周文輝　林　華　陳曉紅

(1.中南大學(xué)商學(xué)院； 2.移動電子商務(wù)協(xié)同創(chuàng)新中心；3.移動商務(wù)智能湖南省重點實驗室)

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價值共創(chuàng)視角下的創(chuàng)新瓶頸突破案例研究

周文輝1，2林華1陳曉紅2，3

(1.中南大學(xué)商學(xué)院； 2.移動電子商務(wù)協(xié)同創(chuàng)新中心；3.移動商務(wù)智能湖南省重點實驗室)

摘要：從價值共創(chuàng)的雙元視角，采用案例研究方法，選擇內(nèi)向型中小制造企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型案例為研究對象，采用扎根理論編碼，歸納出突破創(chuàng)新瓶頸的3個階段、9個要素與一個關(guān)鍵點：創(chuàng)新瓶頸識別階段包括創(chuàng)新目標(biāo)、價值梳理與瓶頸因素3個要素；創(chuàng)新方案設(shè)計階段包括瓶頸目標(biāo)、瓶頸深挖與解決方案3個要素；創(chuàng)新瓶頸突破階段包括整合資源、激勵政策與排除障礙3個要素；創(chuàng)新團(tuán)隊在3個階段中不斷地達(dá)成共識是成功的關(guān)鍵點。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新瓶頸； 知識服務(wù)； 價值共創(chuàng)； 扎根理論； 案例研究

過去，我國經(jīng)濟(jì)增長方式更多的還是依賴低成本、大市場容量和政府推動[1]?，F(xiàn)在，中國制造企業(yè)必須加快向效率提升與創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型升級。由于受到資源及能力的限制，制造企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之路異常艱難，特別是在中國內(nèi)地，作為地方經(jīng)濟(jì)主力軍的內(nèi)向型中小制造企業(yè)(簡稱中小制造企業(yè))，過去憑借一定的內(nèi)生能力和一技之長，滿足了中國細(xì)分市場客戶的低端需求[2]。當(dāng)下很多中國制造企業(yè)面臨兩難困境：①面臨資源與能力有限、效率低下與創(chuàng)新瓶頸的制約，自身力量無力解決轉(zhuǎn)型難題；②缺少向發(fā)達(dá)國家領(lǐng)先客戶學(xué)習(xí)的機(jī)會[3]，也得不到產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)同效應(yīng)[4]，更沒有通過國際并購獲得技術(shù)追趕的能力[5]，不能在國際化過程中利用全球價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)[6]。由于企業(yè)“關(guān)門”式技術(shù)創(chuàng)新的局限性,企業(yè)研發(fā)投入受創(chuàng)新知識溢出的影響,制造企業(yè)開始走上與各種合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新的道路[7]，諸如通過“引智”學(xué)習(xí)方式來改造現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)高端產(chǎn)品[8]，而制造企業(yè)因為對新領(lǐng)域的經(jīng)驗缺乏，如果與各種跨(組織、行業(yè)和地區(qū))的外部機(jī)構(gòu)直接合作，可能面臨較大的不確定性風(fēng)險，導(dǎo)致知識整合成本升高和可靠性降低[9]。服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域給出的解決思路是建議制造企業(yè)與知識服務(wù)企業(yè)建立起合作關(guān)系，以有利于提升制造企業(yè)的創(chuàng)新能力[10]?？墒?，中小企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅面臨外部環(huán)境快速變化帶來的挑戰(zhàn)，而且還要突破企業(yè)生命周期中出現(xiàn)的瓶頸，企業(yè)需要分清眾多問題之間的輕重緩急，并進(jìn)行瓶頸識別與突破[2]?，F(xiàn)有文獻(xiàn)表明應(yīng)用瓶頸理論能顯著改善企業(yè)運營績效[11]，在創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的推動下，知識服務(wù)的內(nèi)容與價值共創(chuàng)的過程相互作用，共同促進(jìn)知識服務(wù)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效[12]。

然而，不僅在瓶頸理論與知識服務(wù)之間缺乏有機(jī)連接，而且在瓶頸理論與價值共創(chuàng)之間也沒有建立起對話的橋梁。特別是中小企業(yè)如何突破創(chuàng)新瓶頸，學(xué)術(shù)界缺少足夠有力的解釋。由此, 本研究從價值共創(chuàng)視角探討中小制造企業(yè)如何突破創(chuàng)新瓶頸這一核心問題，從而彌補上述“理論缺口”。價值共創(chuàng)范式為解答這一問題提供了新的理論思路。這是因為, 企業(yè)與客戶通過合作互動促進(jìn)了資源的交換，既創(chuàng)造了客戶價值，也創(chuàng)造了企業(yè)價值[13]。

