楊偉斌++王力

學(xué)校治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代學(xué)校管理的突出標(biāo)志。為提升辦學(xué)水平，提高教育質(zhì)量，每一所學(xué)校的管理者都需要在治理結(jié)構(gòu)方面下功夫。重慶市巴南區(qū)界石鎮(zhèn)中心小學(xué)，具有一校三區(qū)的辦學(xué)格局。新的辦學(xué)規(guī)模和模式，勢必沖擊學(xué)校既有的管理方式，給學(xué)校帶來新的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。為此，學(xué)校積極探索，構(gòu)建“一校多區(qū)”的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)。

一、構(gòu)建“統(tǒng)一共享”的學(xué)校治理標(biāo)準(zhǔn)

多校區(qū)辦學(xué)的最大問題就是如何實(shí)現(xiàn)人才、資源、制度等資源配置的一致性，實(shí)現(xiàn)教育質(zhì)量的均衡。基于這一現(xiàn)實(shí)問題，學(xué)校嘗試按照“全員、全過程、全要素”的全面質(zhì)量管理視角，構(gòu)建“統(tǒng)一共享”的學(xué)校治理標(biāo)準(zhǔn)。

1.實(shí)行常規(guī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)制度共享。多校區(qū)的學(xué)校，應(yīng)組織力量對學(xué)校的各類制度進(jìn)行梳理、修訂、補(bǔ)充、完善，形成一整套統(tǒng)一的管理制度、人員職責(zé)、考評方案和工作運(yùn)行機(jī)制，并裝訂成冊予以印發(fā)，供各校區(qū)的干部教師學(xué)習(xí)、掌握和使用。以此規(guī)范各校區(qū)的各項(xiàng)教育活動(dòng)和人事錢財(cái)物的管理，使各校區(qū)的各項(xiàng)工作和各類考核有章可循、有據(jù)可查，促使全體干部和教職工各就其位、各司其職，確保各項(xiàng)工作規(guī)范、有序運(yùn)作。

2.實(shí)行理念統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)文化共享。作為多校區(qū)的學(xué)校，我們認(rèn)為：各校區(qū)應(yīng)在統(tǒng)一的辦學(xué)理念的指導(dǎo)下辦學(xué)和開展教育教學(xué)工作，共建共享學(xué)校文化，形成共同的價(jià)值取向和目標(biāo)追求，以之來整合和凝聚各校區(qū)力量，做大學(xué)校的品牌和特色。同時(shí)，為促進(jìn)多校區(qū)辦學(xué)模式下的學(xué)校特色發(fā)展、多樣發(fā)展，各校區(qū)圍繞統(tǒng)一的辦學(xué)理念，立足校區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢、地域特點(diǎn)、人情風(fēng)俗等，豐富、發(fā)展、拓寬學(xué)校的辦學(xué)思想和內(nèi)涵，打造各自的特色品牌，塑造本校區(qū)的亮點(diǎn)特色，讓各校區(qū)同中求異、各放異彩，把學(xué)校辦得更有生機(jī)和活力。

3.實(shí)行調(diào)配統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)師資共享。一是對校區(qū)中層干部實(shí)行“三年一聘”制度、“群眾評議干部”制度等，每學(xué)年根據(jù)各校區(qū)需要對教師甚至中層干部進(jìn)行合理調(diào)配，統(tǒng)一人事管理，有力促進(jìn)人才流動(dòng)，有效利用人力資源，確保各校區(qū)師資力量的相對均衡。二是打破校區(qū)界限，組建大教研組、大學(xué)科教學(xué)研究團(tuán)隊(duì)、大管理團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大骨干教師、學(xué)科帶頭人在各校區(qū)、各類學(xué)科教師中的影響力，充分發(fā)揮他們的示范帶頭作用，促使他們在更大范圍內(nèi)引領(lǐng)各校區(qū)教師共同發(fā)展和成長成名。

