林　葉，李燕萍

(武漢大學 經(jīng)濟與管理學院，湖北 武漢 430072)

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前瞻性行為與員工的工作績效
——領導的正直性和團隊政治氛圍的調(diào)節(jié)作用

林葉，李燕萍

(武漢大學 經(jīng)濟與管理學院，湖北 武漢 430072)

摘要:通過對北京某企業(yè)的40個項目部的190名員工的兩階段調(diào)查，文章運用跨層次分析方法探討了員工針對自我和團隊的前瞻性行為對員工工作績效的影響及其邊界機制。研究結(jié)果表明：(1)員工針對自我和團隊的前瞻性行為對員工的工作績效有顯著的正向影響；(2)領導的正直性調(diào)節(jié)了員工針對自我和團隊的前瞻性行為對員工工作績效的影響，當領導的正直性較高時，員工針對自我和團隊的前瞻性行為對員工工作績效的預測作用顯著增強；(3)團隊的政治氛圍調(diào)節(jié)了員工針對團隊的前瞻性行為對員工工作績效的影響，當團隊的政治氛圍較弱時，員工針對團隊的前瞻性行為對員工工作績效的預測作用顯著增強。文章進一步證實了前瞻性行為對員工工作績效的積極影響，拓展了前瞻性行為發(fā)揮作用的邊界條件，為營造一個鼓勵員工前瞻性行為的氛圍提供了重要的理論支撐。

關鍵詞:針對自我的前瞻性行為；針對團隊的前瞻性行為；領導的正直性；政治氛圍；績效

一、 引言

隨著組織經(jīng)營環(huán)境不確定性的增強以及組織結(jié)構(gòu)的扁平化和分權(quán)化，組織的生存和發(fā)展在很大程度上取決于員工的前瞻性行為——一種旨在改變環(huán)境或自我的預測性行為[1]3[2]32[3]879。例如，它能推動有益于組織發(fā)展的變革[4]52、增加管理幅度[5]327，甚至在一定程度上幫助組織應對資源稀缺所帶來的挑戰(zhàn)[6]。同時，員工也會因為從事前瞻性行為而獲得更高的績效評價[2]31、更豐厚的收入[7]、更多的晉升機會甚至更成功的職業(yè)生涯[8]等。盡管如此，有學者指出，領導有可能將前瞻性行為視作威脅或不務正業(yè)[2]33，進而給員工的績效評價帶來消極影響[9][10]718，并逐步削弱員工的前瞻性[11]。由此可見，領導對前瞻性行為的反應將左右員工從事前瞻性行為的積極性[3]880，有必要進一步探索什么樣的領導或在什么條件下領導會給予前瞻性行為積極評價。

在過去的研究中，學者們主要從兩個方面探索了領導對前瞻性行為的反應，一方面基于歸因理論，認為領導會根據(jù)下屬的價值觀和情感對下屬表現(xiàn)出前瞻性行為的意圖進行歸因，當下屬的親社會價值觀較高或負面情感較低時，其前瞻性行為與工作績效之間的關系將變得更強[2]31。更有研究表明，領導會將下屬的行為動機直接歸因為提高績效或印象管理，當領導認為下屬做出前瞻性行為的目的是提高績效時，將給予員工更高的績效評價[12]348。這些研究在一定程度上深化了人們對前瞻性行為發(fā)揮作用的邊界條件的認識，但依然無法解釋領導為什么會對下屬的前瞻性行為做出不同歸因[12]362?；诖?，有學者從另一方面開展了相關研究，即直接檢驗了領導的前瞻性人格和建設性變革責任感對員工前瞻性行為與績效之間關系的調(diào)節(jié)作用，認為具有前瞻性人格或建設性變革責任感的領導會給予從事前瞻性行為的員工更高的績效評價[3]879[13]1053。然而，前瞻性人格和建設性變革責任感只能在一定程度上反映領導對自身從事前瞻性行為的態(tài)度，并不意味著不會將員工的前瞻性行為視為越軌或威脅。換言之，過去的研究依然沒有回答“領導是否將前瞻性行為視為威脅”的問題。因此，有必要在前人的基礎上進一步探索哪些領導特征能夠影響他們對員工前瞻性行為的接受程度[3]898[13]1070。

