羅勇

摘 要：隨著華能在渝事業(yè)的快速發(fā)展，對人才的需求日趨旺盛，珞璜電廠作為華能在渝事業(yè)的人才“孵化地和蓄水池”，肩負著公司人才培養(yǎng)的重任，員工教育培訓工作比任何時候都更加重要和緊迫。本文基于崗位能力而設(shè)計的學習地圖（Learning Maps）是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的個性化的培訓課程體系，是快速勝任工作任務(wù)的學習路徑圖，同時也是每一個員工職業(yè)生涯發(fā)展的學習路徑圖和全員學習規(guī)劃藍圖，實現(xiàn)了員工自主學習管理的目視化。

關(guān)鍵詞：學習地圖；崗位能力；職業(yè)通道；快速勝任

中圖分類號： F243.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）27-23-2

1 培訓存在的主要問題

鑒于本文的論點，此處分析培訓存在的主要問題更多偏向于培訓學習過程管控，其他未涵蓋的培訓問題不在本文討論。

1.1 缺乏高效運作的培訓管理

公司成立二十多年來，教育培訓組織機構(gòu)一直執(zhí)行平行式的橫向管理。雖然在培訓上積累了一些成熟的經(jīng)驗，但是，這種管理模式也暴露出職責不清、監(jiān)督不嚴，執(zhí)行不力等問題，嚴重制約公司培訓發(fā)展。一方面，長期以來公司的員工教育培訓依賴于各部門重視程度和抓的深度，培訓工作參差不齊。另一方面，現(xiàn)代培訓理念和思路在公司吸收落后，造成人才培養(yǎng)成本和周期不能適應企業(yè)需要和員工進步訴求。

1.2 缺乏量化考核的培訓標準

一直以來，公司員工都不能清晰地找到在本崗位和晉升上一級崗位要具備什么樣的知識、技能和素養(yǎng)，如何去獲得這些知識、技能和素養(yǎng)，需要培訓多長周期，以及如何考核評估等。公司缺乏一把科學有效度量員工能力的尺子和以此為依據(jù)的培訓標準。既而有些要求高的、學習主動的員工就在公司培訓中，海納百川不斷充實自己往上成長，而那些安于現(xiàn)狀、學習被動的員工就以此為理由欺騙自己拒絕學習原地踏步，公司人才培養(yǎng)完全建立在“放養(yǎng)式”的培訓機制上，造就現(xiàn)在結(jié)構(gòu)性缺員的事實，制約公司發(fā)展。

就拿公司開展的培訓講課來說，由于沒有量化考核培訓標準，員工愛理不理被迫接受，加之大多數(shù)培訓都以單一講，員工被動聽的形式進行，這種員工沒有主動參與學習被動的培訓，僅僅停留在“聽聽激動，想想感動，回去不動”的狀態(tài)，培訓得不到改變員工行為繼而產(chǎn)生績效的效果。技能培訓更是如此，公司目前開展的技能培訓更多的是傳統(tǒng)“師帶徒”模式，師傅高興一點多交一點，徒弟認真一點多學一點，教與學都停留在多一點，少一點上，沒有量化考核標準，一切憑印象直覺定能力。

1.3 缺乏系統(tǒng)細致的科學規(guī)劃

公司沒有對部門、員工培訓需求進行系統(tǒng)和細致的科學分析，也缺乏對培訓課程內(nèi)容合理地設(shè)計，導致培訓規(guī)劃科學性、系統(tǒng)性和有效性的缺失，培訓工作臨時性、短期性、暫態(tài)性的特點比較突出，從而使培訓工作經(jīng)常處于一種零散狀態(tài)，加之員工感覺培訓跟日常工作分離，培訓成了增加的額外工作形成主觀上反感，最終導致無法形成一種系統(tǒng)合力推動培訓的有效實施。

