織中一種最為基本的一元結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)早期發(fā)展的過程中產(chǎn)生，適用于產(chǎn)品品類少、面對市場較為穩(wěn)定的企業(yè)，常常采用高度集權(quán)的決策模式。U 型結(jié)構(gòu)包括三種類型：直線結(jié)構(gòu)（line structure），即沿著企業(yè)中的指揮鏈進(jìn)行管理，每個人必須服從唯一上級的命令，管理者需要具備較為全面的實(shí)知識和技能，對最高管理者的要求尤其高；職能結(jié)構(gòu)（functional structure），即按照各個職能組織專業(yè)化的分工，將承擔(dān)相同職能的員工集合起來設(shè)置相應(yīng)的部門和職位，每個職能所開展的活動將為整個組織服務(wù)；直線職能制（line and function system），即保證指揮鏈上的直線指揮，同時發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，下級既要服從直接上級的指揮，也要聽從職能部門的命令，是U型結(jié)構(gòu)最理想的類型，被廣大企業(yè)采用。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營范圍擴(kuò)大時，U型結(jié)構(gòu)對管理人員造成了較大負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

H型結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的一種控股結(jié)構(gòu)，而非單個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，令企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)施多元化經(jīng)營和分權(quán)管理。在H型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團(tuán)對子公司或分公司采取控股或者參股的形式，下屬企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，彼此業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本互不相干，各自負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營和管理，是相對獨(dú)立的利潤中心。H型結(jié)構(gòu)常常會包含U型結(jié)構(gòu)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的下屬子公司或分公司較多采用U型結(jié)構(gòu)。

M型結(jié)構(gòu)是在上面兩種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，也稱為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，通常采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的“集中決策、分散經(jīng)營”模式。M型結(jié)構(gòu)包括三種類型：產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（product division structure），即總公司負(fù)責(zé)做出研發(fā)、設(shè)計、采購、營銷等決策，事業(yè)部按照不同產(chǎn)品類型設(shè)置，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和從事生產(chǎn)，總部的職能部門為事業(yè)部提供資源、技術(shù)和服務(wù)支持；多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（multi-division structure），即總公司直接管控事業(yè)部，每個事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置自己的職能部門，對研發(fā)、設(shè)計、采購、營銷、銷售等活動自主決策；矩陣式結(jié)構(gòu)（matrix structure），即對事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)的結(jié)合，融合了職能部門和產(chǎn)品部門，通過使用雙重的權(quán)力、溝通渠道和信息網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)橫向和縱向的協(xié)同。

三、萬科組織結(jié)構(gòu)演變歷程

（一）直線型組織結(jié)構(gòu)（1984年-1989年）

1984年，王石在深圳創(chuàng)立了“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”公司，其主要業(yè)務(wù)包括銷售進(jìn)口的辦公設(shè)備和視頻器材，隨后其業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展到多個領(lǐng)域，雖然經(jīng)營范圍多元化，但是由于資源較為分散、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)混亂、投資關(guān)系復(fù)雜、管理和運(yùn)營混亂，企業(yè)的毛利率逐漸降低，投資的回報率變得非常有限。由于1987年至1988的貿(mào)易形勢非常嚴(yán)峻，萬科由此調(diào)整了業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，憑借已經(jīng)建立的市場信息網(wǎng)絡(luò)，王石抓住了進(jìn)入工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新行業(yè)的機(jī)會。在1988年底，企業(yè)進(jìn)行了股份制改造，公司的資本結(jié)構(gòu)改變以獲得更多的資金注入。在創(chuàng)業(yè)初期的幾年里，由于業(yè)務(wù)種類單一、市場規(guī)模較小，采取了直線型組織結(jié)構(gòu)形式（見圖1）。在直線型組織結(jié)構(gòu)中，作為企業(yè)的最高決策者，王石負(fù)責(zé)對企業(yè)各方面的全部決策做出統(tǒng)一指示，對企業(yè)的影響舉足輕重。

（二）職能型組織結(jié)構(gòu)（1990年-2000年）

圖1　萬科早期采取的直線型組織結(jié)構(gòu)

