尹硯

摘 要：隨著國內(nèi)組織對人力資源的重視，如何通過培訓(xùn)使得員工能力有效提升也越來越成為困擾人力資源管理部門的問題，而培訓(xùn)需求的分析是開展培訓(xùn)活動的前提和基礎(chǔ)。本文從其意義、模型、基本思路等方面對組織人力資源管理培訓(xùn)需求進行分析概括。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)需求；分析模型與方法；人力資源管理

中圖分類號： F241.33 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）27-25-2

1 需求分析的界定

1.1 幾種具有代表性的需求分析定義

①Catherine M.Sleezer側(cè)重資源角度；

②Steve Cook側(cè)重績效角度；

③Chester Delaney強調(diào)受訓(xùn)者因素；

④David M.Herris和Randy L.DeSimone以組織人力資源開發(fā)需求為起點；

⑤國內(nèi)學(xué)者也對培訓(xùn)需求做了大量研究，李中斌、鄭文智、董燕將培訓(xùn)需求分析定義為：在規(guī)劃設(shè)計培訓(xùn)活動前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對組織及其成員的知識、技能、能力等進行系統(tǒng)鑒別與分析以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)什么的活動或過程。它反映了員工和企業(yè)對培訓(xùn)的渴望。

1.2 培訓(xùn)需求分析的意義

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的開端和關(guān)鍵，它經(jīng)歷了從開始的三個主要層次進行分析逐步到基于績效的分析再深入到基于勝任力的分析的演變，日益完善并被廣泛運用的過程。它也是組織開展培訓(xùn)活動的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求，能幫助組織更精準(zhǔn)的設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容，從而為培訓(xùn)活動實施提供依據(jù)，推動組織績效提升。

2 培訓(xùn)需求分析的步驟

3 培訓(xùn)需求的幾種理論分析模型

3.1 Goldstein三層次分析模型

該模型在麥吉和泰勒《工商業(yè)中的培訓(xùn)》中提出的“三部分體系”基礎(chǔ)上，從組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個維度系統(tǒng)化分析培訓(xùn)需求。

該分析模型基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保培訓(xùn)計劃服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織戰(zhàn)略整體確定哪些部門和員工需要培訓(xùn)。其次再根據(jù)具體的工作任務(wù)，分析出該項任務(wù)所需的KSAs，確定培訓(xùn)什么。第三個層次指從員工個體出發(fā)，分析其目前具備的技術(shù)、知識、工作態(tài)度等綜合能力，找出與完成任務(wù)所需要求之間的差距，確定被培訓(xùn)者最需要的KSAs。

該模型較為注重員工能力與組織需求的匹配度，從組織需要的培訓(xùn)需求角度要求員工去學(xué)習(xí)什么，而忽略了員工自身想要學(xué)習(xí)什么，未衡量是否把合適的員工放到了適合的崗位上，也沒有將組織因素考慮在內(nèi)，沒有充分尊重員工的個人發(fā)展需求。

3.2 績效差距分析模型

經(jīng)典的三層次分析模型是廣為認可的培訓(xùn)需求分析方法，但Poole在1998年提出的績效分析模型在實踐中卻最為流行。該模型不僅從員工崗位勝任力與任務(wù)要求之間的差距分析造成業(yè)績不能達到組織期望的原因，還從組織本身工作環(huán)境角度進行分析，確定績效差距是由員工個人KSAs不足造成，還是由組織本身的工作環(huán)境因素造成。

Tom W. Goad 在績效分析模型的基礎(chǔ)上進一步對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析，提出培訓(xùn)需求=理想狀態(tài)-現(xiàn)實狀態(tài)，建立了更全的培訓(xùn)需求差距分析模型，他將這種“差距”稱之為“缺口”。任何培訓(xùn)活動都旨在消除或縮小這種差距。

這種模型雖然完整和系統(tǒng)，能夠客觀準(zhǔn)確的分析出培訓(xùn)需求，但也過多的關(guān)注“缺口”和“績效”因素，實際操作起來比較復(fù)雜，對需求的評估工作量和難度大，成本較高，更適用于組織中的中高層管理者或核心員工。

3.3 集體培訓(xùn)模型

Humphrey從組織角度提出“集體培訓(xùn)”理論。他認為集體與個體培訓(xùn)的主要區(qū)別在于先對組織進行分析，再進行個體分析，總體考慮培訓(xùn)需求。

Humphrey把組織看成六個組成部分，即組織目標(biāo)、機構(gòu)、人員、設(shè)備、程序和資源。集體培訓(xùn)的第一步是分析整個組織，只有分析整個組織因素，進行集體培訓(xùn)，才能使整個組織行為為組織目標(biāo)服務(wù)。