1文獻(xiàn)回顧

1.1瓶頸理論

GOLDRATT[14]首次提出TOC制約理論(即瓶頸理論)，認(rèn)為少數(shù)關(guān)鍵因素決定著企業(yè)的經(jīng)營績效，它會制約企業(yè)的健康成長。TOC的主要觀點是，企業(yè)在明確經(jīng)營目標(biāo)的前提下，識別其中的瓶頸所在，并且找到瓶頸形成的前因后果，再圍繞瓶頸制訂出雙贏解決方案，全力以赴執(zhí)行到底，以突破瓶頸并帶動績效提升。TOC通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別和利用能力約束資源(CCR)以最大限度地提高系統(tǒng)的吞吐量，以減少非CCRs約束，TOC通過跨職能界限組織避免局部最優(yōu)陷阱[15]。然而，國外涉及瓶頸理論的研究并沒有針對中國情境下的中小制造企業(yè)這一特定研究對象的創(chuàng)新瓶頸突破問題，盡管國內(nèi)學(xué)者通過案例研究，發(fā)現(xiàn)中小制造企業(yè)通過制訂瓶頸突破方案為行動學(xué)習(xí)提供了正確的知識輸入，行動學(xué)習(xí)為瓶頸突破方案的實施提供了有力保障，方案制訂與行動學(xué)習(xí)就是不斷地解決問題與達(dá)成目標(biāo)的過程[2]，但此類研究并沒有從知識服務(wù)機(jī)構(gòu)與中小制造企業(yè)價值共創(chuàng)的雙元視角來探討創(chuàng)新瓶頸突破問題。

1.2知識服務(wù)

面對創(chuàng)新的復(fù)雜性，中小制造企業(yè)的資源與能力不足以完成自主創(chuàng)新任務(wù),只有通過合作創(chuàng)新方式,才能有效地整合創(chuàng)新資源與提升創(chuàng)新能力[7]。知識密集型服務(wù)(簡稱知識服務(wù))被視為制造企業(yè)在獲取創(chuàng)新資源過程中可以利用的重要力量[16]，它既能提供關(guān)鍵的創(chuàng)新知識，又能接觸廣泛的異質(zhì)性創(chuàng)新資源[8]，制造企業(yè)與知識服務(wù)企業(yè)建立互動合作能夠提升其創(chuàng)新能力[17]，因為知識服務(wù)是創(chuàng)新系統(tǒng)中的“知識源”和“知識存儲器”，不僅可以生產(chǎn)出創(chuàng)新知識，而且還能將異質(zhì)性知識轉(zhuǎn)移給制造企業(yè)[16]；更重要的是，知識服務(wù)機(jī)構(gòu)跟不同區(qū)域與不同行業(yè)的組織有合作關(guān)系，它們扮演著創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的橋梁角色，擁有大量異質(zhì)性的、跨越了不同社會網(wǎng)絡(luò)和地理區(qū)位的關(guān)系資源[18]，且知識服務(wù)機(jī)構(gòu)是專注于知識創(chuàng)新的企業(yè)，從與客戶合作中產(chǎn)生的知識進(jìn)行去粗取精，能降低創(chuàng)新知識的不確定性風(fēng)險，顯著地提升創(chuàng)新資源搜索獲取的穩(wěn)定性與可靠性[19]。然而，大量涉及知識服務(wù)業(yè)的研究只是從中觀層面證實了知識服務(wù)業(yè)對制造業(yè)發(fā)展能起到支撐、驅(qū)動與引領(lǐng)的作用,尚未從微觀層面揭示知識服務(wù)與制造企業(yè)之間是如何合作創(chuàng)新的，這正是價值共創(chuàng)視角的優(yōu)勢所在。

1.3價值共創(chuàng)

PRAHALAD等[20]認(rèn)為，價值共創(chuàng)是企業(yè)與用戶之間互動創(chuàng)造用戶體驗的過程，價值融入在用戶的個性化體驗之中，通過對話、體驗、風(fēng)險評估和提高透明度以提升企業(yè)與用戶價值共創(chuàng)的效率。VARGO等[21]認(rèn)為服務(wù)是商業(yè)交易的根基，用戶將自己的知識、技能與經(jīng)驗等投入到企業(yè)價值創(chuàng)造過程之中，它們與企業(yè)共同創(chuàng)造價值。這些主流研究揭示了價值共創(chuàng)的內(nèi)涵與特征，不過都是基于企業(yè)與消費者之間(B2C)如何共同創(chuàng)造價值。企業(yè)與組織客戶之間(B2B)的價值共創(chuàng)需要跨職能、跨企業(yè)團(tuán)隊管理者的交互[22]，正是通過這些交互，管理者獲得必要的知識，聯(lián)合提出互惠的價值主張，交換服務(wù)以實現(xiàn)價值主張，并獲取反饋以優(yōu)化價值創(chuàng)造[23]，這些研究挖掘了企業(yè)與組織客戶價值共創(chuàng)的本質(zhì)特征，卻沒有針對知識服務(wù)業(yè)與制造企業(yè)之間展開價值共創(chuàng)的研究。AARIKKA-STENROOS等[24]關(guān)注知識密集型商業(yè)服務(wù)與組織客戶之間的價值共創(chuàng)，并提出了診斷客戶需求、創(chuàng)新解決方案、整合組織資源、處理沖突與實現(xiàn)目標(biāo)的價值共創(chuàng)過程模型。JAAKKOLA等[25]探討了在互動開發(fā)集成解決方案中如何整合資源，并確定在兩個不同網(wǎng)絡(luò)解決方案中每個參與者的角色。這對知識服務(wù)與組織客戶之間的價值共創(chuàng)有很好的借鑒意義，只是它們的研究主題都還沒有關(guān)注到知識服務(wù)與制造企業(yè)之間的價值共創(chuàng)，更談不上聚焦于中小制造企業(yè)的創(chuàng)新瓶頸突破這一主題。

