李 兵，陳丹清

（廈門大學(xué) 管理學(xué)院，福建 廈門 361005，E-mail:bli@xmu.edu.cn）

不同發(fā)起人的項目價值標(biāo)準(zhǔn)差異研究

李 兵，陳丹清

（廈門大學(xué) 管理學(xué)院，福建 廈門 361005，E-mail:bli@xmu.edu.cn）

傳統(tǒng)項目管理通常指的是由項目團(tuán)隊承擔(dān)外部客戶發(fā)起的項目，而越來越重要的企業(yè)項目化管理將傳統(tǒng)項目管理向前延伸到項目定義過程，項目發(fā)起往往是企業(yè)本身甚至項目團(tuán)隊。價值標(biāo)準(zhǔn)決定著行動方案，采用實證研究方法，對兩種類型的項目在發(fā)起依據(jù)的價值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行探索性研究。結(jié)論表明雖然這兩種不同發(fā)起人的項目價值標(biāo)準(zhǔn)因素的重要性各有側(cè)重，但不存在明顯的差異。研究將從側(cè)面支持目前流行的項目管理知識體系的應(yīng)用范圍，即項目管理的跨行業(yè)通用性；同時為項目定義提供借鑒標(biāo)準(zhǔn)。

項目價值；項目發(fā)起；實證研究；項目母組織

項目管理涉及一個根本的問題需要明確，即為什么會有這個項目，它常常與項目成敗聯(lián)系在一起。這就導(dǎo)致在成熟的項目管理體系中，如PMBoK 和ICB，明確指出項目管理的意義在于成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)。然而，隨著項目管理的發(fā)展及其跨行業(yè)的應(yīng)用，從運作管理發(fā)展起來的這套優(yōu)化理論已經(jīng)難以解釋實踐中項目管理的發(fā)展“現(xiàn)狀”［1］。在項目生命周期之中，大多數(shù)負(fù)責(zé)項目執(zhí)行的組織將更多的精力放在項目實施過程中不斷改進(jìn)管理活動。但是，項目完成后并未取得預(yù)期收益，尤其是從長期來看，組織及其他干系人從中獲益甚低。挪威一個軍事基地，滿足了三大建設(shè)目標(biāo)，但工程建成之后沒有派上用場，一周后即關(guān)閉，所有投入都沒有帶來預(yù)期效益［2］。所以，項目目標(biāo)實現(xiàn)固然重要，但是從項目中獲益才是根本目的。那么，盡可能地從項目中獲益，最重要的不是如何在項目實施過程中進(jìn)行控制，而是選擇最具有價值的項目付諸實施。如悉尼歌劇院，雖然工期和成本大幅度的超越，現(xiàn)在作為澳大利亞的標(biāo)志，其價值不言而喻［3］。

項目價值已經(jīng)成為一個經(jīng)常提及的新詞語，但是其定義和內(nèi)容要達(dá)成共識仍相當(dāng)困難。究其原因，就是每個項目有著不同類型的干系人，他們對項目價值的看法不同；而且價值所包含的要素不盡相同。因此，要識別復(fù)雜項目的價值不是簡單的工作。從語義上來說，項目價值來源于項目實施成功后，滿足干系人的期望。所以在理論和實踐上，都把項目價值與項目成功緊密聯(lián)系在一起。

目前很多文獻(xiàn)對項目成功標(biāo)準(zhǔn)及其要素進(jìn)行研究，并把這些成功標(biāo)準(zhǔn)因素作為評判項目和項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，這是不合理的。項目經(jīng)理及其團(tuán)隊會因此承受超過本身權(quán)利范圍的職責(zé)。因為項目所能發(fā)揮出的作用基本上受其性質(zhì)、規(guī)模等因素限制，這些決定性的因素卻是由客戶、組織高層或者其他發(fā)起人所擬定的，與執(zhí)行團(tuán)隊和項目經(jīng)理關(guān)系甚少。不少學(xué)者使用其他詞語來評價和考核項目所產(chǎn)生的作用，如項目績效、項目（后）評價、項目收益、項目價值等。價值在日常用語中指的是“有用、有利、積極作用的”。本文認(rèn)為使用項目價值這個詞語能夠準(zhǔn)確地應(yīng)對“為什么要做這個項目”這樣的基礎(chǔ)性問題，一些國際學(xué)者也認(rèn)同此觀點。

