摘 要：加入WTO后，我國(guó)中小企業(yè)已面臨跨文化發(fā)展環(huán)境，其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理面臨著更大的挑戰(zhàn)，跨文化視野下中小企業(yè)的人力資源管理也成為中小企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的主要影響因素。本文從跨文化人力資源管理的定義入手，就當(dāng)前跨文化探究中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及人力資源管理面臨的問(wèn)題，提出了跨文化視野下加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的措施，擬為中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：跨文化視野；中小企業(yè)；人力資源管理

入世貿(mào)后，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展逐漸成為我國(guó)中小企業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)，且中小企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中取得了一定成果。但中小企業(yè)面臨的文化環(huán)境已從單純的文化環(huán)境變?yōu)榭缥幕h(huán)境，導(dǎo)致了中小企業(yè)的人力資源管理面臨著新挑戰(zhàn)，努力解決好這些新問(wèn)題，為中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展清除障礙。

一、跨文化人力資源管理的定義

跨文化人力資源管理就是企業(yè)基于跨文化背景下實(shí)施的人力資源管理工作。在跨文化背景下，企業(yè)員工一般存在一定的文化差異，員工對(duì)人力資源管理的需求也不盡相同，文化因素在員工個(gè)人發(fā)展以及企業(yè)建設(shè)過(guò)程中必然會(huì)產(chǎn)生全方位、全系統(tǒng)的影響，因此必須結(jié)合文化背景現(xiàn)狀，對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性管理，使管理效率和效果得到提升。

二、國(guó)際化背景下我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

中小企業(yè)是指按照企業(yè)固定資產(chǎn)、年?duì)I業(yè)額以及企業(yè)員工規(guī)模進(jìn)行劃分的一種特定企業(yè)形態(tài)。當(dāng)前，我國(guó)的中小企業(yè)主要是指固定資產(chǎn)一般低于1000萬(wàn)元人民，員工總數(shù)量不足500人的企業(yè)。相關(guān)調(diào)查研究顯示，近幾年我國(guó)中小企業(yè)逐漸增多，中小企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值占國(guó)家總經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的50%以上，其出口總額也占據(jù)全國(guó)總出口總額的60%左右，還提供了大量就業(yè)崗位，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓及國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)產(chǎn)生積極影響。

加入WTO后，中小企業(yè)迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及自身參與其中受到的文化差異影響，中小企業(yè)對(duì)自身發(fā)展策略進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，加速了融入國(guó)際市場(chǎng)的步伐。就我國(guó)沿海地區(qū)的中小企業(yè)而言，一般具有個(gè)性化的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，能利用自身優(yōu)勢(shì)積極探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，但這些企業(yè)在融入世界經(jīng)濟(jì)體系中受到文化差異的影響還存在一些新問(wèn)題，較突出的是跨文化視野下中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，只有妥善解決這些問(wèn)題，實(shí)施科學(xué)有效的人力資源管理，才能提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，彰顯出企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)。

三、跨文化視野下中小企業(yè)人力資源管理面臨的問(wèn)題

1.多元文化沖擊問(wèn)題。每個(gè)國(guó)家和企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)形成獨(dú)特的文化，我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展中受到國(guó)際多元文化影響，人力資源管理工作也發(fā)生了一定變化。在多元文化背景下，中小企業(yè)的員工工作環(huán)境存在差異，對(duì)員工思想產(chǎn)生了一定影響。譬如外派員工一般具有一定的文化自豪感，在企業(yè)管理工作中過(guò)于重視本國(guó)文化而對(duì)異域文化相對(duì)忽視，往往喜歡將本國(guó)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單移植和滲透，極易引發(fā)本國(guó)文化與異域文化沖突，對(duì)工作的順利推進(jìn)產(chǎn)生不良影響。同時(shí)文化因素會(huì)貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程，文化沖突也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理層面的沖突，不利于人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；企業(yè)內(nèi)部不同員工之間也存在一定的文化背景差異，導(dǎo)致員工容易出現(xiàn)群體利益沖突，不利于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的優(yōu)化調(diào)整。

2.國(guó)際化人才吸引力相對(duì)較低問(wèn)題。受到不同國(guó)家文化差異的影響，中小企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展就必須具有相應(yīng)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理人才、商務(wù)談判人才、法律人才、研發(fā)人才和金融保險(xiǎn)人才等，具有一定跨文化能力、能夠處理金融、法律、國(guó)際貿(mào)易的復(fù)合型人才成為企業(yè)人力資源管理所追求的人才培養(yǎng)目標(biāo)。但是受到當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)自身特點(diǎn)影響和局限性，中小企業(yè)對(duì)這一類型的跨文化人才吸引力相對(duì)較低，增加了人才招聘和留住人才的難度，對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升必然產(chǎn)生消極影響。