基于此，本研究認(rèn)為現(xiàn)有理論尚沒有解決一個關(guān)鍵問題:知識服務(wù)機(jī)構(gòu)與中小制造企業(yè)如何通過價值共創(chuàng)來突破創(chuàng)新瓶頸? 這個問題“黑箱”尚未被揭開，破譯它背后的密碼，有利于中小企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

2研究設(shè)計

2.1研究方法

本研究嘗試探索中小制造企業(yè)如何突破創(chuàng)新瓶頸，適宜采用案例研究方法。正如EISENHARDT等[26]所說，案例方法最適合于突出情境、展示過程和揭示關(guān)系的研究。首先，案例研究關(guān)注情境有助于研究者深入聚焦于管理現(xiàn)象，進(jìn)而理解并應(yīng)用學(xué)術(shù)研究成果；其次，案例研究重視過程展示的歷史與時間因素，有助于研究者進(jìn)行過程設(shè)計。此外，單案例研究比多案例研究更適合解釋復(fù)雜現(xiàn)象背后的規(guī)律，并且它特別有利于展示過程，有利于捕捉管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象[27]。由此，本研究擬運用單案例研究方法。

2.2案例選擇

首先，本研究從理論上確定所選案例宜具備的幾種特征，它要能夠適合研究的主題；其次，考慮到價值共創(chuàng)的雙元視角，選取“1+1”作為研究樣本，即1家中小制造企業(yè)和1家知識服務(wù)機(jī)構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型案例。選擇依據(jù)在于：案例中的湖南泰嘉科技股份有限公司(簡稱泰嘉科技)是一家典型的內(nèi)向型中小制造企業(yè)，它遇到了低端產(chǎn)品陷入殘酷的“紅?！备偁帯⒏叨水a(chǎn)品開發(fā)嚴(yán)重滯后的創(chuàng)新瓶頸，企業(yè)一直在努力尋求高端產(chǎn)品創(chuàng)新的突破卻未能如愿；而湖南效果管理咨詢公司(簡稱效果咨詢)是一家以企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、行動實現(xiàn)與效果改善為使命的知識服務(wù)機(jī)構(gòu)，泰嘉科技通過與效果咨詢的互動合作，借助其有效的創(chuàng)新方法實現(xiàn)了高端產(chǎn)品創(chuàng)新瓶頸的突破。

泰嘉科技主要從事雙金屬帶鋸條的研發(fā)、制造和銷售，是經(jīng)過國家科技部認(rèn)定的“國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)”。2011年9～12月期間，泰嘉科技借助知識服務(wù)機(jī)構(gòu)導(dǎo)入創(chuàng)新方法取得了較好的創(chuàng)新績效：產(chǎn)品性能達(dá)到同類國際頂尖產(chǎn)品的90%以上；2011年12月的銷量超過前兩個月的總和；2011年10～12月期間的生產(chǎn)、銷售、利潤及稅收均比上年同期增長50%。其中“AA”商標(biāo)連續(xù)4次被湖南省商標(biāo)局認(rèn)定為湖南省著名商標(biāo)，并于2011年11月榮膺“中國馳名商標(biāo)”；公司研發(fā)的“高速鋸切用特種雙金屬復(fù)合鋼帶”、“分齒型高低齒硬質(zhì)合金帶鋸條”先后獲得“國家重點新產(chǎn)品”稱號；擁有省級企業(yè)技術(shù)中心和市級工程技術(shù)中心；獲批30多項發(fā)明專利和實用新型專利，承擔(dān)著雙金屬帶鋸條行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)的制定修訂工作。湖南效果管理咨詢公司信奉“用績效衡量、對效果負(fù)責(zé)”的價值觀，通過系統(tǒng)有效的創(chuàng)新方法幫助制造企業(yè)突破創(chuàng)新瓶頸，以中立促進(jìn)者的身份幫助企業(yè)取得可以用數(shù)字衡量的改善效果；效果咨詢方法論強調(diào)一切以目標(biāo)開始，一切以流程梳理，一切用瓶頸入手，一切以直接有效的工具為選擇標(biāo)準(zhǔn)，一切以效果達(dá)成和團(tuán)隊能力提高為交付依據(jù)。兩家案例企業(yè)的基本情況見表1。