其次，以往的研究更強調(diào)領導或員工的個人特征在前瞻性行為與績效關系中的調(diào)節(jié)作用，但除了個體的需要和目標之外，人們的態(tài)度和行為還會受到周圍環(huán)境的影響[14]。當環(huán)境認可該行為時，人們會對它產(chǎn)生積極反應，反之，將會產(chǎn)生消極反應[15]。同理，領導對下屬行為的反應也會受到環(huán)境因素的影響。具體來說，領導是否視前瞻性行為為威脅，還可能取決于組織或團隊的氛圍：當團隊成員都試圖通過溜須拍馬、巴結(jié)領導、不務正業(yè)的方式來贏得狹隘的個人利益時，它們更可能由于懼怕前瞻性行為所帶來的改變，而在領導面前歪曲他人前瞻性行為的意圖，混淆視聽，從而迫使領導給予該行為負面評價；反之，前瞻性行為贏得正面評價的機會更大。因此，有必要進一步探究環(huán)境因素在前瞻性行為與工作績效關系中的調(diào)節(jié)作用[5]。

最后，過去的研究更多選取員工負責行為[2]32、反饋尋求行為[12]348等具體的前瞻性行為作為前因變量，深化了我們對前瞻性行為結(jié)果的認識，但也使得有關前瞻性行為的研究處于彼此孤立和零散的狀態(tài)，不利于了解其具有普遍性的作用機制[1]33[12]359。因此，有必要從整體角度對前瞻性行為與工作績效的關系進行研究。

基于以上討論，本文將采用縱向研究設計和非同源數(shù)據(jù)來進一步探索前瞻性行為和工作績效關系的邊界條件，以期從3個方面推動現(xiàn)有研究：首先，通過運用縱向研究設計，進一步驗證前瞻性行為和工作績效之間的因果關系。過去的研究更多使用截面數(shù)據(jù)來探討前瞻性行為與工作績效之間的關系，難以做出因果推斷，故本文通過縱向研究設計，有利于進一步證實前瞻性行為對工作績效的預測作用；其次，本文分別從領導特征和社會環(huán)境的角度選取領導的正直性和團隊政治氛圍作為前瞻性行為和工作績效之間關系的調(diào)節(jié)變量，以期拓展人們對前瞻性行為對員工工作績效影響的邊界條件的認識。如上文所述，左右領導是否接受員工前瞻性行為的關鍵主要在于領導是否將該行為視作威脅，而過去的研究主要關注了領導是否能發(fā)現(xiàn)前瞻性行為的價值，即對團隊或組織的益處。因此，本文選取領導的正直性和團隊政治氛圍來探討，什么樣的領導或在什么樣的團隊氛圍中，領導更能以客觀公正和開放的態(tài)度來對待前瞻性行為，將在一定程度上彌補有關“是否視為威脅”方面的研究不足；最后，本文直接選取由Griffin,Neal和Parker開發(fā)的針對個人和團隊的前瞻性行為作為前因變量，將從整體角度探討前瞻性行為與工作績效之間的關系，在一定程度上克服了選取員工負責行為等具體的前瞻性行為的局限性。

二、 研究假設

(一) 前瞻性行為對工作績效的影響

前瞻性行為是一種旨在改變環(huán)境或自我的預測性行為[1]3。根據(jù)該定義，Griffin等將前瞻性行為分為針對自我、團隊、組織的前瞻性行為[5]329：所謂針對自我的前瞻性行為是指個體主動采取具有未來導向的行動以改善個人工作境遇、工作角色、工作方法的程度；所謂針對團隊的前瞻性行為是指個體主動采取具有未來導向的行動以改變團隊工作態(tài)勢或工作方法的程度；所謂針對組織的前瞻性行為是指個體主動采取具有未來導向的行動以改變組織工作方式或政策的程度。考慮到組織結(jié)構(gòu)、組織制度和組織工作流程等事關全局的事項與普通員工相距較遠，員工在實際工作中很難影響到上述組織事項，故本文選取員工針對自我和團隊的前瞻性行為來研究前瞻性行為對工作績效的影響。

