張麗花　曹書民

（煙臺南山學院商學院，山東 煙臺 265713）

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績效契約在知識型員工績效管理中的運用研究

張麗花曹書民

（煙臺南山學院商學院，山東 煙臺 265713）

摘要：本文以不同的視角對績效契約和知識型員工以及績效契約在知識型員工的績效管理中的運用做了深刻的剖析，同時找出在運用中存在的問題以及提出切實可行的解決方法。將知識型員工的特質以及工作機理與績效契約充分融合，提出了績效契約在知識型員工的績效管理中的運用方法。

關鍵詞：知識型員工；績效契約；績效管 理；績效

一、知識型員工及其工作機理分析

（一）知識型員工的界定。對于知識型員工的界定很多人都有著不同的看法，其中較為權威的是美國著名管理學家彼得·德魯克（Peter F·Drucker）在1959年《明天的里程碑》中提出的，他認為知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”，這是他最早使用這個術語，他（1959）認為知識型員工指的是“掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人”。然而在本文中對于知識型員工的理解也是出于一個廣泛的認知，作者認為知識型員工是一切有學習、創(chuàng)新能力，并且積極地用到生活、學習中，為社會創(chuàng)造財富價值的人。

（二）知識型員工的工作機理分析。國內外很多學者都對知識型員工進行了分析與研究。例如張望軍（2001）、Drcker （1999）、汪衛(wèi)東（2002）、劉洪等都對知識型員工的研究作出了極大地貢獻。從他們的那里概括而來的知識型員工為：第一，對于學習和創(chuàng)新都有跟大的積極性和能力，尤其是創(chuàng)新能力，是知識型員工的重要特征，就學習來說也是有著強烈的渴望，以及用現(xiàn)有的知識去做未知的事，也就是創(chuàng)新；第二，具有較強的成就動機。對自身的要求也是相對嚴格的，不安于滿足現(xiàn)狀，勇于挑戰(zhàn)具有復雜的、有挑戰(zhàn)性的事物；第三，較強的自主性。對人對事有獨到的見解，有自我的思考能力；第四，工作結果難以衡量和過程難以監(jiān)督。知識型員工的工作結果一般都是以團隊成果來體現(xiàn)的，團隊的工作成果是很對人來完成的，個人的成果在團隊的成果中就顯現(xiàn)不出來了，所以知識型員工的工作成果是難以衡量的；第五，流動較為頻繁。

二、績效契約的含義

績效契約一般包括階段關鍵業(yè)績績效計劃和年度（項目）目標責任兩種形式，年度（項目）目標責任注重結果，階段考核注重過程控制，年度（項目）目標責任考核及階段關鍵業(yè)績考核并重，只有這樣才能實現(xiàn)績效管理的作用。在某些情況下，績效契約還可以加入滿意度考核指標。

三、績效契約在知識型員工管理中的運用

（一）準備工作。準備工作主要目的是分析企業(yè)現(xiàn)狀，找出企業(yè)內部在績效方面出現(xiàn)的問題在對其加以分析。明確組織內部之間的相互的聯(lián)系，部門之間的的關系、員工與員工之間的工作關聯(lián)、員工在組織里的分工，以及各個部門的工作過程等等明確到每一位員工的身上，然后對每一位員工的工作情況做出分析、工作的細化，為員工的績效契約的順利簽訂做出充分必要的準備?？冃跫s的簽訂也是需要審核的，并不是隨便的編撰的績效契約就可以拿去執(zhí)行，在準備過程中要考慮和審核績效契約的內容以及績效契約的所規(guī)定的對于知識型員工以及該員工所在崗位是不是相匹配。

（二）簽訂績效契約?？冃跫s的簽訂的目的就是讓知識型員工的工作目標與企業(yè)一致，讓知識型員工的在日后的工作中有一個清晰地目標和工作流程。記得一個蒙著眼睛游泳的游戲，讓游泳者蒙著眼睛游泳，然后游泳者很少一部分到達了終點，然后再把該批對象不蒙著眼睛，結果全部的到了終點。因此，績效契約的成功簽訂就是要讓知識型員工充分明確自身的工作職責和權限，并且做好授權工作，讓知識的力量顯現(xiàn)出來，讓知識型員工有能力，有信心發(fā)揮出自身最大的力量，如圖1。

1.簽訂績效契約的注意事項。（1）明確組織的目標；（2）將知識型員工的工作目標與組織目標有機結合；（3）簽訂過程中要讓知識型員工明確自身的工作重心；（4）讓知識型員工對自己的工作目標也就是明確績效契約，做出承諾，契約形成文字、簽字生效；（5）讓績效契約和知識型員工和諧相處和發(fā)展。

2.后續(xù)工作。在績效契約的后續(xù)工作中，要對績效契約在知識型員工的應用情況進行跟蹤，然后在對績效約進行改進，在關注績效契約的實施情況下更應該關注知識型員工的成長與發(fā)展，讓知識型員工感受到企業(yè)的重視，使其更有成就感以及繼續(xù)學習和創(chuàng)新的動力，真正做到以人為本。在后續(xù)績效契約的執(zhí)行情況中，如果遇到不合理或者該內容跟該職位不是很匹配的情況下，要積極地向上級反映，并做出一個合理的解釋以便有關部門對于該績效契約進行改進和修訂，便于以后的工作的執(zhí)行以及相關工作的績效契約的改進，但是不能盲目的改動，自己認為不合理的部分就不去執(zhí)行，而去消極怠工、渾渾噩噩的，這樣對于自己、對于企業(yè)都是一個不負責任的表現(xiàn)，更有甚者被拉入企業(yè)的黑名單甚至該行業(yè)黑名單，這就得不償失了。讓知識型員工和績效契約成為一個普遍的存在，而不是一個高大上的、人們所不知的存在。這也對于管理者和知識型員工的都應該遵守的內容之一。

參考文獻：

［1］（美）彼得·德魯克著，楊開峰譯.《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢——知識管理［M］.北京:中國人民大學出版社，2004.9.

［2］ 楊杰，方俐洛，凌文銓.尋找真正意義上的知識工作者［J］.人才開發(fā)，2002（8）:30-36.

［3］（美）斯科特·凱勒，科林·普拉斯著，盛溢譯.超越績效［M］.北京:機械工業(yè)出版社， 2012.5.

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［5］馬振洲，佟仁城，崔永軍.全面質量管理理論與方法在績效考評中的應用［J］.科學研究，2004，24（3）:294-298.

中圖分類號：C962

文獻標識碼：A

文章編號：1671-864X（2016）07-0185-01

作者簡介：張麗花，女，1981.05，山東煙臺龍口人，碩士研究生，講師，研究方向：管理學。