表1　案例企業(yè)基本情況

2.3資料收集

為了提高案例研究的信度和效度依據(jù)，本研究根據(jù)MILES等[28]提出的三角測量法，運用多種資料來源與收集技術(shù)。資料收集包括一手資料與二手資料，以一手資料為主包括：①現(xiàn)場觀察合作創(chuàng)新過程且做好記錄；②一對一訪談創(chuàng)新過程中發(fā)生的問題、想法、行動與結(jié)果；③實地參與創(chuàng)新問題解決過程。二手資料包括：企業(yè)網(wǎng)站資料、創(chuàng)新方案、會議記錄等，本研究對所有資料不斷地進(jìn)行三角驗證, 確保資料的真實性與一致性。資料收集歷時半年，一手資料收集時間累計56小時，文字筆記共有13萬字左右。

3數(shù)據(jù)分析

本研究采用扎根理論進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼，它強調(diào)從實際案例資料中提煉理論[29]。本研究按照資料來源進(jìn)行數(shù)據(jù)編碼，對于一手資料，將受訪的企業(yè)高管編碼為S1～S3，部門經(jīng)理編碼為M1～M3，咨詢顧問統(tǒng)一編碼為C1～C3；對于二手?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)一編碼為SH1～SH6。扎根理論通過開放性譯碼、主軸性譯碼和選擇性譯碼3個階段進(jìn)行。

3.1開放性譯碼

在開放性譯碼階段，圍繞研究主題對資料進(jìn)行異同比較，根據(jù)顯現(xiàn)出的概念與范疇進(jìn)行理論抽樣，進(jìn)一步收集新資料并結(jié)合已有資料反復(fù)比照提煉出來的概念，并將其范疇化[28]。本研究借助Nvivo軟件對泰嘉科技與效果咨詢之間的合作案例進(jìn)行開放性譯碼(見表2)：①概念化。標(biāo)記資料中與創(chuàng)新瓶頸、知識服務(wù)與價值共創(chuàng)相關(guān)的詞句，并進(jìn)行簡化和初步提煉，將相似自由節(jié)點放在同一樹節(jié)點之下(以“a”表示)，并定義其概念，獲得了53個樹節(jié)點；②范疇化。將相似樹節(jié)點進(jìn)一步合并提煉為一個更高層次的概念(以“A”表示)，新建21個樹節(jié)點。經(jīng)過這一過程，最終得到描述泰嘉科技與效果咨詢之間合作創(chuàng)新的53個概念以及21個范疇，并根據(jù)文獻(xiàn)、訪談與研討等多重來源推敲概念與范疇的命名。

表2　開放性譯碼舉例

3.2主軸性譯碼

在主軸性譯碼階段，運用STRAUSS[29]的范式模型，將主要范疇之間的關(guān)系按照“條件-互動-結(jié)果”邏輯予以展現(xiàn)，某一互動的結(jié)果可能成為另一組互動發(fā)生的條件。例如，開放性譯碼形成的“目標(biāo)確定”、“目標(biāo)分解”、“衡量指標(biāo)”等初始范疇，可以整合成以下邏輯軸線：泰嘉科技在效果咨詢的指導(dǎo)下，先確定目標(biāo)，再分解目標(biāo)，后將分解目標(biāo)變成可衡量指標(biāo)。這幾個范疇可被重新整合歸納成一個新的主范疇——“創(chuàng)新目標(biāo)”，并成為說明該主范疇的副范疇，而在此范疇中屬于結(jié)果的“目標(biāo)確定與分解”、“發(fā)現(xiàn)差距與原因”等副范疇又成為了其他范疇發(fā)生的條件。據(jù)此，最終將21個副范疇歸納到9個主范疇之中(見表3)。

表3　主軸譯碼結(jié)果

3.3選擇性譯碼

在這個階段，通過“故事線”以發(fā)現(xiàn)核心范疇，將不同范疇彼此連接，并驗證它們之間的關(guān)系，不斷對照以完善范疇之間的關(guān)系，以建立起邏輯嚴(yán)密的理論[28]。此后，將上一階段提煉出的主范疇與已有理論進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)新目標(biāo)”、“價值梳理”與“瓶頸因素”等反映的是創(chuàng)新瓶頸識別過程，因此本研究將其歸入“創(chuàng)新瓶頸識別”這一范疇。同理，“瓶頸目標(biāo)”、“瓶頸深挖”與“解決方案”則可賦予“創(chuàng)新方案設(shè)計”主范疇；“整合資源”、“激勵政策”與“排除障礙”屬于“創(chuàng)新瓶頸突破”主范疇?；诖?，可以得到如下故事線：①中小制造企業(yè)與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)共同確定創(chuàng)新目標(biāo)，圍繞創(chuàng)新目標(biāo)進(jìn)行價值梳理以發(fā)現(xiàn)瓶頸因素；②將識別出來的瓶頸當(dāng)作新一輪目標(biāo)進(jìn)行充分條件構(gòu)建，利用魚骨圖等工具進(jìn)一步深挖瓶頸背后的瓶頸，聚焦瓶頸源頭來設(shè)計創(chuàng)新解決方案；③為了將解決方案更好地付諸實施，中小制造企業(yè)通過整合內(nèi)外部資源，制訂團(tuán)隊激勵政策，并全力排除執(zhí)行中的障礙。據(jù)此，核心范疇的范式模型可以表述為：中小制造企業(yè)與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)通過“創(chuàng)新瓶頸識別-創(chuàng)新方案設(shè)計-創(chuàng)新瓶頸突破”的價值共創(chuàng)過程，實現(xiàn)創(chuàng)新績效的提升(見圖1)。