根據(jù)績效理論[16]，行為和績效之間的關系必然會涉及該行為的價值或功效評價。當組織認定的績效評估者認為某行為對組織有益時，從事該行為的員工將會獲得較高的績效評價，反之，將會獲得較低的績效評價。而Griffin等也正是根據(jù)員工可以通過個人、團隊和組織三個層次對組織做出貢獻來將前瞻性行為區(qū)分為針對自我、團隊和組織三種不同類型，這表明無論是針對自我還是團隊的前瞻性行為，都能為組織的發(fā)展做出貢獻。此外，過去的研究也已經(jīng)證明，以自我為行為對象的前瞻性行為，例如，員工負責行為[17]，以及以團隊為行為對象的前瞻性行為，例如，建言[18]，都能夠在不同層面為組織做出貢獻。因此，本文提出以下假設：

H1a：員工針對自我的前瞻性行為對工作績效有顯著正向影響。

H1b：員工針對團隊的前瞻性行為對工作績效有顯著正向影響。

(二) 領導的正直性的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)績效理論，領導是判斷員工的前瞻性行為是否有效的關鍵人選[4]55。當領導接受、認可員工的前瞻性行為時，將會給予從事前瞻性行為的員工更高的績效評價以示獎勵，反之，將會給予較低的績效評價[3]880,[13]1055。因此，領導對前瞻性行為價值或功效的看法將會調(diào)節(jié)員工前瞻性行為與工作績效之間的關系[2]32。

過去的研究已經(jīng)指出，由于人們并不喜歡變革，大家趨向于以懷疑的態(tài)度看待前瞻性行為[2]33，而且領導也可能因為前瞻性行為對自己地位的威脅[19]，或懼怕員工的前瞻性行為反襯出自己的無能[10]710而給予從事前瞻性行為的員工差評，以達到抑制前瞻性行為的目的。由此可見，領導能否從有利于組織或團隊的長遠發(fā)展角度來客觀公正地看待員工的前瞻性行為，即領導的正直性，將會在很大程度上左右著他們對員工績效的評價。

所謂正直性主要包括一致性、誠實和值得信賴三個方面的特征，它是有效領導的關鍵特征之一[20]300。具有正直性的領導充分信任他人，為人真誠坦率[21]，能夠公正、公平地看待下屬的貢獻[22]。因此，當領導的正直性較高時，他會拋開個人得失，更多從有利于組織和團隊發(fā)展的角度考慮問題，相信員工從事前瞻性行為的初衷是提高團隊或個人工作效率，并通過給予從事前瞻性行為的員工更高的績效評價鼓勵更多此類行為。而當領導的正直性較低時，他會更多懷疑員工從事前瞻性行為的動機，擔心會引起他人對自己能力的質(zhì)疑，從而試圖通過給予從事前瞻性行為的員工較低的績效來抑制該行為。尤其是針對團隊的前瞻性行為，該行為所關注的領域在傳統(tǒng)上更多是領導的職責，更容易引起領導的誤會，領導是否能公正、公平地看待此類行為就顯得尤其重要?；谝陨线壿?，本文提出以下假設：

H2a：領導的正直性調(diào)節(jié)了員工針對自我的前瞻性行為對工作績效的影響。具體而言，當領導的正直性較高時，這一關系相對較強；當領導的正直性較低時，這一關系相對較弱。

H2b：領導的正直性調(diào)節(jié)了員工針對團隊的前瞻性行為對工作績效的影響。具體而言，當領導的正直性較高時，這一關系相對較強；當領導的正直性較低時，這一關系相對較弱。

(三) 團隊政治氛圍的調(diào)節(jié)作用

團隊政治氛圍是員工政治知覺在團隊層面的反映。所謂政治知覺是指員工對于同事運用自身所擁有的權(quán)力或資源從事各種自利且不被組織認同的行為的主觀知覺[23]。當這種主觀知覺成為團隊成員的普遍認知時，則可以匯集到團隊層面，形成團隊政治氛圍。

在不同團隊政治氛圍中，領導對員工的要求也會存在差異：一方面，濃厚的政治氛圍導致員工更多地從自身利益，而不是從有利于團隊乃至組織發(fā)展的角度來考慮問題。更重要的是，人們并不是通過研究如何改進工作流程以提高工作績效來獲得自身利益，而是花更多時間巴結(jié)領導。因此，在這樣的環(huán)境下，致力于改進工作方法和角色的針對自我的前瞻性行為時常淹沒在其他成員的自利行為中，不易獲得領導的認可。另一方面，在政治氛圍濃厚的團隊中，大家都在想方設法進入領導的核心圈子，領導與不同團隊成員的關系也會呈現(xiàn)出較大的差異性，導致與領導的關系成為影響領導對員工評價的關鍵因素，而前瞻性行為則變得相對次要。不僅如此，濃厚的政治氛圍還使得員工為了獲取自身利益不惜背后搞小動作或貶低他人，使得具有變革團隊工作流程或工作方法等特征的針對團隊的前瞻性行為更容易加重領導的不安全感，使得領導更加懼怕別人懷疑自己的能力，從而試圖通過給予從事前瞻性行為的員工較低的績效評價來抑制此類行為。由此可見，團隊政治氛圍將在一定程度上影響領導對員工前瞻性行為的評價：