決策者帶有主觀性及其立場，價值觀念會影響到后續(xù)的行動［6］。很多文獻(xiàn)將現(xiàn)代項目分為兩大部分，其一是客戶發(fā)起的項目采用傳統(tǒng)項目管理；其二是自行發(fā)起的項目采用企業(yè)化項目管理［7］。這種包容兩種不同類型的項目知識體系建立在通用性的信念上，項目管理的方法與工具都參照第一部份。如果項目主要干系人對待項目（包括價值要素）存在著明顯的差異，那么這個結(jié)果將影響目前通行的項目管理體系的建立。本文的研究問題就是從項目管理者的觀測角度來看，辨析這兩種不同發(fā)起類型的項目價值標(biāo)準(zhǔn)是否相同。

1　文獻(xiàn)分析

建筑工程一直被認(rèn)為是傳統(tǒng)項目管理的發(fā)源行業(yè)，對于項目實踐的好壞，“鐵三角”依然很普遍地作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。這個觀點受到批評以后，交付成果的運作績效作為評價標(biāo)準(zhǔn)逐步得到認(rèn)可。另外，建筑承包商需要為將來做計劃，包括應(yīng)對當(dāng)前和未來客戶需求的戰(zhàn)略發(fā)展和技術(shù)發(fā)展［8］。然而，作為承包商的項目母組織，其對項目價值判斷依據(jù)通常從項目特性結(jié)合自身的盈利、市場占有等目標(biāo)出發(fā)，決定是否參與到項目中來。獲得項目后怎樣進(jìn)行管理，對于管理目標(biāo)的制定在一定程度反映了項目執(zhí)行組織對該項目價值的思考。

長期性組織的項目化管理，則是緊密聯(lián)系自身利益。項目的發(fā)起歷程可以從愿景、戰(zhàn)略、項目組合、項目集，再落實到單個項目上，這樣就保證了項目與企業(yè)的戰(zhàn)略一致性［9］。除此之外，滿足各個項目干系人的需求或目標(biāo)的因素［10，11］。項目是在滿足各方需要的前提下建立起來的，項目的輸出、成果和利益相互聯(lián)系。這樣，項目早期階段的決策者，需要定義好項目，使之能夠獲得利益相關(guān)者特別是項目執(zhí)行組織和人員的支持。

Martinsuo等［5］分析了眾多項目組合管理的價值維度和實施情況的文獻(xiàn)，如表1所示。要對這些價值維度進(jìn)行總結(jié)是相當(dāng)困難的，Barima［12］在2010年匯總過去學(xué)者對建設(shè)項目的價值相關(guān)詞語，列出12個隱含著價值概念的名詞，分別是態(tài)度、信念、設(shè)想、興趣、需求、傾向、水平、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、規(guī)范、目標(biāo)和理想，然而這些都難以形成有效的度量方法。因此，有必要建立一個可以度量的結(jié)構(gòu)框架，這個框架全面考慮了項目的最終所有功能和產(chǎn)品的形成過程［13］。受IPMA的卓越項目評價（Project Excellent Baseline，PEB）［14］影響，研究認(rèn)為項目價值標(biāo)準(zhǔn)囊括過程和結(jié)果，覆蓋項目執(zhí)行組織、發(fā)起人或者客戶，以及其他干系人的觀點。其中的價值標(biāo)準(zhǔn)由效率、效果、效益和效能（四效）進(jìn)行評判［15］。對一個特定的項目，如果要進(jìn)行全面具體的項目評價，所涉及干系人眾多，花費的資源巨大。而履行執(zhí)行任務(wù)的項目經(jīng)理或主要管理人員較為容易識別，故本文僅從項目母組織（或稱項目基礎(chǔ)組織Project Based Organization，PBO）［16］考慮。項目母組織PBO的概念來自項目是臨時組織的觀點，是指直接領(lǐng)導(dǎo)項目實施團(tuán)隊的上層組織，負(fù)責(zé)進(jìn)行項目管理，特別是在啟動、策劃和收尾工作的原則性安排。PBO是項目存在和發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，它同時承接更高一級項目關(guān)鍵干系人賦予的、對項目的指導(dǎo)和控制作用。項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊是PBO的代理人，在項目實施過程中執(zhí)行PBO的價值體系。

