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        “末位淘汰”是否該淘汰

        2016-07-27 10:11:22曾雙喜
        人力資源 2016年7期
        關(guān)鍵詞:淘汰制末位崗位

        曾雙喜

        最近,筆者收到一位90后的微信咨詢,覺得很有代表性,特與各位同仁分享。這位90后是這樣說的:“作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的職場新人,我好不容易才進(jìn)入了某互聯(lián)網(wǎng)上市公司工作。然而在一次公司會議上,領(lǐng)導(dǎo)宣稱,從這個(gè)月開始,我們要實(shí)行末位淘汰制,我們這批新入職員工當(dāng)中會有兩人被淘汰。知道真相的我眼淚流下來——剛進(jìn)公司沒幾天你就給我提末位淘汰,就算淘汰的不是我,我心里也很不舒服啊。請問大俠,公司的這種行為是不是違法了?”

        其實(shí),關(guān)于“末位淘汰”的討論一直頗多,不少企業(yè)因?yàn)楹唵未直┑貙?shí)行這一制度而引起員工的反感,甚至觸犯法律。那么,末位淘汰制是不是真的不利于企業(yè)的發(fā)展,應(yīng)該被叫停呢?

        實(shí)施前提:有淘汰的必要性和現(xiàn)實(shí)性

        末位淘汰制,顧名思義,就是將工作業(yè)績靠后的員工淘汰,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要,在對員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評價(jià)后,進(jìn)行分類或排序,并按照一定比例標(biāo)準(zhǔn),將處于末位的員工予以調(diào)崗或辭退的行為。

        末位淘汰制的提出者是美國通用電氣公司(以下簡稱“GE”)前CEO杰克·韋爾奇。在GE,他們以業(yè)績?yōu)闄M軸,以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸,區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工(A類)、中間的70%的員工(B類)和業(yè)績靠后的10%的員工(C類)。韋爾奇將這種評估組織內(nèi)部人力資源的方法稱為“活力曲線”,這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

        在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中,最早實(shí)行末位淘汰的是華為公司。2000年,華為在銷售額達(dá)220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的巔峰時(shí)刻,任正非卻在題為“華為的冬天”的內(nèi)部信中大談危機(jī)和失敗,提醒華為人要居安思危,由此拉開了華為“末位淘汰”的序幕。任正非認(rèn)為“末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不優(yōu)秀的員工,才能把整個(gè)組織激活”。此后,末位淘汰的做法被很多公司效仿,不少公司每年都設(shè)置一定的比例,那些考核成績處于末位的員工遭到淘汰。

        末位淘汰制之所以被眾多企業(yè)視為“法寶”,主要是因?yàn)樗谄髽I(yè)內(nèi)部建立起競爭機(jī)制,發(fā)揮了“鯰魚效應(yīng)”,使員工有一種不努力工作就會被淘汰的緊迫感與壓力,使企業(yè)時(shí)刻處于一種被激活的狀態(tài),從而能夠調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

        但是,末位淘汰制也因其殘酷而深受詬病。有人認(rèn)為,末位淘汰制正如為了保全一個(gè)載人有限的救生艇,必須放棄一部分人的生存希望,無論從法律角度、人性角度,還是從管理的科學(xué)性、成本等方面考慮,都存在一定的消極作用。

        事實(shí)上,末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰,它的使用也是有條件的。北京某著名房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目銷售部門4位銷售副總監(jiān)率部醞釀集體跳槽事件曾經(jīng)轟動一時(shí),其“出走”原因就是該公司評定銷售業(yè)績的末位淘汰制。該公司每3個(gè)月根據(jù)業(yè)績評定對所有銷售人員進(jìn)行一次職位調(diào)整,6名銷售副總監(jiān)業(yè)績最差的一位自動下降為普通業(yè)務(wù)員,業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員自動上升為副總監(jiān),即使降職的副總監(jiān)與倒數(shù)第二位只差一分,也要被降級。這種制度使得銷售副總監(jiān)們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,業(yè)績效果雖然達(dá)到了,但最終卻難以避免集體跳槽事件。

