趙菁羚

(江西財(cái)經(jīng)大學(xué)　會(huì)計(jì)學(xué)院，江西　南昌　330013)

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式及應(yīng)用研究

趙菁羚

(江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，江西南昌330013)

摘要：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)集團(tuán)的管理問題逐步成為管理學(xué)的一個(gè)焦點(diǎn)，其中作為集團(tuán)母子公司之間紐帶的財(cái)務(wù)關(guān)系的管控則是企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題。文章對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的三種模式進(jìn)行了比較分析，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用情況對(duì)三種模式的利弊加以剖析，從而為探索更適合企業(yè)集團(tuán)操作和運(yùn)用的財(cái)務(wù)管控模式提供借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控模式；母子公司

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)組織集團(tuán)化、經(jīng)營多元化的趨勢(shì)日益凸現(xiàn)。這一國際化的趨勢(shì)要求現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)不僅要加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，而且必須高度重視企業(yè)集團(tuán)的管理和公司治理等問題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式作為企業(yè)集團(tuán)管理的重要組成部分，其核心問題是如何分配母子公司之間的財(cái)務(wù)控制權(quán)限。國外大型跨國公司其財(cái)務(wù)管控模式發(fā)展時(shí)間較長，集團(tuán)內(nèi)部整個(gè)管控系統(tǒng)模式設(shè)計(jì)以及執(zhí)行已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，具有不少成功的案例。相比之下，我國企業(yè)集團(tuán)的成長歷史比較短，與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)存在著較大差距。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮帶來的競(jìng)爭(zhēng)，中國企業(yè)集團(tuán)必須破解如何加強(qiáng)集團(tuán)化管控這一難題。

1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式比較分析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是母公司總部控制成員企業(yè)的管控執(zhí)行體系中一種非常重要的手段，它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體利益最大化為目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并以集團(tuán)內(nèi)母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要紐帶，完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)等一系列管理制度，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)采取授權(quán)、檢查、監(jiān)督、約束和激勵(lì)等一系列控制手段和控制方式的總合[1]。其具體方法主要包括預(yù)決算管理、集中調(diào)度資金、統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源、投融資規(guī)模、經(jīng)營范圍及經(jīng)營成本、利潤率等方面的控制和管理，也包括稅務(wù)籌劃、關(guān)聯(lián)交易和轉(zhuǎn)移定價(jià)等方面的財(cái)務(wù)活動(dòng)[2]。這一系列的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)和手段，都是為了協(xié)調(diào)和控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織和人員的行為和相關(guān)利益目標(biāo)，從而確保企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)管控模式的類型主要是由集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)程度來決定。按照集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營管理深淺，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式主要?jiǎng)澐譃榧瘷?quán)式、分權(quán)式、相融式三種。

1.1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管控模式

集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式表現(xiàn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體活動(dòng)由母公司全程控制，大部分的權(quán)限集中于母公司，并由母公司統(tǒng)一對(duì)下屬子公司、分公司實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)規(guī)劃與控制。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式具備統(tǒng)一核算、集中調(diào)配資源、縱向管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)匹配一致等特征，下屬子公司或分公司只享有小部分的決策權(quán)，不能獨(dú)立地操作投融資活動(dòng)。隨著近年來經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日漸成熟，越來越多的企業(yè)集團(tuán)趨向選擇集權(quán)管理的模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

1.2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管控模式

分權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式表現(xiàn)為總部仍然負(fù)責(zé)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和重大財(cái)務(wù)決策，主要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)籌、成本管理、利潤籌劃等負(fù)責(zé)，而集團(tuán)對(duì)下屬分、子公司的管理則僅強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬公司經(jīng)營結(jié)果的控制，充分給予各分支機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)決策權(quán)與審批權(quán)上的獨(dú)立性，保證定期對(duì)下屬分、子公司的相關(guān)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)[3]。子公司在既定的權(quán)限范圍內(nèi)擁有充分的自主管理決策權(quán)，對(duì)自身盈利虧損進(jìn)行自我調(diào)控，對(duì)融資需求或者是投資實(shí)現(xiàn)自主把握，被認(rèn)為是企業(yè)集團(tuán)的利潤中心。

1.3“相融式”財(cái)務(wù)管控模式

相融式的財(cái)務(wù)管控模式創(chuàng)新地融合了集權(quán)式和分權(quán)式的財(cái)務(wù)管控特征，這種模式相對(duì)更加靈活，主要表現(xiàn)在對(duì)結(jié)果的關(guān)注與考量。該財(cái)務(wù)管控模式吸收集權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)，集團(tuán)統(tǒng)一制定戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)規(guī)劃、內(nèi)部控制制度，同時(shí)吸收分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)點(diǎn)，即允許各級(jí)分、子公司自主經(jīng)營，因地制宜地發(fā)揮自身創(chuàng)造性。相融式財(cái)務(wù)管控模式又可進(jìn)一步細(xì)分為權(quán)力相對(duì)集中型[4]與相對(duì)分散型兩種形式，這樣的劃分是和企業(yè)生命周期緊密相連的，一般發(fā)展初期的集團(tuán)會(huì)尋求相對(duì)集權(quán)型模式，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟且規(guī)模較大時(shí)，更趨向于相對(duì)分散型模式。