H3a：團隊政治氛圍調(diào)節(jié)了員工針對自我的前瞻性行為對工作績效的影響。具體而言，團隊政治氛圍較弱時，這一關系相對較強；而團隊政治氛圍濃厚時，這一關系相對較弱。

H3b：團隊政治氛圍調(diào)節(jié)了員工針對團隊的前瞻性行為對工作績效的影響。具體而言，團隊政治氛圍較弱時，這一關系相對較強；而團隊政治氛圍濃厚時，這一關系相對較弱。

三、 研究方法

(一) 樣本和數(shù)據(jù)收集

考慮到前瞻性行為的特點，筆者于2015年1月初通過對位于北京、武漢、廣州的5家候選企業(yè)進行了前期訪談和預調(diào)查，發(fā)現(xiàn)北京某企業(yè)項目制的組織結(jié)構(gòu)，以及不同項目部之間在領導風格、團隊氛圍和前瞻性行為方面的差異性更符合本研究的要求，故選取該企業(yè)的40個項目部作為樣本來源。為了降低同源方差的影響，本研究運用了縱向配對的研究設計。首先，筆者與項目部的人力資源負責人溝通，確保對方了解問卷調(diào)查的實施方案；其次，在負責人的輔助下隨機抽選235名員工作為調(diào)查對象，并向他們闡明本次調(diào)查的意義、注意事項以及匿名性；再次，在時間點1(2015年1月上旬)，現(xiàn)場向被抽選的235名員工發(fā)放了用于評價領導的正直性和團隊政治氛圍的問卷，同時，向這些員工的直接領導發(fā)放了用于評價員工前瞻性行為的問卷，經(jīng)問卷配對，實際回收有效問卷235份，有效率為100%；最后，在時間點2(2015年3月中旬)，現(xiàn)場向員工的直接領導發(fā)放用于評價員工績效的問卷，實際回收有效問卷190份，有效回收率80.9%。通過問卷配對，本次調(diào)查共回收190份有效問卷，其中男性被試109人(占57.37%)，女性被試81人(占42.63%)，平均年齡為25.37歲(SD=2.287)；擁有大專及以上學歷的員工189人(占99.47%)。綜上所述，本文的研究樣本適合進行有關前瞻性行為的研究，具有較好的代表性。

(二) 變量測量

除控制變量之外，本研究中所有變量的測量均采用Likert-5點計分法，從1到5表示從“非常不同意”到“非常同意”。

1.針對自我的前瞻性行為。該變量的測量采用Griffin等的3條目量表，如“他/她會主動用更好的方式完成本職工作”等[5]329。該量表在本研究中的信度為0.82。

2.針對團隊的前瞻性行為。該變量的測量采用Griffin等的3條目量表，如“為了使所在團隊的工作更有成效，他/她經(jīng)常主動提出自己的建議”等[5]329。該量表在本研究中的信度為0.80。

3.領導的正直性。本研究采用Zhang,Bai,Caza和Wang開發(fā)的8條目量表來測量該變量，如“領導會讓其他團隊成員為他/她(領導)的錯誤而承受批評和指責”；“領導會刻意歪曲他人的言論”等[20]318。我們將員工對團隊領導的正直性的評價以組均值進行聚合得到團隊領導的正直性。該變量在本研究中的信度為0.91。

4.團隊政治氛圍。本研究采用Hochwarter和Kacmar開發(fā)的6條目量表來測量該變量，如“團隊中存在大量的自利行為”；“人們會在背后貶低他人以抬高自己”等[24]。我們將員工感知到的團隊政治以組均值進行聚合得到團隊政治氛圍。該變量在本研究中的信度為0.93。