        由此看來,采用末位淘汰制要講究適用性和靈活性。

        末位淘汰制有其適用范圍和條件

        管理上的任何一項(xiàng)技術(shù)都不會是解決企業(yè)所有問題的靈丹妙藥。實(shí)行末位淘汰制也需要有適合的“土壤”,具體來說,就是要考慮企業(yè)是否具備適用條件和要求。

        對行業(yè)特點(diǎn)有要求。一般而言,在壟斷性行業(yè),比如能源、煙草等行業(yè),不適合采用末位淘汰制,因?yàn)樯鲜鲂袠I(yè)缺乏競爭壓力和變革的動力,企業(yè)將員工淘汰后很有可能找不到替代的人選。而在競爭性行業(yè),由于外部競爭激烈,且市場上人才流動比較頻繁,更適合采用末位淘汰制。

        對管理水平有要求。如果本單位人浮于事、人員過剩,沒有形成健康有序的管理機(jī)制,那么實(shí)施末位淘汰制是適合的。如果企業(yè)的人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡單、具有活力和創(chuàng)造力,推行末位淘汰制度,被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工更具競爭性,因此造成的職位空缺無法迅速得到補(bǔ)充,這種企業(yè)就不適用末位淘汰制。

        對組織氛圍有要求。崇尚“Y理論”的企業(yè),認(rèn)為人的本性不是厭惡工作,如果提供適當(dāng)?shù)钠脚_,多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé),并尋求發(fā)揮能力的機(jī)會。抱著這種觀點(diǎn)的企業(yè)不適合采用末位淘汰。如日本的企業(yè),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的技能和合作,較少實(shí)行末位淘汰,更多的是內(nèi)部崗位調(diào)配和輪換。

        對績效文化有要求。杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有一段精彩的闡述:“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用,是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里,人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和反饋?!倍趪鴥?nèi),又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?

        對員工規(guī)模有要求。實(shí)施末位淘汰的前提,是企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合正態(tài)分布——大多數(shù)人表現(xiàn)中等,表現(xiàn)好與不好的人都是少數(shù)。如果企業(yè)或部門的員工人數(shù)不多,員工的表現(xiàn)不符合正態(tài)分布,就不應(yīng)該硬性地找出那10%的所謂“最差”。

        對薪酬福利有要求。實(shí)施末位淘汰的企業(yè),其薪酬福利水平應(yīng)該有一定的吸引力,不應(yīng)該太低。試想,如果企業(yè)的薪酬福利太差,優(yōu)秀人才不愿意來,有必要實(shí)行末位淘汰嗎?這樣的企業(yè)只有被人才淘汰,而不是去淘汰員工。

        對崗位特點(diǎn)有要求。末位淘汰制更適用于一些低技能要求的崗位。如果崗位差異很大,且對專業(yè)技能要求高,那就不適合。此類企業(yè)淘汰掉一批員工,可能在很長一段時(shí)間內(nèi)都難以招到替補(bǔ)人選。

        對工作產(chǎn)出有要求。末位淘汰制適用于工作產(chǎn)出有具體數(shù)據(jù)來衡量的崗位,譬如銷售崗位,其業(yè)績?nèi)菀琢炕?,較適合末位淘汰制;而研發(fā)崗位則不易量化,且創(chuàng)新性很強(qiáng),需要寬松的外部環(huán)境,因而不適合使用末位淘汰制。