1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式比較

企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是一成不變的，所以企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，在充分分析自身綜合因素的前提下，采用適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控模式。下表就三種管控模式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)做一個(gè)詳細(xì)的比較。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式比較表

集團(tuán)財(cái)務(wù)模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)式目標(biāo)一致所有權(quán)經(jīng)營權(quán)難分轉(zhuǎn)移利潤節(jié)稅信息不對(duì)稱資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)抑制創(chuàng)新分權(quán)式?jīng)Q策快速靈活目標(biāo)偏離風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分散不利于節(jié)稅創(chuàng)新力強(qiáng)影響核心競(jìng)爭(zhēng)力相融式降低委托代理成本集分尺度難把握易于協(xié)調(diào)易導(dǎo)致管理錯(cuò)位決策科學(xué)全面誤傷創(chuàng)造力

綜上所述，筆者認(rèn)為：針對(duì)企業(yè)集團(tuán)存在總部、全資子公司、事業(yè)部的構(gòu)架情況，倘若集團(tuán)總部擁有較為集中的財(cái)務(wù)管控權(quán)，母子公司之間采取集中管理，服從調(diào)配的方式，可考慮集權(quán)式財(cái)務(wù)管控；針對(duì)企業(yè)集團(tuán)存在總部、聯(lián)營企業(yè)、協(xié)作成員的構(gòu)架情況，子公司享有很大程度的自主權(quán)，母公司僅僅是整體戰(zhàn)略上的管理，可考慮分權(quán)式財(cái)務(wù)管控；針對(duì)企業(yè)集團(tuán)存在總部及其控股子公司的構(gòu)架情況，倘若過度應(yīng)用集權(quán)式管理會(huì)降低子公司的創(chuàng)造能力和影響細(xì)分市場(chǎng)的特色占有，而完全采用分權(quán)式管理又影響了目標(biāo)信息的傳遞與有效，削弱核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此可考慮相融式財(cái)務(wù)管控。

2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用

企業(yè)集團(tuán)需結(jié)合其具體情況對(duì)財(cái)務(wù)管控的具體模式做出選擇，實(shí)際環(huán)境中存在多種因素影響這一選擇，合適的財(cái)務(wù)管控模式的選擇與運(yùn)用不僅需要理論可行性的支撐更需要實(shí)踐的檢驗(yàn)。

2.1富通集團(tuán)——“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管控模式

富通集團(tuán)公司在成立之初，在財(cái)務(wù)上，具有較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制特征。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)加速轉(zhuǎn)型，原有的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)管控辦法已經(jīng)很難適應(yīng)大集團(tuán)建設(shè)的需要，其管理中暴露出許多的薄弱環(huán)節(jié)。

(1)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念意識(shí)強(qiáng)，部分下屬單位存在較強(qiáng)的依賴思想。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展缺乏主人翁意識(shí)。

(2)舊的企業(yè)管理層在財(cái)務(wù)管理上不能滿足集團(tuán)轉(zhuǎn)型的需要，集團(tuán)員工對(duì)財(cái)務(wù)的意識(shí)如預(yù)算、績(jī)效等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)要求。

(3)集團(tuán)資金利用率不高，融資渠道單一，小金庫問題屢禁不止，缺乏行之有效的監(jiān)管與控制。

(4)無完整的財(cái)務(wù)管理框架并且決策程序不規(guī)范，難以抵御內(nèi)部違章亂紀(jì)行為以及較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型特別是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，富通集團(tuán)選擇改進(jìn)其集團(tuán)管控模式。通過一系列的研究調(diào)查以及可行性分析后，富通集團(tuán)選擇了財(cái)務(wù)集權(quán)管控模式。具體表現(xiàn)為富通集團(tuán)總部負(fù)責(zé)掌握融資特權(quán)和審查的權(quán)力，高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，減少因融資不當(dāng)帶來的融資風(fēng)險(xiǎn)，從而保持合理的資本結(jié)構(gòu)。同時(shí)富通集團(tuán)總部將分散的資金集中起來實(shí)行資金統(tǒng)一管理；將下屬單位的資本運(yùn)營決策權(quán)和利潤方案的審定權(quán)也把握在手中；對(duì)集團(tuán)的投資具有最終決策權(quán)；并對(duì)重要資產(chǎn)處置擁有監(jiān)控權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式。隨著富通集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控工作的不斷深入和發(fā)展，其效果日益顯著。

(1)集中辦公，大大提高了工作效率，財(cái)務(wù)人員削減50%，提高了會(huì)計(jì)核算質(zhì)量和財(cái)務(wù)管理水平。

(2)富通集團(tuán)對(duì)資金管理效果明顯，對(duì)資金管理重要性認(rèn)識(shí)逐漸加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金周轉(zhuǎn)的有效監(jiān)督，確保了資金安全，有效解決了資金分散浪費(fèi)問題，降低了資金使用成本，其資金狀況呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

