□ 文/馬泉鑫

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如何構(gòu)建適應(yīng)平臺商業(yè)模式的公司管理模式？

□ 文/馬泉鑫

世界上大多數(shù)企業(yè)都是以產(chǎn)品或服務(wù)為中心展開的商業(yè)模式，靠在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的增值服務(wù)賺取差價利潤或增值利潤，我們姑且稱之為傳統(tǒng)型商業(yè)模式，其中包括制造商、零售商、服務(wù)提供商等。隨著互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，越來越多的領(lǐng)域可以借助于便捷的技術(shù)方式實施平臺化商業(yè)模式。目前，全球最大的100家公司中，一半以上公司的大部分收入來自以平臺為媒介的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。

平臺化商業(yè)模式和傳統(tǒng)型商業(yè)模式的不同

思維模式不同

傳統(tǒng)型商業(yè)模式基本上是產(chǎn)品競爭思維，考慮的是如何低成本、高質(zhì)量、高效率地完成產(chǎn)品的生產(chǎn)并到達客戶手中，經(jīng)典的4P理論（4C理論雖然是從客戶端作為思考的起點，但最后還是要落到產(chǎn)品上）體現(xiàn)的正是這種思維模式。在這種模式中，企業(yè)會加大產(chǎn)品研發(fā)的投入、提高營銷力度，來促進產(chǎn)品的銷售。平臺化商業(yè)模式則體現(xiàn)的是生態(tài)圈思維，它的關(guān)注重心是生態(tài)關(guān)系的構(gòu)建，雖然平臺也會提供必要的產(chǎn)品和服務(wù)，但這只是吸引流量、構(gòu)建生態(tài)環(huán)境的工具手段而不是目的。平臺主要考慮的不是把產(chǎn)品或服務(wù)做得如何，而是考慮生態(tài)組織的規(guī)則（標準、協(xié)議、政策）該怎么制定和提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（軟件、硬件、服務(wù)）。

網(wǎng)絡(luò)外部性的體現(xiàn)不同

網(wǎng)絡(luò)外部性是指當商品出售越多或預(yù)期出售越多時，商品的單位價值效用隨著發(fā)生變化。傳統(tǒng)型商業(yè)模式在用戶端的網(wǎng)絡(luò)外部性往往是遞減的。比如我買一臺冰箱所帶來的效用跟前一個用戶的沒有差異，甚至?xí)档?，因為可能我的送貨更晚一些，得到的服?wù)更差一些。平臺化商業(yè)模式恰恰相反，它的規(guī)模效用往往是越來越高。比如打車平臺，隨著乘客的增加會帶動車輛的增加，從而更方便乘客打到車。也就是規(guī)模越大，用戶的效用會增加。再比如微信，如果只有個別人使用微信，那用戶的效用是很低的，只有使用微信的人群足夠多時，大家通過微信能找到更多人，使用微信的效用才能更好的體現(xiàn)出來。

平臺型商業(yè)模式還可以細分為同邊網(wǎng)絡(luò)外部性和跨邊網(wǎng)絡(luò)外部性。同邊網(wǎng)絡(luò)外部性是指同一邊的用戶之間互相提升使用效用，比如微信；跨邊網(wǎng)絡(luò)外部性是指不在一邊的用戶互相促進，比如打車平臺。

盈利模式不同

這是傳統(tǒng)型商業(yè)模式和平臺化商業(yè)模式最核心的區(qū)別。傳統(tǒng)型商業(yè)模式的盈利模式是在商品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)等各環(huán)節(jié)增加價值，通過環(huán)節(jié)前后的價差來獲取利潤，基本的盈利方式都是利潤=收入—成本。作為企業(yè)來說，要想最終盈利，要先算好總收益，然后再向各個環(huán)節(jié)進行分配。舉個例子來說，如果一個產(chǎn)品零售價是100元，那么企業(yè)要算好在研發(fā)環(huán)節(jié)投入30元、生產(chǎn)環(huán)節(jié)20元、流通環(huán)節(jié)30元，最后利潤20元才會開始實現(xiàn)。企業(yè)和各環(huán)節(jié)的利潤是你少我多、你多我少的博弈關(guān)系。如果沒有這20元的利潤在，企業(yè)就不會干這件事，那么其他環(huán)節(jié)也不會獲得相應(yīng)收益。而平臺型企業(yè)賺取的是最后一桶金，也就是先讓平臺上各利益相關(guān)方掙到錢，自己一開始是先貼錢，等到一定規(guī)模后，用新的業(yè)務(wù)方式掙錢，并不是和平臺上的關(guān)聯(lián)方爭利益。比如淘寶，一開始投入大量的人力物力開發(fā)軟件、撘平臺，讓大家在這個上面做生意。等規(guī)模到了之后，淘寶靠金融來賺錢。這樣就形成，大家掙得越多，淘寶也就掙得越多的互相促進的局面。只有大家在這個平臺上掙到錢，淘寶才能掙到錢。打車軟件滴滴也是，大家在這個平臺享受到便利的價值后，滴滴才有可能利用金融、汽車后服務(wù)、廣告等業(yè)務(wù)賺到錢。因此說，“賺取最后一桶金”是平臺型商業(yè)模式的最重要特征。

