【摘 要】企業(yè)集團已經成為我國現(xiàn)代企業(yè)的高級組織中重要的形式之一，同時是企業(yè)組織形式發(fā)展的風向標。財務管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種有效的、重要的經營管理手段，參與到企業(yè)經營活動全過程，包括了企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)，從而確保實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)價值最大化的目標。改革開放以來，我國企業(yè)的財務風險隨著市場環(huán)境和社會關系的變化呈現(xiàn)出與日俱增的狀況。本文針對我國企業(yè)集團財務風險成因進行深入的研究，并在此基礎上，結合我國企業(yè)集團財務風險管理的具體表象，提出了完善企業(yè)集團財務風險管理的防范措施與控制手段，希望可以為我國的企業(yè)集團財務風險的實踐提供一些參考和借鑒。

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務管理；財務風險；風險意識

隨著經濟全球化的不斷擴張，我國企業(yè)面臨的競爭日益加劇，使得企業(yè)面臨的財務風險更加嚴峻，特別是近幾年中國越來越多的大型企業(yè)風險管理失控事件，這些事件顯示了我國企業(yè)在財務風險管理方面的諸多不足。例如，財務風險意識淡薄、沒有較好的采取有效的財務風險控制措施等。如果忽視了企業(yè)集團的財務管理，這將在很大程度上制約企業(yè)集團的高速高效發(fā)展，因此，本文對企業(yè)集團財務管理所面臨的風險深入研究，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、財務風險的內涵

財務風險的概念區(qū)分為狹義財務風險和廣義財務風險，狹義的財務風險是企業(yè)無法按時足額償還到期債務的風險，其主要考察指標是財務杠桿率，即企業(yè)計息負債和股東權益的比值，面臨的風險越大，產生的財務杠桿率就越大。廣義的財務風險是指財務活動過程中存在著各種不可控因素，使企業(yè)現(xiàn)實財務收益與預期收益發(fā)生偏差，因此遭受損失的風險。從界定來看，兩種財務風險的實質區(qū)別主要在于研究對象的范圍不同，狹義風險只是研究企業(yè)因其負債導致的實際風險，有學者稱其為籌資風險，由于融資渠道包含不僅自有資金，還包括外借資金，債務風險更能準確表現(xiàn)狹義財務風險研究對象的范圍。而廣義的財務風險存在于財務活動的全過程，包括籌資、投資和收益分配等，相應的財務風險就包括籌資風險、投資風險和收益分配風險這些方面。這個含義就遠遠超出了債務風險的研究范圍，與財務風險的字面意思更為匹配。

二、財務風險的成因

1.未能制定明確的發(fā)展目標

有的企業(yè)集團在進行投資時采取多元化的方式，這就使得企業(yè)集團對風險管理采取的是分散的狀態(tài)，由于集團并未制定明確的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對于不同業(yè)務之間存在的差異、集團下屬公司所處的地區(qū)差異等情況缺乏客觀的認識，因此導致集團在經營實踐過程中缺乏對市場的前瞻性和預測性，在未進行充分的市場評估的情況下，盲目跟風進行投資。這種缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的投資最終導致企業(yè)不斷更替其主營業(yè)務，例如某集團，為了迅速占領市場份額、擴大市場經營規(guī)模，將自己的業(yè)務觸角探到眾多的行業(yè)領域，如汽車工業(yè)、紡織業(yè)、房地產業(yè)、機械制造業(yè)等領域，投資成本不斷增加，最終導致集團對市場的掌控能力不斷下降，從而增加了集團的財務風險。

2.財務風險管理意識缺乏

我國傳統(tǒng)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，經濟規(guī)模擴張快、發(fā)展勢頭好，發(fā)展過快也伴隨著缺乏風險意識的情況。企業(yè)集團公司不論是人事部門、技術部門、企業(yè)文化的建設等都構成一個相互關聯(lián)的統(tǒng)一體，但是由于集團內部各企業(yè)之間的關系復雜，很多聯(lián)系只能通過統(tǒng)一的制度來維系，集團的管理者認為子公司應無條件的服從集團制定的各種規(guī)章制度，由于缺乏對集團成員之間的相互制衡，使得集團內部管理風險增加，一旦出現(xiàn)內部問題必將給集團的發(fā)展帶來巨大的損失。

3.財務信息溝通不暢

我國企業(yè)集團信息化手段的發(fā)展依舊處在初級階段，在進行數(shù)據及信息處理時一般采用傳統(tǒng)的集成管理手段，無法切實解決企業(yè)集團中信息不對稱問題，無法真正實現(xiàn)資源的整合。此外，在企業(yè)集團財務管控弱化的環(huán)境之下，企業(yè)集團旗下公司大多以自身利益最大化為經營的出發(fā)點，一旦出現(xiàn)監(jiān)管弱化，旗下公司很可能做出篡改財務信息行為，這必定會影響財務信息的真實性，當企業(yè)集團稽核以及風險控制失效時，企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展會受到巨大的影響。在決策上，企業(yè)集團的財務決策機制缺乏具體的制度安排，存在較多主觀決策、經驗決策等現(xiàn)象。