3.4 前瞻性培訓(xùn)需求分析模型

Terry. L. Leap和Michael D. Crino提出此模型，使得組織培訓(xùn)更為主動。組織的內(nèi)外部環(huán)境時刻都在變化，即使員工目前的績效達到要求，但隨著組織戰(zhàn)略變化、職位晉升、崗位變動、行業(yè)科技進步或員工個人潛力的進一步挖掘等諸多因素變化，員工仍然有潛在的培訓(xùn)需求并對提前針對這種需求開展培訓(xùn)才能確保員工和組織在未來長期的工作中保持績效。

該模型針對這種情況提供了分析框架，在確定員工任職能力，跟進個人職業(yè)發(fā)展方面具有很強的實用價值。是培訓(xùn)需求可行性分析研究的一大進步。但該模型對“前瞻性”提出了非常高的要求，如何準(zhǔn)確把握“前瞻性”是對組織管理者的一大挑戰(zhàn)，在把握不準(zhǔn)的前提下開展的前瞻性培訓(xùn)會帶來較大風(fēng)險，較適用于組織未來需要的高層管理人員和技術(shù)人才。

3.5 基于意圖的培訓(xùn)需求分析

Rossett提出基于意圖的培訓(xùn)需求分析方法，探討培訓(xùn)需求評價的工具、技術(shù)與意圖的關(guān)系，使得組織培訓(xùn)需求分析更具操作性。它包括：理想狀況信息、實際狀況信息、受訓(xùn)者及對工作的感受、產(chǎn)生績效問題的可能原因、解決問題的可能途徑等，借助John Keller提出的動機公式（價值*期望=動機）測定員工的動機狀況。

3.6 勝任特征的需求分析

Weihrich & Koontz針對管理人員的培訓(xùn)需求建立了Weihrich & Koontz模型，注重“人崗匹配”，充分吸收了基于績效分析模型的優(yōu)點，并將其發(fā)展為基于“勝任力”的模型，也可以視為泰勒“時間—動作分析”的具體化和延續(xù)，增加了時間這一重要因素。將崗位與員工整合分析，運用“缺口分析”，評估當(dāng)前的績效狀況，通過考察組織的技術(shù)和方法發(fā)展預(yù)期“勝任力”以及高層管理的要求，使這種評估與組織目標(biāo)相聯(lián)系。勝任特征的需求分析可針對組織中不同層級崗位的區(qū)別，確定不同的匹配標(biāo)準(zhǔn)，可適用于組織中的不同層級。

4 培訓(xùn)需求分析方法

4.1 培訓(xùn)開始前需要思考幾個問題

為什么要培訓(xùn)？培訓(xùn)的對象是誰？需要培訓(xùn)什么？培訓(xùn)要達到什么效果？怎么培訓(xùn)？

4.2 培訓(xùn)需求分析前的準(zhǔn)備

設(shè)計人力資源培訓(xùn)活動之前，需要收集整理企業(yè)戰(zhàn)略、組織和員工資料，選擇采用哪種分析方法和技術(shù)，分析組織和員工個人任務(wù)，確定企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)，需要培訓(xùn)什么內(nèi)容等。只有充分

4.3 人力資源需求分析的幾個關(guān)注點

①績效差距：顯示績效和理想績效之間的差距。

②KSAIBs差距：員工所具備的實際KSAIBs與理想的或者未來的KSAIBs的差距。通過勝任力分析得出。

③內(nèi)外競爭環(huán)境：著眼于組織戰(zhàn)略需要。從組織戰(zhàn)略出發(fā)，對內(nèi)外部環(huán)境進行SWOTs分析。

④法律遵從。

⑤參與需求：員工和管理者對企業(yè)所能提供的多種人力資源開發(fā)項目的偏好。

4.4 需求分析的三個層次

4.4.1 組織層次

①含義：通過培訓(xùn)需求分析，鑒定和分析組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、資源、環(huán)境，明確培訓(xùn)必要性和內(nèi)容。

②組織層次分析的范圍。首先要明確清晰的組織目標(biāo)，才能決定個體培訓(xùn)重心。其次要準(zhǔn)確把握組織經(jīng)營戰(zhàn)略對策和措施，因為這是影響培訓(xùn)對象、內(nèi)容、方式及所需資源的重要因素。然后再進一步掌握組織的財務(wù)狀況、工作時間安排及人力資源等支撐培訓(xùn)活動開展的基礎(chǔ)。而領(lǐng)導(dǎo)和員工對開展培訓(xùn)的態(tài)度和支持度，以及組織內(nèi)外部環(huán)境的影響和氛圍也是決定培訓(xùn)能否成功的重要因素。