        遺憾的是,目前我國很多企業(yè)不分條件、不分對象地濫用末位淘汰制,導(dǎo)致其有效性大打折扣,甚至產(chǎn)生了嚴(yán)重的后果。

        為何叫座不叫好

        末位淘汰制最大的一個(gè)缺點(diǎn)就是缺乏人性關(guān)懷,過于殘酷,對于被淘汰的員工來說,無論其是否應(yīng)列于“末位”,也無論其是否能勝任工作,末位淘汰對他們的人格尊嚴(yán)都是一種傷害,那些沒有任何補(bǔ)償制度的淘汰行為還會使員工失去勞動的權(quán)利和生活的保障。一些年齡比較大的員工在失業(yè)后,由于年齡處于劣勢,再就業(yè)也非常困難。此外,根據(jù)《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定,用人單位可以通過民主程序制定合理的考核制度,實(shí)施對勞動者的管理權(quán),可以與勞動者協(xié)商確定考核方式和措施。在未經(jīng)民主程序、未與勞動者協(xié)商一致的情況下實(shí)施考核,并進(jìn)行“末位淘汰”,違反法律規(guī)定。因此,無論于情于法,企業(yè)都應(yīng)當(dāng)慎用末位淘汰制。

        從法律層面來看,在合同期限未滿前,任何一方單方解除合同,都必須有法定的理由,否則就視為違法。而在末位淘汰制中,企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn),法律依據(jù)不足,企業(yè)應(yīng)該為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任??梢?,對于企業(yè)來講,使用末位淘汰制是有違法的可能性的。

        從人性層面來看,末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢管理,會給員工造成極大的心理壓力,職業(yè)安全感降低,從而導(dǎo)致人人自危,不安其位,對企業(yè)的忠誠度也會降低。同時(shí),它將每個(gè)員工都放到了殘酷的競爭層面,使員工之間產(chǎn)生了直接的利益沖突,任何人都不希望自己處于末位而被淘汰,出于利己思想,就會在工作中表現(xiàn)出不合作和猜疑,極端的還會故意破壞別人的工作使別人處于末位,嚴(yán)重阻礙了團(tuán)隊(duì)合作,影響知識技能和工作經(jīng)驗(yàn)的分享,對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的負(fù)面影響??梢?,末位淘汰制注重短期效應(yīng),對人的長遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮關(guān)注較少,與現(xiàn)代的人本管理思想相悖。

        從科學(xué)角度來看,企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位、部門的發(fā)展水平是不一致的,有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位,這就是“末位不末”。如果淘汰掉這些員工,即使招入新的員工,實(shí)際效果或許并不如以前。相反,在總體水平不高的單位里,實(shí)際上“首位不首”,需要大刀闊斧地徹底更新?lián)Q代,而此時(shí)末位淘汰制會保護(hù)這部分“首位不首”的人??梢姡┪惶蕴朴衅洳豢茖W(xué)的因素存在。

        從成本角度來看,被淘汰的員工,需要有新人來代替,這就會產(chǎn)生招聘、培訓(xùn)的成本。而這筆費(fèi)用是非常巨大的,新聘員工要完成與團(tuán)隊(duì)融為一體的過程之漫長,也會對團(tuán)隊(duì)的整體績效產(chǎn)生負(fù)面影響。

        不能模糊了合格的標(biāo)準(zhǔn)

        “末位淘汰”要有“末位”,那么,怎樣才算是末位?假設(shè)100分制的考核,10人當(dāng)中有8人滿分,其余二人即使99分也屬“末位”而被淘汰,這顯然不合理。實(shí)行末位淘汰制的前提就是要有科學(xué)公平的評價(jià)機(jī)制,否則,對于遭到淘汰的人員來說就不公正,在這種情況下,末位淘汰很難運(yùn)作。

        需要注意的是,排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時(shí),處于末位的人也可能有所不同。因此,末位與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān),與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)工具的信度和效度有關(guān)。也有的企業(yè)采用績效考核來進(jìn)行末位淘汰,像銷售、生產(chǎn)這些部門比較容易產(chǎn)生直觀的績效數(shù)據(jù),而像研發(fā)、職能類崗位,其業(yè)績較難衡量,因此,末位評價(jià)也就難以確定。