1988年底，政府批準(zhǔn)了現(xiàn)代科教儀器展銷中心進(jìn)行股份化改組的方案，國家和管理層以6：4的比例分配原有的1300萬資產(chǎn)，另外公開募集社會股金2800萬元，最終以4100萬元資產(chǎn)改組成為深圳萬科企業(yè)股份有限公司。股份制改造完成后，萬科的資金規(guī)模擴(kuò)張速度較快，這也對公司經(jīng)營和管理的規(guī)?；蛯I(yè)化提出了要求。到1994年底，萬科通過資金參股、合作等形式，從依靠進(jìn)口業(yè)務(wù)獲得資金發(fā)展為以商業(yè)貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播為支柱的綜合型經(jīng)營實(shí)體。從二十世紀(jì)九十年代中期開始，萬科開始由多元化回歸專業(yè)化，以房地產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。專業(yè)化戰(zhàn)略起到了關(guān)鍵作用，令萬科一舉成為我國房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。在房地產(chǎn)行業(yè)中，萬科進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)分，由過去公寓、別墅和寫字樓并舉轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾行某鞘械闹懈邫n居民樓為主打產(chǎn)品。隨著經(jīng)營活動的不斷豐富，市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，萬科的組織結(jié)構(gòu)和職位責(zé)任也在不斷地完善過程中，到1994年底，其龐大而明確的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)初顯（見圖2）。

圖2　萬科中期采取的職能型組織結(jié)構(gòu)

圖3　萬科現(xiàn)在采取的矩形超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

（三）矩形超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（2001年-至今）

目前，萬科采取的是矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，這是一種調(diào)整后的M型結(jié)構(gòu)，即在總部和各事業(yè)部之間增加了職能部門這個管理層次。這樣調(diào)整的原因在于，萬科的企業(yè)規(guī)模非常龐大，如果由總部直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部和子公司/分公司，則會導(dǎo)致巨大的管理跨度，為總部的高層管理者增加諸多管理壓力；同時，由于萬科采用標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式，各個事業(yè)部和子公司/分公司的很多標(biāo)準(zhǔn)化事項(xiàng)需要總部進(jìn)行決策，導(dǎo)致很多重復(fù)性的勞動。因此，在總部和各個事業(yè)部和子公司/分公司之間增加一個管理層級，使得萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活、柔性的事業(yè)部制度，也有必需、剛性的職能部門，在集權(quán)和分權(quán)之間實(shí)現(xiàn)了平衡，在分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，以協(xié)調(diào)集團(tuán)的資源和力量，完成各個事業(yè)部共同的產(chǎn)品和市場開發(fā)、服務(wù)和技術(shù)支持，避免重復(fù)勞動導(dǎo)致的管理效率低下和不經(jīng)濟(jì)。萬科的組織結(jié)構(gòu)中包含三個層級：總部及其職能部門、區(qū)域公司及其下屬部門、以及各地的項(xiàng)目公司（見圖3）。萬科對區(qū)域公司采取的是區(qū)域管理運(yùn)營模式，區(qū)域公司對項(xiàng)目公司采取的則是職能型的項(xiàng)目管理方式。研究表明，區(qū)域公司所擁有的項(xiàng)目數(shù)量會影響其采取的組織結(jié)構(gòu)類型，隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，最高效的組織結(jié)構(gòu)需要按照“職能型—項(xiàng)目型—網(wǎng)絡(luò)型—矩陣型”的路徑轉(zhuǎn)變（陽波、強(qiáng)茂山，2008）。

2015年下半年，為使萬科的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，CEO郁亮發(fā)布了《關(guān)于集團(tuán)總部部門調(diào)整的決定》，提出為了有效地促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要對集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整，對某些部門進(jìn)行合并，并重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門的職責(zé)和職能范圍。此次調(diào)整共涉及總部九大職能部門，例如，原有的工程管理部與建筑研究中心合并成為建筑研究與工程采購中心。集團(tuán)總部部門改造的同時，萬科也對管理層和員工隊(duì)伍進(jìn)行了調(diào)整，其管理層更加年輕化，擁有了更多的話語權(quán)，涌現(xiàn)出更多創(chuàng)新，更有效地抗擊未來房地產(chǎn)行業(yè)中的系統(tǒng)性風(fēng)險。