表1中的價值維度原則上可以歸為四類。一是涉及項目完成情況，即項目效果。PBO啟動項目，往往是希望滿足組織需求，如形成產(chǎn)品、解決發(fā)展瓶頸問題、開拓市場需求或者改進(jìn)組織管理效率等；二是項目運行后產(chǎn)生的長久效益，實施項目后組織能夠獲得聲譽(yù)，從而建立良好的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為將來市場和企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這些效益是離不開其他項目或者企業(yè)運維的支持；三是項目過程的效率性，這些項目的推出，不是盲目無序，既要考慮外部環(huán)境因素，也要考慮內(nèi)部發(fā)展機(jī)制，適時適量，不浪費資源，滿足諸如成本、時間和績效多種要求的約束；四是伴隨項目出現(xiàn)的、影響社會及其自然環(huán)境的正面因素，如對節(jié)約能源的“效能”性，所以項目實施過程綠色環(huán)保以及可持續(xù)發(fā)展都是項目追求的價值維度。

表1　項目和項目組合的價值文獻(xiàn)

2　研究方法

本文采用實證研究的方法，分為兩個步驟。初步研究是將文獻(xiàn)收集到的19個項目價值因素征求3位項目管理實踐者的意見，這3位接受訪談?wù)叩穆毼环謩e是董事長、部門總監(jiān)和項目經(jīng)理。每個價值因素如果不能獲得至少兩位受訪者的支持，將被刪掉。訪談結(jié)果簡化為14個因素，形成調(diào)查問卷，從而進(jìn)行正式的問卷調(diào)查。

正式研究采用面對面問卷調(diào)研方法，在第七屆全國項目管理實踐論壇等3次項目管理行業(yè)會議和活動上進(jìn)行發(fā)放和回收，發(fā)出175分，共獲得127份有效問卷。接受調(diào)研的人員在項目中任職的情況分為三類，分別是項目經(jīng)理、項目小組負(fù)責(zé)人或者主要成員、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。問卷也統(tǒng)計了項目行業(yè)所屬領(lǐng)域，傳統(tǒng)型項目主要指建筑工程、國防工程等有形產(chǎn)出物，這些領(lǐng)域采用項目管理的歷史悠久。現(xiàn)代型的項目指20世紀(jì)興起的IS/IT開發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)等。新興型項目則是指大型賽事或展覽、服務(wù)、社會事務(wù)等具有一定項目特征的復(fù)雜活動。表2列出了回復(fù)人員不同類型項目的統(tǒng)計結(jié)果，其中傳統(tǒng)類型的項目占42個，現(xiàn)代型項目為39個，新興項目有46個。從項目發(fā)起來源看，企業(yè)自行發(fā)起項目64個，聯(lián)合發(fā)起16個，客戶發(fā)起47個。根據(jù)受調(diào)查者所寫項目的名稱，這127個項目是相互獨立的。本文將對自行發(fā)起項目和外部客戶發(fā)起的項目進(jìn)行統(tǒng)計分析，判別在項目發(fā)起的價值標(biāo)準(zhǔn)因素中是否存在差異。

研究假設(shè):無論項目是母組織自行發(fā)起的，還是承擔(dān)外部客戶發(fā)起的，項目母組織對項目價值的評價標(biāo)準(zhǔn)不存在顯著差異，即H0:μ1=μ2；H1:μ1≠μ2。分析是否存在差異性采用獨立樣本均值檢驗。如果不存在差異，將這些價值因素歸為若干類別。利用SPSS 22.0中的Levene F進(jìn)行方差齊性檢驗和聚類分析［23］。

表2　回復(fù)人員及不同類型的項目

3　統(tǒng)計分析

對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，如表3所示。在母組織發(fā)起項目中，最看重的是滿足組織需求（平均值4.48），其次是提高競爭力、提高自身能力和與組織戰(zhàn)略一致性，平均值在4.2左右。其余的介于3.1～3.99之間。最低值是項目進(jìn)度計劃（符合原定要求）不足3.11。