4.實(shí)行經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)財(cái)力共享。實(shí)行“一個(gè)口子進(jìn)、一個(gè)口子出”的經(jīng)費(fèi)管理制度，各校區(qū)除教職工差旅費(fèi)等的報(bào)銷外，基建、設(shè)備添置等經(jīng)費(fèi)由學(xué)校遵循輕重緩急的原則統(tǒng)一安排，每年突出重點(diǎn)集中經(jīng)費(fèi)辦幾件大事。資金的統(tǒng)一管理，能規(guī)范各校區(qū)的財(cái)務(wù)運(yùn)行和管理，保證資金的正確投入，提高有限資金的使用效率，保證各校區(qū)辦學(xué)條件的均衡提升。

5.實(shí)行考核統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)榮譽(yù)共享。對各類人員、各項(xiàng)工作、各個(gè)校區(qū)的考核用一把尺子來衡量，對教職工的評先、評優(yōu)、評職、晉級(jí)、績效分配等采取同一的方案，既要讓干部、職工為本校區(qū)而努力，又要讓他們認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)和利益是所有校區(qū)的，不僅存在競爭，而且有著共同的目標(biāo)和追求。

通過“五個(gè)統(tǒng)一”和“五個(gè)共享”，達(dá)成“五個(gè)無差別”（工作要求無差別、工作理念無差別、福利待遇無差別、教學(xué)設(shè)施無差別、教師與學(xué)生素養(yǎng)無差別），促進(jìn)學(xué)校整體質(zhì)量提升。

二、探索“線塊結(jié)合”的學(xué)校治理模式

有了治理標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)校的高效運(yùn)轉(zhuǎn)還需要建立保障體系。從系統(tǒng)論的角度看，在大系統(tǒng)內(nèi)部有很多個(gè)小系統(tǒng)在工作，系統(tǒng)之間存在相互推動(dòng)和阻礙的力量。良好的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)應(yīng)該是協(xié)調(diào)和均衡，發(fā)揮同向力量。針對多校區(qū)辦學(xué)的“陣痛”過程，學(xué)校經(jīng)過反復(fù)討論和研究，決定嘗試“線塊結(jié)合”的學(xué)校治理模式。

1.一個(gè)運(yùn)作中樞——總部黨政辦公室。負(fù)責(zé)校區(qū)與校區(qū)之間、板塊與板塊之間的工作協(xié)調(diào)、督查和信息反饋，包括各類文件的流轉(zhuǎn)、總部指令的下達(dá)、全局性會(huì)議的組織安排等，并在校長的帶領(lǐng)下組織力量對各校區(qū)工作進(jìn)行檢查、評估。

2.一條管理主線——校區(qū)常規(guī)工作管理主線。實(shí)行校區(qū)責(zé)任制，各個(gè)校區(qū)設(shè)一名執(zhí)行校長，由副校長兼任。每位執(zhí)行校長都要充分發(fā)揮綜合管理能力，在面上統(tǒng)籌一條（校區(qū)常規(guī)工作），在塊上兼管一片（分管的團(tuán)隊(duì)工作），負(fù)責(zé)主持本校區(qū)的日常工作，并直接對校長負(fù)責(zé)。在常規(guī)工作上（包括教學(xué)常規(guī)、安全保衛(wèi)工作、校園環(huán)境衛(wèi)生、學(xué)生行為習(xí)慣和文明禮儀、教職工的勞動(dòng)紀(jì)律等），執(zhí)行校長負(fù)責(zé)牽頭研究、部署、督促，校區(qū)的中層干部按照各自分工負(fù)責(zé)具體落實(shí)、檢查和考核。