四、“戰(zhàn)略規(guī)劃-管控模式-組織結(jié)構(gòu)”的匹配

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是孤立的，它與集團(tuán)的和管控模式緊密相連。集團(tuán)用戰(zhàn)略規(guī)劃明確了整體的前進(jìn)方向；以管控模式更好地配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補(bǔ)和降低管理成本。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式是否匹配在很大程度上決定了企業(yè)運(yùn)營的績效（見圖4）。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)的匹配

1. 多元化階段：“瘋狂做加法”

萬科集團(tuán)最初以做貿(mào)易起家，之后“瘋狂做加法”，1991 年底時，萬科的多元業(yè)務(wù)范圍已涵蓋進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)器加工、電氣工程、服裝制造及其他等十多類。在1992 年左右，王石奔走在全國各地，動員其他企業(yè)進(jìn)行股份改制并上市，總共以1.3億元參股30多家企業(yè)。北京最早上市的幾家企業(yè)，幾乎都有萬科的股份（李燚、魏峰，2007）。在這個階段，萬科采用了職能型組織結(jié)構(gòu)，從總部對各地的控股和參股企業(yè)進(jìn)行控制和管理。

圖4　萬科組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)鍵

2. 專業(yè)化階段：“瘦身運(yùn)動”

1993 年，萬科意識到多元化為企業(yè)帶來的弊端，開始進(jìn)行“瘦身運(yùn)動”，陸續(xù)轉(zhuǎn)讓在全國30多家企業(yè)持有的股份，包括深圳怡寶食品飲料有限公司股權(quán)、深圳萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠、深圳萬科供電服務(wù)公司、萬佳百貨等企業(yè)。盡管這些企業(yè)中的相當(dāng)一部分當(dāng)時的市場占有率遙遙領(lǐng)先，但是萬科還是朝著專業(yè)化堅定邁進(jìn)。到2003 年，萬科基本上轉(zhuǎn)變?yōu)榧兎康禺a(chǎn)公司，此時企業(yè)的年銷售面積已經(jīng)超過140萬平方米，增長率達(dá)到20%，成為中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（李燚、魏峰，2007）。在這種從多元化走向?qū)I(yè)化的過程中，萬科的組織結(jié)構(gòu)也變得更加專業(yè)化，它采取了矩形的超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，既有剛性的職能部門管理統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)部，也有權(quán)限較大、決策較為靈活的事業(yè)部制，降低總部管理的復(fù)雜性的溝通成本，使得事業(yè)部和子公司/分公司根據(jù)總部的指令統(tǒng)一對市場采取反應(yīng)。

3. 后專業(yè)化階段：“大象想要跳舞”

在過去幾年，房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)把目標(biāo)放在爭奪市場份額上，而忽視了提高企業(yè)的利潤率。當(dāng)萬科將規(guī)模擴(kuò)大為2千億的巨型企業(yè)時，無論是其銷售增長額、市場占有率和現(xiàn)金流都保持在平穩(wěn)的狀態(tài)，但是新的問題出現(xiàn)了——銷售額的快速增長并沒有帶來利潤率的同步提升。受到2015年房地產(chǎn)市場調(diào)整的影響，萬科的利潤率可能還會受到影響。萬科迫切需要尋找到新的盈利增長點(diǎn)，同時降低企業(yè)的運(yùn)營成本。王石認(rèn)為，萬科現(xiàn)在必須“變得輕盈，從零開始自我革命”。