文化特點不同

傳統(tǒng)型商業(yè)模式的商業(yè)鏈條上總會出現(xiàn)主導(dǎo)性的力量，在研發(fā)環(huán)節(jié)或營銷環(huán)節(jié)，這就是我們常說的微笑曲線的兩端。商業(yè)鏈上每個節(jié)點都試圖加強自身的競爭力，以爭取在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上的話語權(quán)，正是這些力量在發(fā)揮作用，從而決定了100元的價值分配在哪個節(jié)點上。比如同樣是銷售鞋子，賣耐克鞋的利潤率一定小于賣一個不知名的品牌。傳統(tǒng)型商業(yè)模式的這種文化，導(dǎo)致研產(chǎn)供銷本應(yīng)該高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一的鏈條之間，實質(zhì)上存在著競爭關(guān)系，大家很難做到信息完全透明，生產(chǎn)商不會告訴零售商實際的生產(chǎn)成本，互相藏著利潤。

平臺型商業(yè)模式講究的則是開放、平等和協(xié)同。在平臺化的商業(yè)模式中，由于沒有特別直接的利益沖突，資訊要求更加透明。比如打車軟件可以讓我們隨時看見附近有多少輛車、我叫的車離我還有多遠。另外由于消費者的流量正是平臺企業(yè)的贏利基礎(chǔ)，因此，消費者和商家之間的平等關(guān)系能夠更好地得到保證，消費者不僅僅是商家的客戶，也是平臺的客戶。同時在平臺上，大家更講究協(xié)同。比如淘寶平臺上的賣價、物流商、金融方這種跨界協(xié)調(diào)非常緊密，因為大家彼此誰也離不開誰。有了這樣的開放、平等和協(xié)同的文化，運行良好的平臺型公司更容易真正形成共創(chuàng)、共享、共贏的生態(tài)圈。

正是因為平臺型商業(yè)模式是一種看上去很美并被實踐證明的商業(yè)模式，目前很多傳統(tǒng)型公司紛紛渴求轉(zhuǎn)型。但對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，向平臺化模式轉(zhuǎn)型不僅僅是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型這么簡單，必須要在管理模式上完成系統(tǒng)性思考和構(gòu)建。

重塑價值體系

隨著越來越多采用平臺商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，“平臺模式”成為熱詞。何謂平臺模式？平臺模式并不是一個新生事物，幾千年來就一直存在的集貿(mào)市場就是一個典型的平臺模式。

傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，一般基于普通的財務(wù)模型進行設(shè)計。收入減去成本，再減去費用，計算能否盈利。通過重復(fù)的業(yè)務(wù)進行利潤的累加。企業(yè)只要在產(chǎn)品或成本控制方面下功夫，加強營銷，提高收入就可以形成簡單有效地“差價式”盈利模型。其核心心態(tài)是獲得利益最大化，盡可能屏蔽上下游、在產(chǎn)品或技術(shù)上獨善其身，靠信息不對稱獲得市場議價能力。但在平臺商業(yè)模式下，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變心態(tài)，要有共贏共好的思維模式，先讓利，調(diào)動平臺上多方的積極性，構(gòu)建出平臺，在利他的基礎(chǔ)上，挖掘新的利潤點，享有最后一桶金。這樣成人達己、兼善天下的情懷，才能支撐起一個共贏的生態(tài)圈。如果，某傳統(tǒng)公司在轉(zhuǎn)型過程中，設(shè)計出來的商業(yè)模式，仍然是想從某一方身上依靠信息不對稱獲取商業(yè)利益，這仍然是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延續(xù)或變形而已，這樣的“平臺模式”是很難成功。