        還有的企業(yè)在年終時(shí)采取德、能、勤、績、廉的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行360°考核,然后根據(jù)得分高低對員工進(jìn)行排序,得分在某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。這顯然會產(chǎn)生不科學(xué)、不公平的結(jié)果,因?yàn)檫@種評價(jià)方法是把人與人進(jìn)行比較,而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

        如果簡單地用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的人,則末位淘汰制就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去,而留下的人可能并不一定是稱職的員工。比如,對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力,因?yàn)樗?jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾,但是對于財(cái)務(wù)部的出納,則要求他必須細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn),因?yàn)橘Y金安全是最重要的。所以評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)性化的,并與每個(gè)人的職責(zé)和角色統(tǒng)一。

        任何一種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法都有其不足之處。因此,為了確保居于末位上的人是真正的“末位”,比較保險(xiǎn)和可靠的做法是按照“KPI+KCI”的方法。KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo),關(guān)注的是員工的績效,是對工作結(jié)果的考核;KCI是指關(guān)鍵能力指標(biāo),關(guān)注的是員工的能力,是對工作過程和行為的考核。兩者相結(jié)合,則可以進(jìn)行全方面的評價(jià),既注重顯績,又兼顧潛績,關(guān)注員工的一貫表現(xiàn)和全部工作,只有那些績效和能力都差的員工才是真正的“末位”,而不是單憑一次片面的評價(jià)就給員工判“死刑”。

        “淘汰”有風(fēng)險(xiǎn),實(shí)行需謹(jǐn)慎

        要用好末位淘汰制需講究一定的方法和原則,在具體實(shí)施過程中要注意以下幾點(diǎn),才能發(fā)揮它的積極作用,減少負(fù)面影響。

        提供培訓(xùn)或調(diào)整崗位的機(jī)會。任何團(tuán)隊(duì)中都有“末位”的員工,而他們并不一定不勝任工作。淘汰也不是簡單地將員工踢出原崗位,而是要給員工起死回生的機(jī)會,企業(yè)應(yīng)該視自己的能力和員工的特點(diǎn),協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢,根據(jù)法律規(guī)定為其提供培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位的機(jī)會;對培訓(xùn)后的員工或者調(diào)整崗位后的員工重新設(shè)定考核程序,再次進(jìn)行考核;對考核仍不能通過者,才能行使解除勞動合同的權(quán)利。

        給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。盡管員工不能勝任工作,但不代表其沒有付出努力,更不代表對企業(yè)毫無貢獻(xiàn)。針對這種情況,應(yīng)該在實(shí)施末位淘汰制的同時(shí)給予一定的補(bǔ)償,使末位淘汰制度的負(fù)面影響降到最低。與末位淘汰制不同,有的企業(yè)采用“首位競爭制”,即對排名靠前的員工重用與提拔,不僅可以提高員工的工作積極性,增強(qiáng)競爭意識,又不必承擔(dān)法律風(fēng)險(xiǎn),既合情,又合法。

        設(shè)置一定的緩沖期。上層淘汰人員進(jìn)入下層,與該層員工同等待遇和考核、升降,直到到達(dá)最適合他的崗位;沒有合適層級可供緩沖的,最終淘汰出企業(yè)。特別是對于應(yīng)屆畢業(yè)生而言,從學(xué)校到社會是一大步,他們經(jīng)驗(yàn)少,閱歷淺,在考核中處于不利地位。對這類員工,可以一年為緩沖期,一年后再進(jìn)入末位淘汰流程。

        提前通知員工。確認(rèn)公司可以采取單方面解除勞動合同的措施后,公司還需要提前通知員工。法律規(guī)定的提前通知期是一個(gè)月,因此公司通知員工的時(shí)間不能少于一個(gè)月。如果提前通知員工有困難,也可以選擇以一個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償來代替提前通知期,即代通知金。

        總而言之,任何管理制度都需要有一定的適用范圍和階段,不分條件、范圍地去套用只能適得其反。最后用一句話總結(jié),末位淘汰有風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)使用需謹(jǐn)慎。

        責(zé)編/張曉莉

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