2015年，萬科開始正式轉(zhuǎn)型，總部、事業(yè)部、子公司和分公司的組織架構(gòu)都將進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步扁平化和提升運(yùn)營效率。為了避免在組織調(diào)整的過程中進(jìn)入誤區(qū)，萬科在各下屬單位試水新的業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)。例如，北京萬科的董事長劉肖創(chuàng)造性地設(shè)立了“績效提升小組”和“經(jīng)營策略實(shí)施小組”，負(fù)責(zé)日常的決策、管理和運(yùn)營事務(wù)。萬科還通過了《關(guān)于物業(yè)服務(wù)市場化發(fā)展及建立事業(yè)合伙人機(jī)制的議案》，將市場化機(jī)制和合伙人機(jī)制引入萬科物業(yè)。很多業(yè)務(wù)如人資資源、行政管理和部分財務(wù)處理都被考慮進(jìn)行外包和精簡，并裁減一定數(shù)量的員工。由于萬科的樓房類型變得更加標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計院的數(shù)量也在不斷縮減。通過建立事業(yè)部中心制，萬科正在逐漸減少管理層級，縮減和合并內(nèi)部的機(jī)構(gòu)，外包和剝離非核心業(yè)務(wù)，將未來的業(yè)務(wù)重點(diǎn)——萬科物業(yè)市場化，通過“向內(nèi)部要效益”，萬科的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行效率得到了顯著的提升。

（二）管控模式與組織結(jié)構(gòu)的匹配

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為房地產(chǎn)集團(tuán)時，則需要對下屬單位采取有效的管控模式。集團(tuán)管控模式主要包括區(qū)域管控、戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、操作管控四個方面。

1. 區(qū)域管控

在萬科擴(kuò)張的前期，其版圖的范圍曾經(jīng)北上沈陽、南下北海、東到上海、西去烏魯木齊，在全國各地都進(jìn)行戰(zhàn)略布局。由于資本的形式差異較大，各個區(qū)域的盈利性也各不相同，這在一定程度上影響了萬科的整體效益。因此，萬科逐漸將戰(zhàn)略布局集中到長三角經(jīng)濟(jì)帶、珠三角經(jīng)濟(jì)帶、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)帶以及其他幾個重點(diǎn)區(qū)域。巨大的管理跨度使得萬科總公司無法在管理項(xiàng)目的同時操作項(xiàng)目，因此必然從母公司—項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)和管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛俊獏^(qū)域公司—項(xiàng)目公司的結(jié)構(gòu)和模式（吳光東、蘇振民，2008）。

2. 戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略管控主要是指集團(tuán)對整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行決策，而各事業(yè)部和子公司/分公司負(fù)責(zé)具體的戰(zhàn)略執(zhí)行。在這種管控模式下，集團(tuán)規(guī)劃整體的戰(zhàn)略布局，分配總部的資源和力量，協(xié)調(diào)各事業(yè)部和子公司/分公司之間的戰(zhàn)略規(guī)劃，培育各個下屬單位之間的戰(zhàn)略協(xié)同等。萬科集團(tuán)通過制定各個下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃來實(shí)行管控。因此，萬科集團(tuán)將戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源管理與控制等權(quán)力集中到總部，保證集團(tuán)上下的戰(zhàn)略一致性。

3. 財務(wù)管控

財務(wù)管控主要是通過對各事業(yè)部和子公司/分公司的財務(wù)指標(biāo)的考核來進(jìn)行管理和控制。在這種模式下，集團(tuán)會通過財務(wù)控制、企業(yè)并購等手段追求集團(tuán)整體利益的最大化。由于房地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激烈，行業(yè)的平均毛利率會逐漸回歸到理性水平，但如果實(shí)施合理的財務(wù)管控，還是可以保持較高的資本回報率水平。因此，萬科通過預(yù)算和決算管理、動態(tài)成本控制、資源定額分配等方式，在集團(tuán)內(nèi)部推廣標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的財務(wù)行為，保證財務(wù)管控的有效性和簡便性。

4. 操作管控

操作管控主要是指總部管理和控制事業(yè)部和子公司/分公司的日常運(yùn)營，包括下屬單位行為的協(xié)調(diào)與優(yōu)化、對企業(yè)操作流程標(biāo)準(zhǔn)的制定等?？偛客ㄟ^在生產(chǎn)和制造技術(shù)、市場營銷、業(yè)務(wù)拓展和人力資源等方面規(guī)定下屬單位的制度和操作流程來實(shí)施管控。萬科希望實(shí)現(xiàn)的模式是“總部搭臺、下屬單位唱戲”，利用事業(yè)部和子公司/分公司直接接觸消費(fèi)者，了解消費(fèi)者最真實(shí)的需求，為企業(yè)尋找利潤增長點(diǎn)。