5.工作績效。該變量的測量采用Chen和Aryee在中國情境下驗證的4條目量表，如“他/她對部門整體工作績效做出了重大貢獻”；“他/她的工作表現(xiàn)總能合乎我的要求”等[25]。該變量在本研究中的信度為0.92。

6.控制變量。為了控制員工個人特征對工作績效的影響，本研究將員工的性別、年齡、工作年限和教育程度作為控制變量。其中，年齡和工作年限用員工的實際年齡和實際工作年限來測量；測量性別時，男性為1，女性為2；測量教育程度時，初中及以下為1，高中或中專為2，大專為3，本科為4，碩士及以上為5。

(三) 分析策略

本研究中的調(diào)節(jié)變量——領導的正直性和團隊政治氛圍屬于團隊層次的變量，故采用多層線性模型來進行檢驗(HLM)[26]。具體來說，我們首先對團隊層次的變量進行總均值中心化，對個體層次的變量進行組均值中心化，然后運用極大似然法來估計系數(shù)[27]。

(四) 數(shù)據(jù)聚合檢驗

由于本研究運用聚合團隊內(nèi)個體評價的方式來獲得領導的正直性和團隊政治氛圍等團隊層次的變量，故需要檢驗個體層次的評價是否符合ICC1,ICC2[28],rwg[29]等聚合指標的要求。通過檢驗發(fā)現(xiàn)，上述兩個變量的ICC1分別為0.611和0.50，高于0.12的閥值；ICC2分別為0.882和0.826，大于0.70的閥值[30]；rwg均值分別為0.965和0.892，大于0.70的閥值。由此可見，員工對領導的正直性和團隊政治氛圍的評價可以聚合為團隊層次的變量。

四、 分析結(jié)果

(一) 同源誤差檢驗

盡管本研究運用了縱向配對的研究設計，但前因變量和結(jié)果變量都源于領導評價，故有必要檢驗通過領導收集的數(shù)據(jù)是否存在同源偏差。為此，筆者對針對自我和團隊的前瞻性行為以及工作績效等三個變量進行了驗證性因子分析。如表1所示，三因子模型的擬合度符合要求，并顯著優(yōu)于其他模型，這表明本研究的同源方差并不嚴重。

表1　驗證性因子分析結(jié)果

注：IPB代表針對自我的前瞻性行為；TPB代表針對團隊的前瞻性行為。

(二) 描述性統(tǒng)計分析

表2列出了本研究所涉及的5個變量的均值、標準差和相關系數(shù)。結(jié)果表明：針對自我的前瞻性行為與工作績效顯著正相關(r=0.54,p<0.001)；針對團隊的前瞻性行為與工作績效顯著正相關(r=0.53,p<0.001)，與假設相符合。

表2　變量均值、標準差及相關系數(shù)

注：IPB代表針對自我的前瞻性行為；TPB代表針對團隊的前瞻性行為；*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；n員工=190，n團隊=40。

(三) 假設檢驗結(jié)果

假設1a和假設1b認為針對自我和團隊的前瞻性行為顯著影響員工的工作績效。由表3的模型2和模型6可見，針對自我的前瞻性行為對員工的工作績效有顯著正向影響(γ=0.55,p<0.001)；針對團隊的前瞻性行為對員工的工作績效有顯著正向影響(γ=0.38,p<0.01)，并且工作績效的組內(nèi)方差有27%可被員工針對自我的前瞻性行為解釋，20%可被員工針對團隊的前瞻性行為解釋，故假設1a和假設1b得到支持。

假設2a和2b認為領導的正直性能夠顯著調(diào)節(jié)針對自我和團隊的前瞻性行為與工作績效之間的關系。如表3中模型4和模型8所示，領導的正直性×針對自我的前瞻性行為交互項顯著(γ=0.25,p<0.01)；領導的正直性×針對團隊的前瞻性行為交互項顯著(γ=0.31,p<0.05)，并且斜率方差被領導的正直性解釋的程度分別為50%和43%，故假設2a和2b成立。

表3　HLM檢驗領導的正直性的跨層次調(diào)節(jié)作用

注：IPB代表針對自我的前瞻性行為；TPB代表針對團隊的前瞻性行為；*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；n員工=190，n團隊=40。