③所需信息及信息的來源

所需信息：廣泛問題，如行業(yè)是靜止型還是進取型？行業(yè)增長趨勢如何？過去組織為什么成功？成功策略是什么？

人力資源開發(fā)方面問題，雇員當(dāng)前的強弱項是什么？組織追求的戰(zhàn)略是否可能導(dǎo)致解雇或其他形式的人員調(diào)整？哪些人力資源政策應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略重點進行調(diào)整？

組織分析層次的特殊問題，是否有特殊的組織目標(biāo)應(yīng)該被列入培訓(xùn)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？組織不同層次對人力資源開發(fā)的承諾程度？公司關(guān)鍵績效人物是否愿意作為標(biāo)桿模范？

信息來源：標(biāo)、目的和預(yù)算；人力資源儲備和技能儲備信息；組織氛圍指數(shù)；效率指數(shù)分析；系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化；離職面談；目標(biāo)管理或工作規(guī)劃等。

4.4.2 任務(wù)分析

①含義。任務(wù)分析是對作業(yè)部門關(guān)鍵性任務(wù)現(xiàn)有狀況和應(yīng)有狀況進行比較，找出差距，明確關(guān)鍵性任務(wù)所需知識、技能和行為等方面的要求。

②任務(wù)分析步驟。

鑒別關(guān)鍵職務(wù)：對企業(yè)發(fā)展來講，職務(wù)的重要程度是有差距的。

確定三個層次的任務(wù)：以職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，在沒有職務(wù)分析資料的情況下，通過觀察法、專家意見法等確定三個層次的任務(wù)：廣泛層次（職能或職責(zé)）；中間層次（主任務(wù)）；具體層次（子任務(wù)與關(guān)鍵任務(wù)），并對任務(wù)清單進行信度和效度檢驗。

KSAs分析：從關(guān)鍵性任務(wù)中分解出與關(guān)鍵任務(wù)的完成有直接關(guān)系的知識、技能、能力、態(tài)度和動機方面的要求。需對KSAs進行排隊，排隊原則：重要性；培訓(xùn)可能占用的時間；獲得這些KSAs的容易程度；先后順序；通過培訓(xùn)KSAIs更容易獲得還是通過工作經(jīng)驗來更容易獲得。

由KSAs分析引出行為分析：可將態(tài)度和動機這些較難把握的事情，通過衡量在一定態(tài)度和動機作用下所表現(xiàn)出來的行為來測量態(tài)度和動機。

由行為分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)：將行為分解為績效標(biāo)準(zhǔn)，有可以依靠的原則：考慮不同類型的“軟數(shù)據(jù)”。

關(guān)鍵任務(wù)→完成關(guān)鍵任務(wù)所需要的KSAs→中介因素→行為分析→績效標(biāo)準(zhǔn)。

③任務(wù)分析關(guān)注點。任務(wù)分析關(guān)注的是職務(wù)所應(yīng)該完成的任務(wù)，而不是完成這些任務(wù)的個人。

④收集數(shù)據(jù)的來源。工作說明書；崗位任職要求；績效標(biāo)準(zhǔn)；工作任務(wù)清單；觀察與抽樣調(diào)查；查閱相關(guān)文獻；訪談；培訓(xùn)委員會或?qū)ｎ}討論會議；分析工作中出現(xiàn)的問題。

4.4.3 人員分析

①含義。人員分析就是分析員工現(xiàn)有和應(yīng)有狀況之間的差距，明確產(chǎn)生差距的原因，確定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)，接受什么培訓(xùn)內(nèi)容？

②人員分析實質(zhì)。以績效標(biāo)準(zhǔn)為尺度進行衡量，分析績效差距，再分析差距背后隱藏的原因。實際上，又回到了KSAs上來尋找產(chǎn)生差距的原因。

③人員分析的主體。直接主管；員工本人；高層管理者；員工下屬；外部人員。

④信息資料的來源?？冃гu估結(jié)果及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)；觀察工作樣本；訪談；問卷調(diào)查；測驗；態(tài)度調(diào)查；評定量表；關(guān)鍵事件法；工作日志；情景模擬；診斷量表；評價中心；輔導(dǎo) ；目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)。

參 考 文 獻

[1] 李中斌，文智，董燕，等.培訓(xùn)管理[M].北京：中國社會科學(xué)出版社，2008，9.

[2] 秦元元.培訓(xùn)需求分析的主要環(huán)節(jié)及應(yīng)用[J].人才資源開發(fā)，2006（08）.