圖1　核心范疇的范式模型

3.4理論-數(shù)據(jù)-模型校對

選擇性編碼之后，需要檢查理論-數(shù)據(jù)-模型的一致性，并以此調(diào)整之后的數(shù)據(jù)收集。為了保證這三者的一致性，需要反復(fù)地檢查以下3個部分：理論和數(shù)據(jù)的一致性、數(shù)據(jù)和模型的一致性以及理論和模型的一致性。這3個一致性分別確保了理論模型具有簡約性、準(zhǔn)確性和普遍性，即最理想理論所具備的特性[30]。由此，本研究完成了泰嘉科技與效果咨詢互動案例的初步分析，得到了基于價值共創(chuàng)視角的突破創(chuàng)新瓶頸初步模型。為了檢驗范疇是否達(dá)到飽和狀態(tài)，本研究在理論-數(shù)據(jù)-模型之間反復(fù)校對，同時請另外一組研究人員對案例資料再次進(jìn)行3個階段的編碼，獲得案例中內(nèi)含的概念與范疇之間的關(guān)系。通過不斷地分析比較，已涌現(xiàn)的概念與范疇會對后續(xù)編碼起到指引作用，而新發(fā)現(xiàn)的概念與范疇也有利于完善原有概念與范疇，使得歸納的概念與范疇及其關(guān)系更加準(zhǔn)確[29]。此時，該組成員在做扎根理論的數(shù)據(jù)編碼時，發(fā)現(xiàn)了一個新的范疇，即團(tuán)隊共識，于是，由兩組成員一起重新梳理數(shù)據(jù)，大家一致確定“團(tuán)隊共識”在創(chuàng)新瓶頸突破的所有階段都起到了關(guān)鍵作用。

4研究發(fā)現(xiàn)

綜上，本研究發(fā)現(xiàn)，中小制造企業(yè)與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)之間通過價值共創(chuàng)突破創(chuàng)新瓶頸的過程包括3個階段：創(chuàng)新瓶頸識別、創(chuàng)新方案設(shè)計和創(chuàng)新瓶頸突破。其中，創(chuàng)新團(tuán)隊不斷地達(dá)成共識是創(chuàng)新瓶頸突破成功的關(guān)鍵點。

4.1創(chuàng)新瓶頸識別

創(chuàng)新瓶頸識別階段包括3個要素：①創(chuàng)新目標(biāo)。知識服務(wù)機(jī)構(gòu)通過集中培訓(xùn)講解數(shù)字化目標(biāo)管理，“一切從目標(biāo)開始，沒有目標(biāo)就沒有方向。企業(yè)必須明確不同時間段、不同職能部門的目標(biāo)，目標(biāo)必須是量化的、可以測量的，目標(biāo)分為收益力和競爭力兩類，收益力包括銷售收入、利潤和現(xiàn)金流；競爭力包括品質(zhì)、成本和準(zhǔn)交率”。中小制造企業(yè)開始討論并明確收益力和競爭力目標(biāo)，以確定創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的方向?！拔覀冊鹊哪繕?biāo)管理有點像語文式，比如，提高，加強，增加……而數(shù)字化目標(biāo)管理可以讓我們更加客觀理性。我們決定以2011年度目標(biāo)作為參數(shù)分析，2011年度計劃完成銷售1 000萬米，較上年度增長50%，利潤增加50%”。②價值梳理。知識服務(wù)機(jī)構(gòu)以案例說法的傳授方式詳細(xì)講解了如何利用價值鏈分析工具對目標(biāo)實現(xiàn)的充分條件進(jìn)行梳理，思考達(dá)成目標(biāo)要做什么，明確目標(biāo)的過程也是目標(biāo)分解的過程(時間軸-職能軸)；泰嘉科技通過重新確立年度與未來發(fā)展目標(biāo)，并對企業(yè)價值鏈中研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)分析。③瓶頸因素。知識服務(wù)機(jī)構(gòu)引導(dǎo)中小企業(yè)從年度經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用數(shù)據(jù)對比每一個目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，差距最大者為瓶頸因素。“中高端產(chǎn)品進(jìn)口品牌占55%，泰嘉科技僅占1%，性能僅達(dá)到進(jìn)口品牌的65%，數(shù)據(jù)表明，影響泰嘉科技未來目標(biāo)達(dá)成的瓶頸在高端產(chǎn)品研發(fā)上，惟有在高端產(chǎn)品研發(fā)上有所突破，才能實現(xiàn)泰嘉科技未來的跨越式發(fā)展?！?/p>

由此，得出如下命題：

命題1在創(chuàng)新瓶頸識別階段，通過知識服務(wù)機(jī)構(gòu)傳授新知與中小制造企業(yè)學(xué)習(xí)新知的價值共創(chuàng)，讓團(tuán)隊在創(chuàng)新目標(biāo)、價值梳理與瓶頸因素上達(dá)成共識，它有利于將有限資源聚焦于創(chuàng)新瓶頸。