4.缺乏對資金的優(yōu)化配置

企業(yè)集團中多元化的經營理念使得很多集團的資金處于分散狀態(tài)中，這樣一來，必然導致企業(yè)集團的資金使用率下降。由于缺乏統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配的理念，集團中效益較好的子公司會自由支配銷售資金，不將資金上交到集團進行統(tǒng)一調配，而一些效益不太好的子公司由于籌集資金的能力的欠缺，只有向集團總部申請資金，無形中增加了集團的貸款金額和籌資成本，從而導致了資金管理的失控，增加了集團的財務風險。另外，有的集團的對外投資量不斷增加，其投資已經占到企業(yè)所得收入的 30%以上，一旦投資市場出現(xiàn)問題，集團的資金問題將十分嚴重，從而大大增加了集團的財務風險。

三、有效防范企業(yè)集團財務風險的建議

1.構建財務風險戰(zhàn)略管理體系

隨著我國經濟的迅速發(fā)展，隨大流的投資、粗放式的經營管理是很多企業(yè)管理中存在的通病。企業(yè)集團為了獲得更多的盈利，在綜合考慮多種影響因素后將制定出跨越式的發(fā)展目標與發(fā)展方向，從而形成企業(yè)集團的戰(zhàn)略性風險。這樣的集團戰(zhàn)略是缺少對財務風險戰(zhàn)略管理的一種不全面的極值分析，因此集團必須將財務風險管理理念融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中。將價值最大化為導向，制定財務風險管理戰(zhàn)略。

2.完善和提升企業(yè)集團財務管理水平

防范和化解財務風險主要存在于財務管理中的各個環(huán)節(jié)，為完善和提升企業(yè)管理水平，只有對各個環(huán)節(jié)做好管理工作才能實現(xiàn)財務管理的總體目標。企業(yè)要摒棄陳舊的觀念，因為過往的思想上對財務管理工作并沒有一個充分的認識，從而使得長期以來企業(yè)集團中的財務工作與會計工作沒有一個明確的工作界限，為了能夠在日趨激烈的競爭市場中獲得發(fā)展就需要圍繞企業(yè)集團的工作目標，提升企業(yè)財務管理層次。同時在企業(yè)集團的籌資和投資決策中也需要建立和保持最優(yōu)資本結構，在企業(yè)的籌資和投資決策中十分重要，企業(yè)應當克服過于依賴片面追求低成本而忽略財務風險的傾向。

3.強化集團運用《風險管理整合框架》，建立科學決策機制

目前，《企業(yè)風險管理整合框架》在我國還是小范圍的使用，大部分是缺乏企業(yè)內部責任主體對相關的風險管理理論的認知，建立的風險管理機制也常常流于形式。企業(yè)集團應當在內部確立風險管理目標，研究和建立風險評價體系，營造出健康的企業(yè)管理文化氛圍。從而進一步從戰(zhàn)略方面增強風險判別、風險應對，在企業(yè)內部各層級之間增強信息的交換。企業(yè)集團處于投資決策過程中，應該進行嚴格的可行性研究，規(guī)避盲目的多元化和不切實際的投資想法，建立科學的決策機制。企業(yè)在決策制定過程中建立逐級審批制度，切忌盲目決策，以免對整個企業(yè)集團造成嚴重的后果損失。

4.采取集團資金集中管理模式，提高資金使用效率

對集團而言，如何選擇合適的資金管理模式，還應根據自身的組織結構、產品特點、產業(yè)結構、資源分布等實際情況進行判斷和選擇。因此，集團應遵循尊重現(xiàn)狀、立足長遠發(fā)展的實際情況，在兼顧資金的集中使用進度、融資需求、風險管理等多方面綜合因素與關系的基礎上，穩(wěn)步推進資金集中管理，并分類、分步實施資金的集中管理模式。對于集團的經營性資金的集中管理，可以用收支兩條線的管理體系，將集團的收入賬戶中超過限額的資金劃轉到集團共享中心的資金池中，同時集團財務資金共享中心應按預算撥付到成員單位的支出賬戶上或者實行聯(lián)動支付的方式。關于集團的專項資金，應該使用成員單位基建、科研專項資金的統(tǒng)一管理方式，要求各成員單位必須將專項資金納入到集中管理體系中。避免出現(xiàn)資金沉淀、專項資金被擠占、挪用等風險的發(fā)生。

四、結語

作為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的組織形式，企業(yè)集團的財務管理不僅要靠總部財務部門，還要企業(yè)內部各個子公司的財務部門以及內部各個業(yè)務部門的相互配合和相互監(jiān)督，最大限度的調動參與成員的積極性，增加對財務風險的管理，構建科學的風險管理系統(tǒng)，為整個企業(yè)的財務管理奉獻出一份力，推動企業(yè)集團利益最大化的財務管理目標的實現(xiàn)。

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