（三）組織結(jié)構(gòu)演變的特征

1. 以提升組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率為目標(biāo)

組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率是否得到提升是實(shí)施變革是否取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)進(jìn)行變革就是為了找到最適合組織內(nèi)外部環(huán)境的最高效的組織結(jié)構(gòu)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的外部環(huán)境差別很大，所以不存在普適的能夠適應(yīng)所有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不論矩陣化組織、扁平化組織或其他組織，都有各自的適用條件。在萬科的組織結(jié)構(gòu)演化過程中，不論是最初的直線型結(jié)構(gòu)、中期的職能型結(jié)構(gòu)還是當(dāng)前的矩形超事業(yè)部制機(jī)構(gòu)，以及這些組織結(jié)構(gòu)之間的細(xì)微調(diào)整，都是為了降低企業(yè)運(yùn)行的成本，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行效率的提高。

2. 以合理分配組織層級權(quán)力為保障

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革時，不僅需要考慮如何設(shè)計完整的組織結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該考慮權(quán)力在這些不同的組織層級之中應(yīng)該如何分配。某項(xiàng)決策權(quán)力應(yīng)該歸總部所有還是下放到下屬單位，將決定企業(yè)的權(quán)力和決策體系。萬科在分配組織層級權(quán)力時，遵循了以下一些原則（張齊武、徐燕雯，2011）：當(dāng)需要統(tǒng)一各下屬單位的價格系統(tǒng)、營銷和廣告手段以及對媒體的態(tài)度時，需要總部集權(quán)做出決策；當(dāng)下屬單位位于長三角經(jīng)濟(jì)帶、珠三角經(jīng)濟(jì)帶和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)帶的一線中心城市時，由于管理層的素質(zhì)一般較高，所以可以適當(dāng)授權(quán)下屬單位管理層進(jìn)行決策，以提高其主動性和創(chuàng)造性；當(dāng)下屬單位的地域分布較為分散時，由于各個地區(qū)之間差異較大，所以可以適當(dāng)放權(quán)以滿足當(dāng)?shù)氐墓芾硇枨蟆?/p>

3. 以平衡組織扁平化和管理跨度為要求

管理跨度指管理者可以對多少員工進(jìn)行管理，由組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計決定。管理跨度是否合適取決于上級的工作能力、下級的工作難度和管理層級之間的信息傳遞與溝通（張齊武、徐燕雯，2011）。當(dāng)原先較多的組織層級變得扁平化時，很多管理者的管理跨度被空前增加。而管理者的管理能力可能無法在短時間內(nèi)提高到可以適應(yīng)扁平化組織的程度。因此，在沒有做好準(zhǔn)備的情況下，盲目實(shí)行扁平化可能會造成管理低效和混亂。萬科在進(jìn)行組織扁平化改革時，注重吸收和培養(yǎng)高能力的管理人才，保證其可以同時管控多位下屬；同時運(yùn)用信息技術(shù)和多種溝通渠道，簡化和方便管理者的工作，使組織結(jié)構(gòu)扁平化能夠帶來真正的高效。

五、結(jié)論與討論

從我國房地產(chǎn)行業(yè)開始市場化至今，房地產(chǎn)行業(yè)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。而房地產(chǎn)行業(yè)可以帶動幾十個行業(yè)的發(fā)展，其在我國市場經(jīng)濟(jì)中的重要性不言而喻。隨著房地產(chǎn)行業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變、房地產(chǎn)技術(shù)的革新以及房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在逐漸演變。究竟采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)才最適合企業(yè)，對于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。本研究基于組織結(jié)構(gòu)演變理論，以房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一——萬科集團(tuán)為例，回顧了萬科的組織結(jié)構(gòu)演變歷程，分析了其組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，得出如下兩個結(jié)論：第一，企業(yè)必須做到戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式和組織結(jié)構(gòu)的匹配；第二，組織結(jié)構(gòu)演變必須以提升組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率為目標(biāo)、以合理分配組織層級權(quán)力為保障、以及以平衡組織扁平化和控制跨度為要求。