對于從外部獲得項目而言，母組織對其的態(tài)度決然不同，希望通過該項目的實施，從而提高企業(yè)的競爭力，排在第一位（平均值4.40），其次是聲譽(yù)收益和建立良好的客戶關(guān)系。在這個組別中，得到較高認(rèn)可的因素（＞4.0）還有戰(zhàn)略一致性、滿足組織需求、提高自身能力、過程環(huán)境保護(hù)、成果質(zhì)量符合設(shè)計要求。其價值標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)在3.46以上，而最低要素仍然是項目進(jìn)度計劃（符合原定要求）。

從平均值和排序來看，項目價值的指標(biāo)因素在不同發(fā)起的情況下略有不同。外部客戶發(fā)起的項目得到更多的關(guān)注，其平均值較高。經(jīng)過方差分析，獨立樣本檢驗結(jié)果顯示如表3所示，兩組不同發(fā)起類型的項目，其價值標(biāo)準(zhǔn)的均值基本相同，14個中12個無差異，僅有2個存在差異。這2個項目價值標(biāo)準(zhǔn)是聲譽(yù)收益和建立良好的客戶關(guān)系，分別小于顯著水平0.01和0.05。與原來設(shè)想的顯著水平0.001上沒有得到支持。

因此，從整體上來說，這兩類項目的價值標(biāo)準(zhǔn)不存在非常顯著的差別，結(jié)論支持原假設(shè)H0，即項目組織對項目的評價不會因為來源不同而不同，從而支持項目管理的通用性。

表3　不同發(fā)起人的項目價值標(biāo)準(zhǔn)因素比較

聚類分析的方法可以自下而上地把指標(biāo)相似的聚為一類。本研究對項目價值要素進(jìn)行聚類分析，計算組間類間距方法選擇Ward's Method，區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)采用Pearson相關(guān)性，方案范圍選擇4～6組，其余采用SPSS系統(tǒng)默認(rèn)選項，結(jié)果如表4所示。

表4　項目價值因素的聚類分析

從表4中可以看出，聚類結(jié)果與“四效”分類存在很強(qiáng)的相似之處。有3個類別非常穩(wěn)定，不因組數(shù)的變化而變化。一類是項目概要（項目開始時間、項目定義規(guī)模）；二類是項目管理績效（項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量三大目標(biāo)）；三類是環(huán)保（過程環(huán)保，成果綠色可持續(xù)性）。其他價值要素的組合隨著組數(shù)的變化而變化。它可以組成一類（組數(shù)為4），當(dāng)組數(shù)為5時分成兩類，其一可以稱為項目直接收益，包括滿足需求、提高能力、提高競爭力和項目經(jīng)濟(jì)收益；另一類為組織長期收益，包括良好客戶關(guān)系、聲譽(yù)收益和戰(zhàn)略一致性。如果分成6組時，戰(zhàn)略一致性得到了強(qiáng)調(diào)，自成一類；這與很多文獻(xiàn)中關(guān)于項目發(fā)起的必要條件是與組織戰(zhàn)略一致性相吻合的。

4　結(jié)論與討論

根據(jù)評價理論可知，有什么樣的評價體系，就會有怎么樣的管理產(chǎn)出。項目管理領(lǐng)域里常規(guī)的“成本/質(zhì)量/時間”評價模型逐漸發(fā)展為包含各種因素的成功標(biāo)準(zhǔn)體系。這種發(fā)展非常有益于項目管理向滿足利益相關(guān)者為最終管理目標(biāo)的方向發(fā)展，但對于項目管理者來說，職責(zé)范圍逐漸加大，形成權(quán)責(zé)不對等現(xiàn)象。本研究極力建議采用項目價值和項目治理等概念，在固有原有理論的基礎(chǔ)上，不斷拓展項目管理理論發(fā)展方向。