因此說，要想實現(xiàn)向平臺模式的轉(zhuǎn)型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放棄既得利益、放棄第一桶金，能不能先利他，拿最后一桶金。這是個很大的心理考驗。

圖1　京東產(chǎn)業(yè)價值鏈要素管理特征

重構(gòu)價值鏈

有了心理上的準備，就可以進行平臺模式的實施了。平臺模式的構(gòu)建不是空中樓閣，不是只要搭上移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)就是平臺了。平臺模式是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形態(tài)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)形態(tài)的改變或重構(gòu)。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)的平臺模式轉(zhuǎn)型，要從行業(yè)現(xiàn)狀分析入手，依據(jù)現(xiàn)有行業(yè)價值鏈，一點一點分析，找到每一個鏈條節(jié)點上的痛點，并分析出最痛的地方。圍繞這個痛點，找出解決方案，重構(gòu)價值鏈利益關(guān)系?！安黄撇涣ⅰ?，必須重新構(gòu)建價值鏈的利益關(guān)系，才能打破現(xiàn)在平衡。利用實實在在的解決方案，讓那些有痛點的環(huán)節(jié)愿意遷移到新的價值鏈上來，也就是平臺上來。目前通行的免費模式或者是低收費模式，就是在用低價高效的解決方案吸引用戶往平臺模式上進行轉(zhuǎn)移，然后再引入第三方、第四方，通過新的價值創(chuàng)造，改變商業(yè)模式。比如淘寶網(wǎng)，不靠交易傭金、也不以差價賺錢，而是引入金融等環(huán)節(jié)獲得收益，重新構(gòu)建了一條價值鏈。

此外，著力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈的代表性企業(yè)還有京東?！熬〇|模式”突出表現(xiàn)在其關(guān)于在線零售業(yè)產(chǎn)品流管理的系統(tǒng)性建設(shè)思考及京東對自有物流體系建設(shè)的長期投入。特別是自2009年以來，京東表現(xiàn)出越來越明確的價值鏈整合意圖，將其主要戰(zhàn)略部署集中在：從3C產(chǎn)品為主到全品類計劃，從全部自營到開放第三方平臺，實現(xiàn)“一站式購物”大大降低用戶購物選擇成本；在江蘇宿遷建立總面積達6000多平方米的全國呼叫中心，執(zhí)行統(tǒng)一標準的客戶體系；完善自有物流和配送體系，目前已覆蓋1300個行政區(qū)縣，推出“限時達”、“極速達”、“夜間配”等配送服務(wù)，不斷提升用戶購物體驗；通過提高供應(yīng)鏈管理效率獲取更大毛利空間從而提升消費者購買價值等方面。京東將累積的資源稟賦優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為差異化競爭手段，最終成為值得信賴和能夠創(chuàng)造新價值的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。

圖2　移動時代的社群特質(zhì)

重新構(gòu)建組織架構(gòu)

新的平臺模式不僅僅對行業(yè)的價值鏈進行了重新構(gòu)建，其實也對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的“供研產(chǎn)銷”經(jīng)營流程進行了重建。對于平臺模式，由于盈利的前提是平臺的形成、生態(tài)圈的構(gòu)建，然后在“粉絲海洋”里找到業(yè)務(wù)機會，形成一個一個的海上鉆井平臺。因此，從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系上，就變成營銷環(huán)節(jié)先發(fā)力，營銷的對象不僅僅是產(chǎn)品，可能是一個工具、一個應(yīng)用，這些產(chǎn)品、工具、應(yīng)用的銷售不是企業(yè)的目的，這只是構(gòu)建平臺的一個手段，導(dǎo)入流量的一個入口而已。完成產(chǎn)品、工具、應(yīng)用的銷售僅僅是個開始，還不是體現(xiàn)效益的時候。往往這個階段都是免費推廣，純投入。營銷單元從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的收入中心變成了費用中心。