4.2創(chuàng)新方案設(shè)計

創(chuàng)新方案設(shè)計階段包括3個要素：①瓶頸目標(biāo)。知識服務(wù)機(jī)構(gòu)建議中小制造企業(yè)將發(fā)現(xiàn)的瓶頸作為新的目標(biāo)再次構(gòu)建充分條件，并詳細(xì)講解產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯：設(shè)計-試制-工藝-實驗-小產(chǎn)-驗證-定型等，中小制造企業(yè)學(xué)以致用，將理論與實際有機(jī)結(jié)合，依樣畫葫蘆繪制出初步的瓶頸目標(biāo)藍(lán)圖。②瓶頸深挖。知識服務(wù)機(jī)構(gòu)建議企業(yè)再次運用瓶頸理論，尋找瓶頸背后的瓶頸，找到瓶頸的源頭，唯有源頭活水來，在上游處下功夫，同時提供并講解魚骨圖工具的運用方法。泰嘉科技通過對人、機(jī)、料、法和環(huán)進(jìn)行排除分析發(fā)現(xiàn)，采用的原材料與國際同行一樣，關(guān)鍵工序采用進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備……再從客戶角度追本溯源，對產(chǎn)品失效原因分析發(fā)現(xiàn)，客戶反映不耐切、齒尖易發(fā)生磨損，影響耐磨性的主要因素是齒部硬度，解決齒部硬度問題的關(guān)鍵在于調(diào)整熱處理工藝參數(shù)。③解決方案。泰嘉科技根據(jù)熱處理工藝這個瓶頸源頭，集思廣益制訂了創(chuàng)新性解決方案，并且明確責(zé)任人與人員及資金配置，設(shè)定起止時間、階段目標(biāo)、工藝流程、參數(shù)優(yōu)化、產(chǎn)品檢測、工藝改進(jìn)及項目經(jīng)理監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點。

由此，得出如下命題：

命題2在創(chuàng)新方案設(shè)計階段，通過知識服務(wù)機(jī)構(gòu)教練方法與中小制造企業(yè)設(shè)計方案的價值共創(chuàng)，讓團(tuán)隊在瓶頸目標(biāo)、瓶頸深挖與解決方案上達(dá)成共識，它有利于提高創(chuàng)新方案設(shè)計的可行性。

4.3創(chuàng)新瓶頸突破

創(chuàng)新瓶頸突破階段包括3個要素：①資源整合。對內(nèi)，泰嘉科技成立了跨職能團(tuán)隊，項目總監(jiān)由董事長擔(dān)任，項目經(jīng)理由研發(fā)副總兼任，技術(shù)部長任副經(jīng)理，下設(shè)兩個子項目組，調(diào)配相關(guān)專業(yè)人員(機(jī)械工程師、熱處理工程師、材料工程師和鋸切應(yīng)用工程師)負(fù)責(zé)項目具體工作；對外，泰嘉科技整合了供應(yīng)商、客戶與技術(shù)專家等資源，如聘請國內(nèi)外知名的材料及熱處理專家與研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行了多次有針對性的內(nèi)部研討，新試制的小批產(chǎn)品及國外對標(biāo)產(chǎn)品到客戶現(xiàn)場試用檢驗。②激勵政策。泰嘉科技制定有力的團(tuán)隊激勵政策，開始因為沒有及時兌現(xiàn)激勵政策，導(dǎo)致創(chuàng)新項目受阻；后來及時兌現(xiàn)，激發(fā)了員工戰(zhàn)斗力，前后正反兩方面的數(shù)據(jù)都說明激勵政策的制訂與執(zhí)行影響員工的工作狀態(tài)，員工的工作狀態(tài)影響了階段性目標(biāo)的達(dá)成。③障礙排除。泰嘉科技雙金屬帶鋸條的齒部和背部是由兩種不同的金屬材料組成，齒部作為攻城拔寨的“矛”需要硬度，而作為保證攻擊效率的背材需要像“盾”一樣的柔韌，耐磨性需要提高硬度，齒部硬度提高，會造成對背部的傷害，降低背部疲勞性能，使其容易開裂。為排除此障礙，泰嘉科技研發(fā)團(tuán)隊協(xié)同材料及熱處理專家、設(shè)備供應(yīng)商與客戶技術(shù)人員一起經(jīng)過頭腦風(fēng)暴發(fā)現(xiàn)：熱處理工藝的三道工序都需要控制好溫度與時間的“火候”，如何尋找出一個最佳參數(shù)組合成為解決問題的關(guān)鍵。

由此，得出如下命題：

命題3在創(chuàng)新瓶頸突破階段，通過中小制造企業(yè)徹底執(zhí)行與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)用心輔導(dǎo)的價值共創(chuàng)，讓團(tuán)隊在整合資源、激勵政策與排除障礙上達(dá)成共識，它有利于創(chuàng)新瓶頸的突破。