假設3a和3b認為團隊政治氛圍能夠顯著調(diào)節(jié)針對自我和團隊的前瞻性行為與工作績效之間的關系。如表4中模型4和模型8所示，團隊政治氛圍×針對自我的前瞻性行為交互項不顯著(γ=-0.16,p>0.05)；團隊政治氛圍×針對團隊的前瞻性行為交互項顯著(γ=-0.24,p<0.05)，并且斜率方差被領導的正直性解釋的程度分別為25%和57%，故假設3a不成立，假設3b成立。

表4　HLM檢驗團隊政治氛圍的跨層次調(diào)節(jié)作用

注：IPB代表針對自我的前瞻性行為；TPB代表針對團隊的前瞻性行為；*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；n員工=190，n團隊=40。

為了更直觀地顯示假設2和假設3中所涉及的調(diào)節(jié)作用，本研究畫出了領導的正直性和團隊政治氛圍對員工針對自我和針對團隊前瞻性行為與工作績效之間關系的調(diào)節(jié)作用圖。如圖1所示，當領導的正直性較高時(高于平均值1個標準差)，針對自我的前瞻性行為對員工工作績效的正向影響較為明顯(β=0.69,p<0.001),而當領導的正直性較低時(低于平均值1個標準差),這一關系明顯較弱(β=0.40,p<0.001)；同理，如圖2所示，當領導的正直性較高時(高于平均值1個標準差)，針對團隊的前瞻性行為對員工工作績效的正向影響較為明顯(β=0.55,p<0.001),而當領導的正直性較低時(低于平均值1個標準差),這一關系明顯較弱(β=0.19,p<0.1)。此外，由圖3可見，當團隊的政治氛圍低時(低于平均值1個標準差)，針對自我的前瞻性行為與員工工作績效的關系顯著(β=0.67,p<0.001),而當團隊的政治氛圍高時(高于平均值1個標準差),這一關系也顯著(β=0.45,p<0.001)，但差異并不明顯；而如圖4所示，當團隊政治氛圍低時(低于平均值1個標準差)，針對團隊的前瞻性行為對員工工作績效的正向影響較為明顯(β=0.60,p<0.001),而當團隊的政治氛圍高時(高于平均值1個標準差),這一關系明顯較弱(β=0.26,p<0.05)。

圖1　領導的正直性與員工針對自我的前瞻性行為

圖2　領導的正直性與員工針對團隊的前瞻性行為

圖3　團隊的政治氛圍與員工針對自我的前瞻性行為

圖4　團隊的政治氛圍與員工針對團隊的前瞻性行為

五、 結(jié)論與討論

(一) 研究結(jié)論

本研究在回顧以往有關領導對前瞻性行為反應的研究的基礎上，進一步探索了領導的品質(zhì)——領導的正直性和環(huán)境因素——團隊的政治氛圍對員工前瞻性行為與工作績效之間關系的調(diào)節(jié)作用，得出了以下結(jié)論：

1.員工針對自我和團隊的前瞻性行為對工作績效有積極影響。與Grant等和Lam等的研究一致[2]31[12]348，本文的研究結(jié)論進一步支持了前瞻性行為與工作績效之間的正向關系，并從整體的角度將該結(jié)論的效度從員工負責、反饋尋求等具體的前瞻性行為推廣到所有針對自我和團隊的前瞻性行為。此外，本研究還運用了縱向的研究設計，在前人的基礎上進一步驗證了前瞻性行為與工作績效之間的因果關系。與眾不同的是，本文發(fā)現(xiàn)針對自我的前瞻性行為與工作績效的回歸系數(shù)明顯高于針對團隊的前瞻性行為，這可能是因為針對團隊的前瞻性行為主要指向團隊事務，在某種意義上侵入了領導的工作領地，更容易被領導視為威脅。由此可見，盡管前瞻性行為對工作績效有積極的影響，但該影響大小也會因為行為指向的不同而有所區(qū)別。

2.領導的正直性對員工針對自我和團隊的前瞻性行為與工作績效之間的關系有顯著的調(diào)節(jié)作用。過去的研究已經(jīng)表明，具有前瞻性人格[13]1053或變革責任感的領導[3]879會更加認可員工前瞻性行為的價值，但沒有從“威脅”的視角來探討領導對前瞻性行為的反應。因此，本文從該視角出發(fā)，進一步發(fā)現(xiàn)了領導的正直性在員工前瞻性行為與工作績效之間的調(diào)節(jié)作用，即當領導的正直性高時，會給予從事前瞻性行為的員工更高的績效評價。這充分表明，領導對前瞻性行為價值的認可只是影響他們評價員工前瞻性行為的因素之一，領導是否將前瞻性行為視為威脅還取決于領導的品格，即領導的正直性。簡而言之，引入領導的正直性作為調(diào)節(jié)變量，在一定程度上彌補了以往研究的不足，拓展了前瞻性行為與工作績效的邊界條件。