3.國(guó)際化人才配備問(wèn)題。我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，還會(huì)面臨關(guān)鍵崗位的人員配備和不同國(guó)別的員工崗位配置問(wèn)題，只有結(jié)合員工的文化背景差異和個(gè)人發(fā)展需求，合理安排員工崗位，構(gòu)建高效的合作團(tuán)隊(duì)，才能使中小企業(yè)獲得更好的發(fā)展。當(dāng)前中小企業(yè)的員工往往來(lái)自于本國(guó)、東道國(guó)和第三方國(guó)家，受到不同文化背景的影響有各自優(yōu)勢(shì)和不足，因此應(yīng)從跨文化角度來(lái)實(shí)施人力資源管理，使員工的個(gè)性優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

4.跨文化人才管理問(wèn)題。在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，中小企業(yè)還會(huì)面臨不同社會(huì)文化、風(fēng)俗習(xí)慣和價(jià)值趨向的影響，就要采取相應(yīng)措施應(yīng)對(duì)文化差異的沖擊。因此企業(yè)應(yīng)重視對(duì)不同文化間的溝通和理解差異加以協(xié)調(diào)，最大限度避免因文化差異產(chǎn)生矛盾和沖突，讓員工在文化移情作用下增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，營(yíng)造和諧氛圍、搭建公正平臺(tái)，形成有效競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

5.員工深入了解并融入企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題。企業(yè)文化是在特定經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下形成并逐漸得到相應(yīng)發(fā)展的獨(dú)立價(jià)值觀念以及在此價(jià)值觀念影響下企業(yè)員工的群體意識(shí)、道德準(zhǔn)則和所遵循的行業(yè)規(guī)范等。對(duì)企業(yè)文化的管理應(yīng)最大限度避免將企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單移植，防止企業(yè)文化在簡(jiǎn)單移植中與東道國(guó)文化產(chǎn)生劇烈沖突，對(duì)企業(yè)員工的凝聚力造成不必要的負(fù)面影響，重視對(duì)企業(yè)文化的調(diào)整，針對(duì)不同文化間的差異構(gòu)建能夠滿足企業(yè)國(guó)際化發(fā)展需求的企業(yè)文化。

6.中小企業(yè)資訊在實(shí)施無(wú)障礙溝通問(wèn)題。中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作面臨資訊信息在全球范圍內(nèi)進(jìn)行無(wú)障礙溝通問(wèn)題。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展及其在各行業(yè)中廣泛應(yīng)用，信息技術(shù)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生了一定影響。由于東道國(guó)與企業(yè)母國(guó)存在一定的文化差異，對(duì)相同的信息存在不同理解，并且受到信息篩選人員主觀意識(shí)影響，要想資訊無(wú)障礙傳遞，應(yīng)加強(qiáng)跨文化人才的甄選和培養(yǎng)，實(shí)施科學(xué)人力資源管理，為跨文化人才優(yōu)勢(shì)發(fā)揮創(chuàng)造有列條件。

三、跨文化視野的中小企業(yè)人力資源管理策略

我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中為避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)文化沖突，管理人員應(yīng)從跨文化角度對(duì)人力資源管理策略進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并結(jié)合不同文化之間差異合理選擇實(shí)施文化本土化、文化移植、文化嫁植、文化相容、文化規(guī)避、文化滲透等策略，使企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量得到提升，適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展需求。

1.文化本土化策略。一般情況下，中小企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)進(jìn)行一定的海外投資，并且雇傭當(dāng)?shù)貑T工來(lái)完成這部分工作，原因是各個(gè)國(guó)家的政府部門(mén)為保護(hù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題，從政府層面上規(guī)定外國(guó)企業(yè)在本國(guó)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展必須雇傭一定數(shù)量的當(dāng)?shù)貑T工。對(duì)當(dāng)?shù)貑T工雇傭也是因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工更熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)及相關(guān)政策法規(guī)，能借助這種文化差異基礎(chǔ)促使企業(yè)快速與目的國(guó)市場(chǎng)相適應(yīng)，獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而中小企業(yè)對(duì)這部分員工的管理則應(yīng)從跨文化視角入手，在充分了解當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化基礎(chǔ)上，對(duì)員工實(shí)施因地適宜的人性化管理，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，使其自覺(jué)在企業(yè)建設(shè)中貢獻(xiàn)力量，確保人力資源管理作用得到有效發(fā)揮，為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供人力資源保障。

2.文化移植策略。從跨文化角度對(duì)中小企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的人力資源管理實(shí)施文化移植策略，屬于資源管理過(guò)程中合理應(yīng)用民族中心的模式。該策略核心就是進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)在其他國(guó)家發(fā)展過(guò)程中，公司重要崗位的所有管理人員都由母國(guó)管理者所擔(dān)任，在此情況下，由于企業(yè)在其他國(guó)家設(shè)定的管理人員與本國(guó)文化不存在差異，就能使企業(yè)在其他國(guó)家發(fā)展與本國(guó)企業(yè)建設(shè)之間形成良好的信息溝通，推進(jìn)企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中將母國(guó)文化向異域移植，讓企業(yè)所在的其他國(guó)家員工能逐步接受母國(guó)文化，并在母國(guó)文化影響下完成各項(xiàng)工作任務(wù)。這種策略與中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中所實(shí)施的人力資源管理適用性相對(duì)較差，其較適用于特大型跨國(guó)公司，中小企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際慎重選擇，保證在跨文化背景下企業(yè)所實(shí)施的人力資源管理策略能夠真正與企業(yè)自身發(fā)展需求相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力起到積極作用。