4.4創(chuàng)新團(tuán)隊共識

在以上3個階段中，中小制造企業(yè)與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)通過價值共創(chuàng)不斷地就關(guān)鍵要素達(dá)成共識。在創(chuàng)新瓶頸識別階段，需要明確：①創(chuàng)新目標(biāo)共識，通過知識服務(wù)機(jī)構(gòu)的集中培訓(xùn)，創(chuàng)新團(tuán)隊學(xué)習(xí)與研討了數(shù)字化目標(biāo)管理，明確收益力和競爭力目標(biāo)，并就創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的方向與創(chuàng)新目標(biāo)達(dá)成了共識；②價值梳理共識，知識服務(wù)機(jī)構(gòu)案例說法，創(chuàng)新團(tuán)隊領(lǐng)會到如何利用價值鏈分析工具對目標(biāo)實現(xiàn)的充分條件進(jìn)行梳理，思考達(dá)成目標(biāo)要做什么，從而對創(chuàng)新目標(biāo)進(jìn)行有效分解；③瓶頸因素共識，通過知識服務(wù)機(jī)構(gòu)的引導(dǎo)，創(chuàng)新團(tuán)隊從年度經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用數(shù)據(jù)對比每一個目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，差距最大者為瓶頸因素。在創(chuàng)新方案設(shè)計階段，需要明確：①瓶頸目標(biāo)共識，通過知識服務(wù)機(jī)構(gòu)的建議，創(chuàng)新團(tuán)隊將發(fā)現(xiàn)的瓶頸作為新的目標(biāo)再次構(gòu)建充分條件；②瓶頸深挖共識，通過知識服務(wù)機(jī)構(gòu)的建議，創(chuàng)新團(tuán)隊再次運用瓶頸理論，尋找瓶頸背后的瓶頸，找到瓶頸的源頭；③解決方案共識，創(chuàng)新團(tuán)隊根據(jù)瓶頸源頭，集思廣益共同制訂了創(chuàng)新性解決方案。在創(chuàng)新瓶頸突破階段，需要明確：①整合資源共識，創(chuàng)新團(tuán)隊對內(nèi)成立跨職能團(tuán)隊，對外整合供應(yīng)商、客戶與技術(shù)專家等資源，形成內(nèi)外與上下同心協(xié)力；②激勵政策共識，創(chuàng)新團(tuán)隊共同制定了有力的激勵政策；③排除障礙共識，創(chuàng)新團(tuán)隊協(xié)同知識服務(wù)機(jī)構(gòu)、技術(shù)專家、供應(yīng)商與客戶等各方力量，共同突破產(chǎn)品創(chuàng)新中的難題。

由此，得出如下命題：

命題4中小制造企業(yè)通過學(xué)習(xí)、研討與溝通不斷地就關(guān)鍵要素達(dá)成共識，從而有力地推動了創(chuàng)新瓶頸識別、創(chuàng)新方案設(shè)計與創(chuàng)新瓶頸突破。

4.5基于價值共創(chuàng)的創(chuàng)新瓶頸突破過程模型

根據(jù)創(chuàng)新瓶頸突破的3個階段描述，本研究將中小制造企業(yè)與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)在價值共創(chuàng)中各自扮演的角色、共創(chuàng)內(nèi)容與共創(chuàng)形式歸納如下：①在創(chuàng)新瓶頸識別階段，知識服務(wù)機(jī)構(gòu)扮演講師角色授之以魚，中小制造企業(yè)以學(xué)員身份學(xué)習(xí)新知；②在創(chuàng)新方案設(shè)計階段，知識服務(wù)機(jī)構(gòu)扮演教練角色授之以漁，中小制造企業(yè)以運動員身份演練方法；③在創(chuàng)新瓶頸突破階段，知識服務(wù)機(jī)構(gòu)扮演促進(jìn)者角色答疑輔導(dǎo)，中小制造企業(yè)以實施者身份落地執(zhí)行。

通過對理論-數(shù)據(jù)-模型的兩次校對，本研究對歸納出來的范疇有了更加清晰的認(rèn)識。為了使研究結(jié)論更具普適性，本研究進(jìn)一步整合了這些范疇，并適當(dāng)?shù)匦拚朔懂犆?，最后得到?0個主范疇。由此，更加明確了主范疇之間的邏輯關(guān)系，得出基于價值共創(chuàng)的創(chuàng)新瓶頸突破的理論模型(見圖2)：突破創(chuàng)新瓶頸過程分為3個階段：①創(chuàng)新瓶頸識別階段包括創(chuàng)新目標(biāo)、價值梳理與瓶頸因素;②創(chuàng)新方案設(shè)計階段包括瓶頸目標(biāo)、瓶頸深挖與解決方案;③創(chuàng)新瓶頸突破階段包括整合資源、激勵政策與排除障礙。其中，創(chuàng)新團(tuán)隊不斷地達(dá)成共識貫穿始終，它是成功的關(guān)鍵。