3.團隊政治氛圍對員工針對團隊的前瞻性行為與工作績效之間的關系有顯著的調(diào)節(jié)作用。過去研究的視角主要關注領導或員工的特征對前瞻性行為與工作績效關系的影響，本文則從“社會環(huán)境”的角度出發(fā)，研究了在組織中普遍存在的政治氛圍會在何種程度上影響領導對員工前瞻性行為的看法。結(jié)果表明，當團隊政治氛圍濃厚時，針對團隊的前瞻性行為與工作績效之間的關系明顯被削弱，而當團隊政治氛圍較弱時，上述關系得到明顯加強。盡管如此，與假設不同的是，本文的研究結(jié)果并沒有支持團隊政治氛圍對員工針對自我的前瞻性行為與工作績效關系的調(diào)節(jié)作用。這可能是因為員工針對自我的前瞻性行為更多關注于改善自己的工作方式，并沒有侵入傳統(tǒng)上領導的工作領地，而且更容易在領導心中樹立一種盡職盡責、積極上進的形象，故領導對該行為的接受程度更高，更不容易受到團隊政治氛圍等環(huán)境因素的影響?？偠灾?，團隊政治氛圍等社會環(huán)境因素也在一定程度上左右著領導對員工前瞻性行為，尤其是針對團隊的前瞻性行為的評價，這進一步充實了有關前瞻性行為發(fā)揮作用的邊界條件的解釋框架。

(二) 研究意義

本文的理論意義在于：第一，驗證了員工前瞻性行為和工作績效之間的因果關系。過去的研究主要運用同源或同一時點的數(shù)據(jù)驗證前瞻性行為與工作績效之間的關系，無法進行因果推斷。本文則運用縱向的研究設計，進一步證實了前瞻性行為對工作績效的預測作用。第二，發(fā)現(xiàn)了針對自我和針對團隊的前瞻性行為對工作績效預測作用的差異性，填補了不同指向前瞻性行為比較研究的空白。第三，檢驗了領導的正直性和團隊政治氛圍對員工前瞻性行為與工作績效之間關系的調(diào)節(jié)作用，將大家的視角從關注“領導是否看重前瞻性行為”拓展到“領導是否能客觀、公正的評價員工的前瞻性行為”以及“社會環(huán)境如何左右領導對員工前瞻性行為的評價”等方面，深化了人們對員工前瞻性行為與工作績效之間關系的邊界條件的認識。第四，發(fā)現(xiàn)團隊的政治氛圍對針對團隊而非針對自我的前瞻性行為與工作績效之間關系的調(diào)節(jié)作用顯著，印證了不同指向前瞻性行為與工作績效之間關系的邊界條件的差異性，有助于了解領導和社會環(huán)境對不同指向前瞻性行為的接受程度，使人們對前瞻性行為與工作績效之間關系的邊界條件的認識更加細致。第五，采用Griffin等開發(fā)的更具普適性的針對自我和團隊的前瞻性行為作為前因變量，增強了研究結(jié)論的代表性，避免了以往研究選取員工負責、反饋尋求和建言等具體的前瞻性行為的局限性。

本文對于管理實踐也具有指導意義。具體包括：首先，前瞻性行為對工作績效有顯著的正向影響，進一步印證了前瞻性行為的價值。這有利于管理者充分認識到前瞻性行為的重要性，更多地激勵員工從事前瞻性行為。其次，為了鼓勵員工的前瞻性行為，組織應該盡量選擇那些正直性較高的員工擔任領導。這主要是因為正直性較高的領導能夠從組織和團隊長遠發(fā)展而非狹隘的個人利益出發(fā)來考慮問題，從而給予員工的前瞻性行為客觀公正的評價。最后，管理者應該營造一種積極向上，而非自私自利、溜須拍馬甚至損人利己的政治氛圍。這主要是因為濃厚的政治氛圍將在一定程度上扭曲員工的是非觀，增加員工乃至領導的不安全感，從而抑制了員工的前瞻性。尤其是針對團隊的前瞻性行為，該行為的初衷是促進團隊整體效率的提升，但也在很大程度上觸動了領導和團隊其他成員的利益，容易引起他們的反感和誤解，而這種反感和誤解在政治氛圍濃厚的組織中更容易被放大，增加了從事該行為的風險。因此，管理者有必要以身作則，在團隊中營造一種積極向上、客觀公正的氛圍。