3.三大管理團(tuán)隊(duì)——服務(wù)保障團(tuán)隊(duì)、教學(xué)管理團(tuán)隊(duì)、德育管理團(tuán)隊(duì)。三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)由三位副校長領(lǐng)銜，服務(wù)保障團(tuán)隊(duì)主管后勤、辦公運(yùn)作、黨務(wù)政務(wù)、人事勞資、文化建設(shè)等，教學(xué)管理團(tuán)隊(duì)主管課程改革、教研科研、師資建設(shè)等，德育管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)德體藝衛(wèi)等。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，總部設(shè)黨政辦公室（含后勤）、保衛(wèi)處、信息中心、教導(dǎo)處、德育處、幼兒園，分部設(shè)教導(dǎo)處、德育處、辦公室和幼兒園。三位副校長負(fù)責(zé)本團(tuán)隊(duì)工作的策劃，提出板塊工作常規(guī)的總體要求，確立板塊工作的重點(diǎn)和方向，制定工作方案，各相關(guān)處室主任負(fù)責(zé)組織各校區(qū)對應(yīng)團(tuán)隊(duì)的中層干部進(jìn)行落實(shí)；同時(shí)，執(zhí)行校長也要參與其中進(jìn)行指導(dǎo)和管理。

4.三級(jí)管理結(jié)構(gòu)——決策、管理、執(zhí)行。決策層由校長和副校長組成，管理層由執(zhí)行校長、中層干部和年級(jí)組長組成，執(zhí)行層由年級(jí)組長、教研組長、黨小組長、工會(huì)小組組長、工會(huì)委員、辦公室室長和教師等組成。在三級(jí)管理結(jié)構(gòu)中，存在著不同程度的交叉，比如，分校區(qū)的德育主任可能兼任少先隊(duì)工作或保衛(wèi)干部，執(zhí)行校長可能兼任辦公室主任，教導(dǎo)主任可能兼任信心中心主任或工會(huì)委員，辦公室主任可能兼任食堂管理人員……這樣既減少了管理層次，精簡了管理人員，又有利于信息的快速傳遞，減少了推諉扯皮。這無疑對學(xué)校管理工作重心下移，提高管理中執(zhí)行落實(shí)的效能有著積極有益的意義。

精簡、扁平化的線塊管理結(jié)構(gòu)和模式，不但責(zé)任明確，增效提能，而且各校區(qū)、各部門之間不易封閉，有利于資源共享和力量整合，有助于發(fā)揮多校區(qū)辦學(xué)的整體資源優(yōu)勢，同時(shí)也能培養(yǎng)練就一大批適應(yīng)“多校區(qū)”管理的復(fù)合型管理人才。

三、急需認(rèn)真思考和解決的問題

1.提高管理人員的綜合素質(zhì)。多校區(qū)管理是對學(xué)校管理人員的挑戰(zhàn)，要求副校長乃至中層干部不但要在分管工作所屬業(yè)務(wù)上獨(dú)當(dāng)一面，而且對其他板塊工作尤其是常規(guī)工作要熟知。對管理人員的綜合能力要求比較高，需要學(xué)校加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，經(jīng)常性地開展交流研討。

2.行政職數(shù)編制宜采取“寬松量化”政策。由于學(xué)校辦學(xué)規(guī)模大，校區(qū)多而分散，有的與總部相距甚遠(yuǎn)，如按一般學(xué)校核定內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和行政職數(shù)，勢必會(huì)導(dǎo)致行政管理力量嚴(yán)重不足，故建議上級(jí)部門在學(xué)校行政職數(shù)的編制核定上采取“寬松量化”政策，并適當(dāng)予以傾斜。

3.公用經(jīng)費(fèi)預(yù)算予以適當(dāng)傾斜。目前，多校區(qū)的學(xué)校，有的校區(qū)為獨(dú)立建制的學(xué)校，有的為非獨(dú)立建制。就其實(shí)質(zhì)，一個(gè)校區(qū)略等同于一所學(xué)校，其辦學(xué)經(jīng)費(fèi)也基本相當(dāng)于一所獨(dú)立的學(xué)校。因此，建議上級(jí)在預(yù)算學(xué)校公用經(jīng)費(fèi)時(shí)也予以適當(dāng)傾斜。