1.4 培訓與職業(yè)發(fā)展沒有有效對接

目前，公司員工培訓和員工職業(yè)發(fā)展還處于兩塊相互獨立的構(gòu)架，沒有有效形成對接，實現(xiàn)員工培訓與職業(yè)發(fā)展直接掛鉤。員工對參與培訓的態(tài)度較為反感，更多認為培訓是額外的工作任務(wù)，沒有作為職業(yè)發(fā)展量化考核的依據(jù)，員工看不到參與培訓帶來的好處。在部門、在班組培訓工作中反映最多的就是：老的不愿教，年青的不愿學，造成這種現(xiàn)象，固然有自身原因，但也不排除培訓與職業(yè)發(fā)展沒有有效對接的因素，如果公司在職業(yè)發(fā)展中考慮了教方的人才培養(yǎng)指標；學方加上了培訓績效考核指標，這種現(xiàn)象可能會有所改變。

2 基于崗位能力的學習地圖理論

2.1 學習地圖的概念

學習地圖（Learning Maps）是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個性化的培訓課程體系，是基于崗位能力而設(shè)計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學習路徑圖和全員學習規(guī)劃藍圖。它是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)，有效牽引員工的學習發(fā)展和能力提升，促進員工培訓向員工自主學習轉(zhuǎn)型的深化。例如：一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應熟練的學習內(nèi)容被清楚有序地標識出來，同時，根據(jù)學習內(nèi)容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。

2.2 學習地圖的功能

①對于企業(yè)自身而言，學習地圖是從員工實際工作相關(guān)內(nèi)容提煉整合而來，因此是培訓管理的指南針，提供管理統(tǒng)一視角：分析培訓需求，確定培訓策略，開發(fā)課程資源，擔任講師和教練，評估培訓效果，并且有助于勝任素質(zhì)模型的有效落實。②對員工來說，學習地圖能清晰告知員工，崗位任職資格與能力素質(zhì)的要求、每個階段學習內(nèi)容、努力的方向和目標，有助于員工自身能力素質(zhì)的提升。③學習地圖是實現(xiàn)員工績效管理的重要基礎(chǔ)，員工結(jié)構(gòu)化的學習方案和里程碑式的量化考核，指標的提煉都可以作為員工績效考核指標，支撐員工績效管理。

3 基于學習地圖的培訓管理體系再構(gòu)建

通過以上對于當前公司培訓中存在的主要問題分析和學習地圖理論介紹，認為以基于崗位能力的學習地圖為依據(jù)進行培訓管理體系的重新構(gòu)建和架設(shè)，是建立“鐵打的營盤流水的兵”的組織構(gòu)架，完善培訓管理，提高人才隊伍素質(zhì)的重中之重。

3.1 明確員工職業(yè)發(fā)展通道

對公司現(xiàn)有崗位進行分析，根據(jù)職業(yè)性質(zhì)的相近性分門別類，即職類、職種。職類/職種劃分目的是在公司內(nèi)部開辟多重員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，明確員工職業(yè)發(fā)展前景與目標，為建立分層分類的人力資源管理體系奠定基礎(chǔ)。

員工在公司的職業(yè)成長并非只有一條職業(yè)發(fā)展通道。隨著個體能力的提升，員工可以依據(jù)組織需要和能力差異在不同職業(yè)發(fā)展通道中進行選擇。

3.2 能力素質(zhì)模型建設(shè)

能力素質(zhì)模型是學習地圖的關(guān)鍵支撐，目前，公司已經(jīng)基本完成能力素質(zhì)模型的建設(shè)，即崗位勝任力模型建設(shè)。

3.3 繪制學習地圖

通過正確定義能力內(nèi)容、設(shè)置準入水平、激發(fā)學習動機、結(jié)合典型工作流程和任務(wù)、設(shè)置能力培養(yǎng)順序、訓練強度、頻率、周期、能力穩(wěn)定點和里程碑，從而描繪出可靠的高效率的學習地圖。

4 結(jié)論與建議

綜上所述，基于崗位能力的學習地圖構(gòu)建可滲透到培訓過程的各個階段和環(huán)節(jié)，在培訓管理中能夠發(fā)揮重要的作用，對解決當前企業(yè)培訓中存在的重要問題和實現(xiàn)員工自主學習管理的目視化有著不可估量的積極意義，值得在實踐中推廣和繼續(xù)探索。鑒于我公司實際情況，建議在公司內(nèi)推行基于崗位能力的學習地圖構(gòu)建應按照“由點及面、循序漸進”的原則，先在公司“十部一司”各選擇某一崗位一人進行試點，搭建橫縱交叉的學習地圖，進行測試和完善。