“粉絲”拉進來以后，要有大量的客服團隊維護住這些用戶，甚至公司老板要利用個人的魅力吸引并留住這些粉絲（這正是一些平臺化公司的老大們，總是頻頻公開露面，發(fā)表人生指引，梳理個人品牌的原因）。至于在這片“粉絲海洋”上開發(fā)出什么樣的“鉆井平臺”，公司就要配備什么樣的人員隊伍。比如，對于小米來說，公司除了有專門負責(zé)手機設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理的團隊外，還要有小米盒子的一幫人馬，說不定馬上還要有小米T恤的一支隊伍，這樣公司的組織擴展就不是沿著價值鏈條縱向的配置，而是沿著一個個“鉆井平臺”的橫向發(fā)展。這對于組織的要求其實是非常高的。要保證這個組織足夠的柔性和兼容性。柔性是指組織的反應(yīng)要快，靈活應(yīng)變。兼容性是指組織的公共職能要托得住。比如對于做手機和做T恤的團隊的人員管理、財務(wù)管理模式都能夠跟得上。

平臺化的轉(zhuǎn)型還會對公司各部門的價值進行重構(gòu)。比如在技術(shù)迅速迭代升級的要求下，對原來以支持服務(wù)的IT部門會要求更高，價值體現(xiàn)也越明顯；對于價值分量一直不高的供應(yīng)物流部門也會要求更高。因為平臺化公司一般都是輕資產(chǎn)運作，生產(chǎn)外包，這樣對于公司的供應(yīng)管理上升到要對公司整個供應(yīng)鏈的管理上來，從源頭到消費者過程的快速響應(yīng)和保障。公司組織管理的重心整體向客戶端轉(zhuǎn)移，越接近客戶體驗的部門價值會越高。

重新打造人力資源管理模式

基于這樣的平臺模式，顯然，傳統(tǒng)的人力資源管理方式也要進行相應(yīng)的調(diào)整。對于人才的選用標準首先要發(fā)生變化。公司要挑選一批思維活躍、勇于接受變化的人承擔(dān)更大的責(zé)任，同時，要在薪酬、績效模式上進行相應(yīng)的改變。

對于傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式的轉(zhuǎn)型過程，不亞于一次重新的創(chuàng)業(yè)，平臺實施初期，正是大量的投入期。而企業(yè)這時候又往往會招聘一些懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、平臺運營的高薪人員。新員工與老員工之間的薪酬水平差距問題也會日益突出。因此，這時候，企業(yè)非常適合采取特區(qū)薪酬模式，對于操作平臺的人給與特殊的薪酬政策。由于平臺創(chuàng)立之初還沒有產(chǎn)生效益，因此，對于人員的考核和獎勵也需要從簡單的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾淼年P(guān)鍵里程碑事件導(dǎo)向，到達一定階段之后，也可以引入反映平臺發(fā)展水平的量化指標，比如用戶數(shù)、流量、留存率等。對于創(chuàng)業(yè)型的團隊，做好期權(quán)激勵方案也是一種非常有效的激勵方式。

總之，一家傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路并不會輕松。也正因如此，才更有必要考慮轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性設(shè)計。如果能從價值觀（V）、戰(zhàn)略（S）、組織（O）、人力資源（P）四個方面完成思考和轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)型才有成功可期。誠然，這四個方面都完成轉(zhuǎn)變，對于原有企業(yè)的方方面面都會產(chǎn)生很大的影響，尤其對于前期取得成功的企業(yè)和員工，需要改變的阻力更大。也正是因為這些原因，很多傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化模式轉(zhuǎn)型時，采用了單獨設(shè)立團隊，單獨設(shè)計管理方案的隔離策略。等平臺模式試驗成功了，再考慮和原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接和轉(zhuǎn)換的問題，這也不失為一種在現(xiàn)實和理想之間平衡的最優(yōu)路徑。傳統(tǒng)企業(yè)的的平臺化轉(zhuǎn)型，也要重視保持業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的平衡，要保持現(xiàn)有團體的利益，讓員工真心支持平臺化創(chuàng)新，同時讓員工能夠通過平臺化成為創(chuàng)客分享到溢價，這樣才能夠達到員工和公司的雙贏效果。同時，平臺化也不意味著一切，不是平臺化就是好，在轉(zhuǎn)型前企業(yè)也需要做好充分的調(diào)研工作，做好風(fēng)險預(yù)案，做好各個階段的預(yù)定目標設(shè)計，從而讓平臺化能夠在相對平穩(wěn)的狀態(tài)下推進，最終達到了一個相對比較理想的效果。

責(zé)任編輯：向坤

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