張曉莉

中層經(jīng)理人如何增加自身的附加價值？唯有靠增加個人的產(chǎn)能，不斷地追求進步，竭盡全力，才有望實現(xiàn)。

德魯克曾經(jīng)說：“管理可以學(xué)習(xí)，但是很難教導(dǎo)。”意思是經(jīng)理人的自我啟發(fā)非常重要。然而，作為英特爾的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO、董事長，安迪·格魯夫不僅有著深厚的管理經(jīng)驗，而且是從基層工程師做起，所以他不但善于“用腦思考”，還實事求是，懂得“用手思考”。其管理學(xué)經(jīng)典著作《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，討論了攸關(guān)中層經(jīng)理人績效表現(xiàn)的各項實戰(zhàn)技巧，是一本指導(dǎo)經(jīng)理人從優(yōu)秀員工向經(jīng)理人轉(zhuǎn)變的“教科書”。本刊特摘編書中精彩章節(jié)，以饗讀者。

活動≠產(chǎn)出

中層經(jīng)理人承上啟下，工作永遠也干不完，往往需要同時處理多項活動。因此，格魯夫開篇就提出一項提綱挈領(lǐng)、發(fā)人深省的管理重點，那就是“管理活動組合與管理杠桿率的管理”。

在書中，格魯夫透露了自己一天的行程：與員工談話、接回電話、收發(fā)信件、例行會議等。他自曝，太太對他一天的工作的評價是，跟一個家庭主婦的工作差不多，很繁瑣，而且感覺永遠忙不完。然而格魯夫卻說，這似乎永遠忙不完的工作根本不是“產(chǎn)出”，只能稱得上“從事活動”。

格魯夫是這樣區(qū)分“活動”和“產(chǎn)出”的：“‘活動是我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖?，看起來有些煩瑣；而‘產(chǎn)出則是我們的成就。與活動相比，產(chǎn)出當然就顯得重要得多。”

格魯夫強調(diào)，一個經(jīng)理人的產(chǎn)出不只是他個人的產(chǎn)出，更重要的是自己直接管轄和影響的組織的產(chǎn)出。如果a、b、c代表管理杠桿率，A、B、C代表各種管理活動，那么，經(jīng)理人的產(chǎn)出就可以用公式表示為：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=a×A+b×B+c×C+……

中層經(jīng)理人一個重要的提高產(chǎn)能的方法，便是找出那些具有較高生產(chǎn)率的生產(chǎn)或管理活動，優(yōu)先安排和執(zhí)行。

管理杠桿率

對于經(jīng)理人來說，需要將工作重心由“從事活動”轉(zhuǎn)移到增加“產(chǎn)出”上。一句話，產(chǎn)出是衡量業(yè)績的根本標準。在此，需要了解一個重要概念：管理杠桿率，即在同樣的投入下，杠桿率高的人比杠桿率低的人有更多的產(chǎn)出。舉例來說，如果有個侍者在同樣的時間內(nèi)能做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時間內(nèi)只能做一份早餐的員工高。

與管理杠桿率相關(guān)的因素有很多，比如：一個員工有離職情緒時，及時溝通的時效就很重要；一個重要會議要開時，提前準備內(nèi)容的時效就很重要。對于經(jīng)理人來說，高杠桿率的事情包括：一個經(jīng)理人可以同時影響多個人的事情；當經(jīng)理人一個簡單動作或簡短談話，會對別人產(chǎn)生長遠影響的時候；當經(jīng)理人的技術(shù)、知識或信息，對一群人造成影響的時候。例如，關(guān)注用戶的反饋，特別是抱怨；傳授知識、技能或價值觀給下屬；授權(quán)。當然，也有很多管理活動的杠桿率是負的，例如：經(jīng)理人情緒低下，影響員工士氣；經(jīng)理人越權(quán)干涉別人的工作，影響別人的積極性和主動性；經(jīng)理人做出錯誤決策，浪費人力物力。

經(jīng)理人如何衡量自己的管理杠桿率？不妨用格魯夫的三項發(fā)問做個初步測試：

1.你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？

2.你的工作是不是無關(guān)緊要？你是組織中的重要人物還是只在一旁優(yōu)哉游哉？

3.你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業(yè)？

格魯夫強調(diào)，一個經(jīng)理人的產(chǎn)出不應(yīng)該是他個人的產(chǎn)出，而是自己直接管轄和影響的組織的產(chǎn)出。有了這樣清晰的概念，中層經(jīng)理人即得以憑此提升自身的生產(chǎn)力，具體的方法就是：