項目價值是個需要項目長時間運行后才能驗證的概念。在項目開發(fā)過程中，尤其是前期策劃階段則表現(xiàn)出非常主觀和多維的現(xiàn)象。關(guān)鍵的是此時的價值標(biāo)準(zhǔn)卻起著指導(dǎo)項目發(fā)展方向的重要作用。本文從執(zhí)行項目的母組織視角出發(fā)，觀察不同發(fā)起類型項目的價值標(biāo)準(zhǔn)是否一致。因為他們負(fù)責(zé)項目實施的整個過程，對項目能否完成和完成結(jié)果的影響很大。在項目發(fā)起類型上，常見的就是項目組織自我開發(fā)、自我實施的項目和來自外部客戶的合約，當(dāng)然有一部分是組織與其他方進(jìn)行合作的三類。從外部客戶發(fā)起的項目來看，項目管理人員給出的各種項目價值評價標(biāo)準(zhǔn)會略高一點，而且特別注重客戶的滿意和企業(yè)聲譽(yù)。而對于組織內(nèi)部自我發(fā)起的項目來說，更注重滿足企業(yè)自身的當(dāng)前需求、企業(yè)競爭力的提高和能力的提高。

雖然兩類項目稍微有些差異，但差異并不是非常顯著。本文的統(tǒng)計結(jié)果支持目前將傳統(tǒng)項目與企業(yè)化項目從一個基本價值標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)的觀點，可以實行通用性的項目管理技術(shù)和方法。通過系統(tǒng)聚類分析，可以明顯地看出，項目價值標(biāo)準(zhǔn)歸為對母組織的項目直接收益和組織長期收益，另外就是環(huán)保因素已經(jīng)獲得各方共識，還有項目管理績效和項目概要（即多大、啥時開始）依然起著重要作用。這結(jié)果提醒項目執(zhí)行組織，可以在企業(yè)層面建立項目管理體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程，對所有項目進(jìn)行規(guī)范化管理。

從流傳廣泛和遠(yuǎn)久的項目管理理論、技術(shù)和方法來看，項目經(jīng)理和團(tuán)隊都無法決定項目的規(guī)模、開支和用途，也無法決定將來項目收益中的很多要素取舍。當(dāng)然，項目的成效在一定程度上會影響項目的收益。所以，項目治理和項目組合管理的興起，將支持傳統(tǒng)項目管理知識體系尚未覆蓋的部分。總體上來說，就是為項目管理創(chuàng)造可控的管理環(huán)境。使得項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊仍然可以注重于“鐵三角”為中心目標(biāo)，側(cè)重效率的管理。

本文的不足之處，首先在于對調(diào)研對象的選擇，科學(xué)和全面評估項目價值應(yīng)包括項目的每個干系人。其次，本次研究是統(tǒng)計跨行業(yè)項目，屬于一般規(guī)律研究。如果要運用研究結(jié)果，如價值因素重要性時，請持謹(jǐn)慎態(tài)度，因為不少價值因素的標(biāo)準(zhǔn)方差較大，受到項目所處行業(yè)和其他具體情況的影響不可忽略。因此，建議結(jié)合組織環(huán)境因素進(jìn)一步研究實現(xiàn)項目價值的方法和途徑。更為重要的是，價值是如何創(chuàng)造出來的，是否借鑒已有管理中的價值鏈或價值管理理論，這些都是將來研究方向。

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Comparison Study on Project Value Criteria of Project Sponsors

LI Bing，CHEN Dan-qing
（School of Management，Xiamen University，Xiamen 361005，China，E-mail:bli@xmu.edu.cn）

In traditional project management context，the project is usually sponsored by the client outside project base organization. The booming enterprise project management extends the life cycle forward to project definition stage，and the project is sponsored by the base organization or project team. The value criteria determines future management and action plan. Are there any differences between two sponsors in value criteria？ The paper adopts empirical study to explore the value factors for project definition and deviations by sponsored groups. The results indicate that there is some incongruity in the priority order of project value factors，but no significant difference for overall. This paper supports the current application of Project Management Body of Knowledge，that is，the generalization of project management across industries，and provides valuable reference for project definition.

project value；project sponsored；empirical study；project base organization

F284

A

1674-8859（2016）04-105-05

10.13991/j.cnki.jem.2016.04.020

李 兵（1967-），男，副教授，研究方向:建筑管理與經(jīng)濟(jì)，項目管理，PPP；

2016-05-12.

國家自然科學(xué)基金項目（71272078）.

陳丹清（1990-），女，碩士研究生，研究方向:項目管理。