圖2　基于價值共創(chuàng)的創(chuàng)新瓶頸突破過程模型

5結(jié)果討論

本研究的理論貢獻(xiàn)在于：①LEEN-STENROOS[24]通過案例研究提出了需求診斷、設(shè)計解決方案、組織資源、管理沖突以及達(dá)成目標(biāo)等知識服務(wù)業(yè)價值共創(chuàng)的理論框架，卻沒有圍繞創(chuàng)新瓶頸識別與突破來聚焦資源，導(dǎo)致創(chuàng)新因受資源制約而難以落地，本研究發(fā)現(xiàn)中小制造企業(yè)只有集中有限資源聚焦于創(chuàng)新瓶頸的突破才是可行之計；②現(xiàn)有文獻(xiàn)認(rèn)為，知識服務(wù)對企業(yè)的組織學(xué)習(xí)起到了主要作用, 它在創(chuàng)新管理過程中扮演著知識生產(chǎn)、知識轉(zhuǎn)移與問題解決的角色[17]，本研究發(fā)現(xiàn)知識服務(wù)機(jī)構(gòu)交替扮演著教授、教練與中立促進(jìn)者的角色，承擔(dān)著傳授理論、教練方法與促進(jìn)工具應(yīng)用的職責(zé)，中小制造企業(yè)以團(tuán)隊學(xué)習(xí)方式發(fā)揮著學(xué)習(xí)主體的作用，通過“學(xué)中干”與“干中學(xué)”的行動學(xué)習(xí)實現(xiàn)創(chuàng)新瓶頸突破。本研究的實踐價值在于：①團(tuán)隊共識。在創(chuàng)新瓶頸識別、創(chuàng)新方案設(shè)計與創(chuàng)新瓶頸突破3個階段不斷地達(dá)成共識是成功的關(guān)鍵，團(tuán)隊沒有達(dá)成共識，就沒有信任；沒有信任，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型就成了一句空話。②聚焦瓶頸。中小制造企業(yè)的資源與能力有限，無力同時解決所有問題，有效的辦法是找到瓶頸(即主要矛盾)，集中力量突破瓶頸，以推動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。③授人以漁。傳統(tǒng)的知識服務(wù)機(jī)構(gòu)采取調(diào)研診斷、制訂方案與輔導(dǎo)實施，因為企業(yè)的主體性與參與度發(fā)揮不夠，導(dǎo)致方案難以落地。當(dāng)咨詢顧問分階段扮演教授理論、教練方法與促進(jìn)實施的三重角色時，它能有力地促進(jìn)了企業(yè)自主診斷瓶頸、自主制訂方案、自主執(zhí)行方案，既保證了方案的可執(zhí)行性與目標(biāo)達(dá)成，又在“干中學(xué)”中提升了團(tuán)隊的創(chuàng)新管理能力，真正實現(xiàn)由“授人以魚”到“授人以漁”的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，本研究對中小制造企業(yè)與知識服務(wù)機(jī)構(gòu)之間價值共創(chuàng)的互動及體驗還缺乏深入研究，難以提出更細(xì)化的價值共創(chuàng)全景圖；另外，理論模型的普適性還有待在不同情境下多案例研究的復(fù)制檢驗與大樣本數(shù)據(jù)的實證，未來的研究方向可以在這些方面來拓展研究的深度和廣度。

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(編輯丘斯邁)

A Case Study on Eliminating Bottlenecks to Innovation Through Value Co-Creation

ZHOU Wenhui1,2LIN Hua1CHEN Xiaohong2,3

(1. Central South University,Changsha,China;2.Mobile E-business Collaborative Innovation Center,Changsha, China;3.The Key Laboratory of Hunan Province for Mobile Business Intelligence, Changsha, China)

Abstract：From a dual perspective of value co-creation, this study selected the case of innovative transformation from inward oriented small and medium-size manufacturing enterprises. Grounded theory was applied to sum up 3 stages, 9 elements and a key points of bottleneck in innovation breakthrough. The 3 stages and 9 elements are: Firstly, the identification phase of bottleneck innovation elements including innovation target, value sort and bottleneck factor; Secondly, the innovation scheme design phase elements including bottleneck target, bottleneck deep mining and solution; Thirdly, the bottleneck breakthrough innovation phase elements including resources integration, incentive policy, remove obstacles. Lastly, the consensus within the innovation team during this three phase is the key to successful innovation.

Key words：bottleneck of innovation; knowledge services; value co-creation; grounded theory; case study

通訊作者：王龍偉(1977～)，男，河南杞縣人。西安交通大學(xué)(西安市710049)管理學(xué)院副教授，博士。研究方向為企業(yè)聯(lián)盟管理。E-mail：wlwxjtu@mail.xjtu.edu.cn

DOI編碼：10.3969/j.issn.1672-884x.2016.06.009

收稿日期：2015-08-27

基金項目：國家社會科學(xué)基金資助項目(14BJY085，14BJY008)；教育部哲學(xué)社會科學(xué)研究重大課題資助攻關(guān)項目(13JZD0016)；湖南哲學(xué)社會科學(xué)基金資助基地項目(13TD55)

中圖法分類號：C93

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1672-884X(2016)06-0863-08