1.加速每一項管理活動執(zhí)行的速度；

2.提升每一項管理活動的杠桿率；

3.調(diào)整管理活動組合，剔除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動。

事情永遠做不完，經(jīng)理人更需要關(guān)注工作的產(chǎn)出，把精力更多地投入在最能促進整個組織產(chǎn)能的活動上。 如果工作總是被人打斷該怎么辦？格魯夫認為“躲起來讓人找不出”或者“叫別人不要在某些時段打擾”的辦法都不太好，他介紹了很多有用的辦法，包括：

1.找出限制步驟：重要的、緊急的事情優(yōu)先安排。這樣的情況下有空余，再安排別的事情。

2.類似的工作放在一起做。例如將郵件處理，QQ 信息回復(fù)的事情稍做積累再統(tǒng)一回復(fù)。

3.安排好日程表。對一些事情說“不”，對日程表的事情留足緩沖期。

4.建立指標。盡量估算出自己在每件事情上的花費，盡管這件事情很難，也可能不太準，但是總是會有所幫助，而且有經(jīng)驗了之后，估計時間會越來越準。

5.存貨法。留一些重要但不緊急的事情，使自己不太忙的時候可以從事這些活動。

6.標準化。對一些經(jīng)常做的事情，制訂標準化的流程就可以提高效率。

混血型組織VS雙重報告

格魯夫提出的兩個廣為人知的概念是“混血型組織”和“雙重報告”。何謂混血型組織？格魯夫認為，組織可以分成兩個極端的類型：完全的“任務(wù)導(dǎo)向”或完全的“功能導(dǎo)向”?！暗聦嵣?，大部分組織是在這兩種極端之間?！辈⑶?，不僅是大型企業(yè)才會采用混血型組織，中小型企業(yè)也可以具有混血型組織架構(gòu)。“但每個混血型組織各有不同，因為在極端的功能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向之間，充滿了太多可能性。事實上，一個企業(yè)或組織可能因為現(xiàn)實上的考慮，而不斷地在這兩個極端間游走?！?/p>

任務(wù)導(dǎo)向組織是以具體地完成某件事情為目標而形成的組織。功能導(dǎo)向組織是以完成某個細分功能而形成的組織。這兩種組織各有優(yōu)缺點，很多時候需要以混合的形式存在于一家公司，而具體如何混合，在不同的公司差異很大。

在書中，格魯夫推薦用“雙重報告”來解決混血型組織的管理問題。混血型組織中，一個人如果在一個“任務(wù)導(dǎo)向”部門工作，那么他很可能在專業(yè)技能上無法得到上級的指導(dǎo)，格魯夫希望通過讓其將專業(yè)技能上的問題報告給懂得專業(yè)技能的領(lǐng)導(dǎo)，使其在專業(yè)技能上有所成長。

但是，格魯夫也提到，這種雙重報告很多時候是模糊不清的，“含混是解決問題之道”。所謂的含混，就是指具有專業(yè)技能的領(lǐng)導(dǎo)在實際上并沒有明確的權(quán)力。有些時候，雙重報告的存在形式是一些“同級群體”或“同級委員會”，這些群體可能由于一些專業(yè)問題自發(fā)地形成，自主地決策和解決一些領(lǐng)導(dǎo)無法解決的問題。

相信有很多人親自經(jīng)歷過 “同級群體”決策。當部門或者團隊遇到一個專業(yè)性的問題，我們就在自己的微信或QQ群里發(fā)起問題的討論，最終討論出方案和結(jié)論。這種“同級群體”決策的成功不是受某些規(guī)則的推動，因為我們很難明確出哪些事情需要跨部門討論，也很難明確出這些討論的負責人。所以，格魯夫其實并不是強調(diào)雙重報告，而是強調(diào)在任務(wù)導(dǎo)向組織中，還應(yīng)該有一些約定俗成的“規(guī)則”，讓大家在織織之間協(xié)同、討論和決策。

最后，格魯夫也為“后e-mail”時代的組織管理提供了敏銳精準的洞見，他說：“‘后e-mail時代更是一個基于時間競爭的時代，競爭的頻率與步調(diào)將化天為秒、化繁為簡?！睍r代大步向前，中層經(jīng)理人亦應(yīng)在提升產(chǎn)能、增加自身附加價值和生產(chǎn)力上永不懈怠。