房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，保證企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營和運(yùn)營的效率，就必須不斷根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展和外部環(huán)境的變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確戰(zhàn)略規(guī)劃和核心競爭能力的構(gòu)建，建立和完善集團(tuán)管控體系，充分整合和有效利用各種資源，在控制下屬單位的同時放開其創(chuàng)新發(fā)展的權(quán)力，在長期內(nèi)獲得集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的優(yōu)勢。為了在激烈的競爭中取得成功，房地產(chǎn)企業(yè)在組織模式演變的過程中，必須做到：第一，從系統(tǒng)的角度出發(fā)，注重組織結(jié)構(gòu)、長短期戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式和流程、企業(yè)制度等相協(xié)調(diào)和匹配，注重組織運(yùn)行效率的全面提升；第二，組織結(jié)構(gòu)演變必須在集團(tuán)利益、職能部門利益和下屬單位利益之間權(quán)衡，保證各個層級之間權(quán)力的合理分配，使得整個企業(yè)可以溝通順暢、快速反應(yīng)；第三，在改變房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，必須各方面循序漸進(jìn)，不能追求速度而忽略效果。

1.賀廣明、欒貞增：《客戶導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第1期，第47-50頁。

2.紀(jì)華道：《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革演化及趨勢》，載《學(xué)術(shù)界》，2014年第11期，第91-97頁。

4.劉漢民、崔娜：《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的影響因素分析》，載《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2013年第6期，第27-29頁。

5.寧東玲：《知識經(jīng)濟(jì)時代下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革研究》，載《特區(qū)經(jīng)濟(jì)》，2007年第2期，第166-167頁。

6.吳光東、蘇振民：《房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式研究——以萬科為例》，載《改革與戰(zhàn)略》，2008年第3期，第34-37頁。

7.陽波、強(qiáng)茂山：《中國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變革的機(jī)理初探》，載《清華大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版）》，2008年第3期，第336-339頁。

8.楊蕙馨、王繼東、徐召紅：《橫向并購：我國房地產(chǎn)業(yè)集中度演變與發(fā)展路徑研究》，載《經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài)》，2012年第4期，第19-26頁。

9.張齊武、徐燕雯：《金融危機(jī)下房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革研究》，載《財會通訊》，2011年第4期，第157-160頁。

10.中國指數(shù)研究院：《2016中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)研究報告》。

11.Williamson O E. Markets and Hierarchies， Analysis and Antitrust Implications：A Study in the Economies of Internal Organization. New York： Free Press， 1975

■責(zé)編/李朋波Tel：010-88383907E-mail： lpbup@sina.com

A Study of Real Estate Firms’ Organizational Structure Evolution——A Case Study of Vanke Group

Huang Zeyu
（Graduate School of Chinese Academy of Social Sciences）

Since Chinese real estate market started to go marketization， the environment of the real estate industry has changed a lot. As the real estate industry can drive dozens of industries to thrive， it is very important in Chinese market economy. With the environment change， technology innovation and firm development， real estate firms’ structures are gradually changing. The question that which structure is the best proper for firms is important for firms’ health growth. Based on theories of organizational structure evolution， we take one of the leading real estate firms——Vanke Group as an example， review its organizational structure evolution history， and analyze the key points in their structure evolution. Finally， we come to the conclusions that firms must match organizational structure with strategic plans and management and control patterns； organizational structure evolution should aim at improving operation efficiency， ensure the proper allocation of hierarchal authority， and require balance between control span and flat organizations.

Organizational Structure； Strategic Plans； Management and Control Patterns； Vanke Group

黃澤宇，中國社會科學(xué)院研究生院，碩士研究生。電子郵箱：hzyzgsk@163.com。