(三) 局限性和未來研究方向

本研究采用了縱向配對的研究設計，并控制了可能對工作績效產(chǎn)生影響的特征變量，但仍存在一定的局限性：一是前因變量——前瞻性行為和結(jié)果變量——工作績效均源自領導評價，可能會產(chǎn)生同源方差。盡管驗證性因子分析的結(jié)果表明，各因子之間的區(qū)分效度良好，對研究結(jié)果沒有顯著影響，但未來依然應該采用非同源數(shù)據(jù)，以進一步提高研究的科學性。二是由領導來評價員工的工作績效，這可能會影響績效評價的真實性，今后可以采用更加客觀的績效數(shù)據(jù)。三是僅選取北京的企業(yè)作為樣本來源，導致研究結(jié)論的普適性存在一定的局限性，未來可以在更廣闊的地域范圍抽取樣本，進一步增強研究結(jié)論的代表性。

未來的研究也可以從以下幾個方面展開：第一，深入探索前瞻性行為對工作績效的影響機制。目前的研究已在一定程度上深化了人們對兩者之間關系的邊界條件的認識，但對前瞻性行為“為什么及如何促進或抑制工作績效”的理解還不夠深刻，有必要開展進一步研究。例如，員工的前瞻性行為可能影響與領導的關系，從而影響工作績效。第二，本文驗證了前瞻性行為對員工個人績效的影響，未來的研究可以進一步研究前瞻性行為對團隊或組織績效的影響。學者們普遍認為前瞻性行為有利于組織的發(fā)展，但還鮮見相關的實證研究，而該行為在多大程度上能夠提高團隊或組織的收益將左右領導對它的價值評價。因此，未來有必要通過相關研究為前瞻性行為的價值提供更多證據(jù)。第三，嘗試探索前瞻性行為的負面影響。以往的研究普遍認為前瞻性行為符合個人、團隊和組織的利益，但更多的前瞻性行為一定會產(chǎn)生積極作用嗎？對于常規(guī)性的工作來說，更多的前瞻性可能降低領導對行為者的績效評價。而在同一個團隊內(nèi)，更多的前瞻性行為可能增加團隊內(nèi)的矛盾和沖突，從而降低團隊績效。因此，未來可以進一步研究前瞻性行為的負面影響。

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(責任編輯束順民)

收稿日期:2016-01-04

基金項目:國家自然科學基金項目"高承諾人力資源管理對新生代員工產(chǎn)出的作用機制：基于工作要求資源視角"(71372125)；國家自然科學基金項目"新生代員工工作價值觀、組織社會化策略對工作行為的作用機理：一項多層次研究(71172203)

作者簡介:林葉，男，博士研究生，主要從事人力資源管理、組織行為學研究；李燕萍，女，教授、博士生導師、副院長，主要從事人力資源管理開發(fā)與管理理論、產(chǎn)學研合作與創(chuàng)新人才開發(fā)研究。

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1000-2154(2016)07-0073-11

Proactive Behavior and Employees’ Performance: The Moderation of Leader’s Integrity and Political Climate

LIN Ye, LI Yan-ping

(SchoolofEconomicsandManagement,WuhanUniversity,Wuhan430072,China)

Abstract:Based on 190 matched questionnaires collected in two-stage investigation, the study explores the effect of individual task proactivity and team member proactivity on employees’ performance and the boundary mechanism between them. The results showed that: (1) employees’ individual task proactivity and team member proactivity had positive effect on their performance; (2) the leader’s integrity moderated the effect of individual task proactivity and team member proactivity on employees’ performance. When the leader’s integrity was high, the effect of individual task proactivity and the team member proactivity on employees’ performance will be stronger; (3) the political climate moderated the influence of team member proactivity on employees’ performance. When the group’s political climate was weak, team member proactivity will be higher with better performance. Following the research findings, we discuss implications and limitations of this study and directions for future research.

Key words:individual task proactivity; team member proactivity; leader’s integrity; political climate; performance