3.文化嫁植策略。該策略在人力資源管理策略中隸屬于“多元中心政策”的范疇。它是將母國(guó)的企業(yè)文化作為中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體性文化，并在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中將東道國(guó)的文化在母國(guó)文化上進(jìn)行合理嫁植。從員工員配置來(lái)看就是母國(guó)公司的主要管理人員由本國(guó)的管理者所擔(dān)任，對(duì)企業(yè)發(fā)展做出決定性引導(dǎo)，東道國(guó)和開(kāi)發(fā)國(guó)的主要管理人員仍由母國(guó)管理者所擔(dān)任，還聘用一部分東道國(guó)或開(kāi)發(fā)國(guó)的管理者。該策略優(yōu)勢(shì)在于能夠兼顧中小企業(yè)在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的多元文化沖擊，可對(duì)企業(yè)實(shí)施靈活管理；但它也有弊端，即在多種文化沖突下，兩種文化的跨文化嫁接具有一定難度，嫁接成功率相對(duì)較低，中小企業(yè)應(yīng)全面分析本企業(yè)人力資源管理情況和自身發(fā)展需求，靈活選擇合適的管理策略。

4.文化相容策略。該策略在實(shí)際應(yīng)用中也被形象的稱為文化互補(bǔ)，即國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)在發(fā)展中并不將母國(guó)文化或者東道國(guó)文化作為公司實(shí)施人力資源管理的主體文化，而是基于母國(guó)文化與東道國(guó)文化之間存在的巨大差異，在充分理解兩國(guó)文化基礎(chǔ)上，以兩國(guó)文化存在的共性特征為切入點(diǎn)，將兩國(guó)文化進(jìn)行互相補(bǔ)充，發(fā)揮兩國(guó)文化融合優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得更大競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)用該政策時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)從多元文化差異探索不同文化存在的互補(bǔ)性，將互補(bǔ)性應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理中，對(duì)不同國(guó)家的員工實(shí)施國(guó)際化管理，發(fā)揮出該策略的優(yōu)勢(shì)。

5.文化規(guī)避策略。該策略是指當(dāng)中小企業(yè)的母國(guó)文化與開(kāi)發(fā)國(guó)文化存在一定的差異，母國(guó)的文化對(duì)開(kāi)發(fā)國(guó)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理中占據(jù)主體地位，但又必須保持對(duì)開(kāi)發(fā)國(guó)文化的相應(yīng)重視時(shí)，由企業(yè)派遣母國(guó)的管理者對(duì)開(kāi)發(fā)國(guó)企業(yè)工作進(jìn)行管理，在此過(guò)程中，管理人員應(yīng)注意對(duì)兩國(guó)文化之間的差異進(jìn)行分析，采取適當(dāng)?shù)囊?guī)避措施，避免造成文化沖突對(duì)企業(yè)人力資源管理工作產(chǎn)生不良影響，尤其是對(duì)于一些宗教文化影響力較強(qiáng)的國(guó)家，企業(yè)的管理者更應(yīng)該尊重當(dāng)?shù)貑T工的宗教信仰，最大限度避免因?yàn)樾叛雒胺冈斐刹槐匾南麡O后果。

6.文化滲透策略。進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)基于文化滲透實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理往往需要較長(zhǎng)的觀察和培育階段。中小企業(yè)向東道國(guó)派遣管理人員時(shí)，因母國(guó)和東道國(guó)文化之間存在較大差異，如管理人員在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)迫東道國(guó)員工接受母國(guó)文化和人力資源管理模式，必然會(huì)產(chǎn)生較差的管理效果，管理人員借助母國(guó)較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和文化實(shí)力形成的文化優(yōu)勢(shì)，在對(duì)東道國(guó)事務(wù)進(jìn)行管理時(shí)逐漸對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行文化滲透，讓當(dāng)?shù)貑T工在工作中潛移默化接受母國(guó)文化的影響，必然會(huì)取得良好效果，推動(dòng)中小企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

綜上所述，當(dāng)前中小企業(yè)要想在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，就應(yīng)從跨文化角度對(duì)自身人力資源管理工作進(jìn)行科學(xué)分析，提出有效的人力資源管理措施，提升中小企業(yè)的人力資源管理水平，為企業(yè)的良好發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力資源保障。

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作者簡(jiǎn)介：張民闊（1974.12- ），男，苗族，湖南吉首人，碩士研究生，講師，研究方向：人力資源管理