(3)增強(qiáng)了直接融資能力。由于富通集團(tuán)資金集中管理，資金需求量大且可集中辦理，同時(shí)由于富通集團(tuán)信用等級(jí)高，2011年該公司取得銀行貸款授信30億。

(4)取得規(guī)模采購優(yōu)勢(shì)，隨著公司物資計(jì)算機(jī)管理平臺(tái)的建立，有效地減少庫存積壓，2011年降低庫存成本3000萬元。

由此可見，在準(zhǔn)確分析了本企業(yè)集團(tuán)所面臨的內(nèi)外環(huán)境以及發(fā)展瓶頸的現(xiàn)狀下，富通集團(tuán)選擇了相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式——集權(quán)式。正是由于這種管控模式的運(yùn)用使得集團(tuán)的管理得到全面的優(yōu)化，推進(jìn)了富通集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展。

2.2通用電氣公司——“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管控模式

通用電氣公司(GE)是一家歷史悠久的集科技、傳媒、金融服務(wù)于一身的多元化的大型跨國公司，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式上通用電氣公司選擇分權(quán)式對(duì)各事業(yè)分部、子公司進(jìn)行管理。通用電氣公司的母子公司管控體制巧妙地規(guī)避了多元化過程中可能出現(xiàn)的各種弊端，打通各分部之間資金流、物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并以強(qiáng)大的管理后臺(tái)為支撐，保障了通用電氣公司的高效運(yùn)作。其采取的分權(quán)管理模式的具體內(nèi)容與效果有如下幾點(diǎn)：

(1)保留運(yùn)營分部的充分自治權(quán)。分部總經(jīng)理享有其分部決策權(quán)并只服從總裁的管理控制，并對(duì)分部的運(yùn)營成敗負(fù)責(zé)。

(2)建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)。成立財(cái)務(wù)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)，財(cái)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)高層經(jīng)理薪酬的確定以及股息紅利，并制定其他財(cái)務(wù)方面的政策以及融資方案；執(zhí)行委員會(huì)是集團(tuán)的最高管理實(shí)體，負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營政策的制定。

(3)將運(yùn)營部門重新分類，各運(yùn)營分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、責(zé)任明確，負(fù)責(zé)人直接對(duì)集團(tuán)報(bào)告，其中設(shè)有專門的財(cái)務(wù)部門掌管庫存與現(xiàn)金等的控制。

(4) 加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)管力度，通用電氣公司每年派出數(shù)百位專職內(nèi)部審計(jì)人員在全球各地、各業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)、誠信和流程改進(jìn)開展審計(jì)工作。

(5) 超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。在整體戰(zhàn)略指引下，通用電氣公司對(duì)集團(tuán)所屬的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)化整合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)有機(jī)增長。通用電氣公司采取因時(shí)而變的戰(zhàn)略，確保企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上始終能夠快速前進(jìn)。

完善的治理結(jié)構(gòu)與分權(quán)式管控模式的建立為通用電氣公司贏得了商界的廣泛尊重與無限商機(jī)，為成功超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保持不可動(dòng)搖的地位奠定了基礎(chǔ)，通用電氣公司首創(chuàng)的分權(quán)式管控模式在今天的公司組織模式中仍然占據(jù)重要地位，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管控模式選擇與實(shí)現(xiàn)提供重要借鑒意義。

2.3豐田汽車公司——“相融式”財(cái)務(wù)管控模式

同樣是具有多年經(jīng)營歷史的多元化豐田汽車公司，在為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的管控模式時(shí)，考慮到集團(tuán)多產(chǎn)業(yè)跨國的經(jīng)營性質(zhì)以及復(fù)雜的組織形式。

豐田集團(tuán)總部作為最高決策層主要是一個(gè)資本運(yùn)營和戰(zhàn)略決策中心、投資中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略性管理。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度、資金計(jì)劃、安排資金。各子公司、事業(yè)部獨(dú)立核算，是利潤中心，自負(fù)盈虧，具有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)。事業(yè)部下面的企業(yè)是成本中心。雖然各級(jí)之間存在一定的上下隸屬關(guān)系，但各層級(jí)都擁有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。這種模式綜合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，適應(yīng)豐田集團(tuán)復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。其具體實(shí)施方案如下：

(1)推行總會(huì)計(jì)師制度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)會(huì)體系，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，豐田汽車公司控制各子公司總會(huì)計(jì)師任免權(quán)，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

(2)總公司對(duì)核心業(yè)務(wù)企業(yè)采取財(cái)務(wù)集中制，控制這些成員企業(yè)的籌資、投資、利潤分配、資產(chǎn)重組等以統(tǒng)一管理成員企業(yè)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)；對(duì)非核心業(yè)務(wù)成員采取分權(quán)式，降低風(fēng)險(xiǎn)，并調(diào)動(dòng)該類企業(yè)的主動(dòng)性。

(3)在確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)范圍內(nèi)集中管理相關(guān)企業(yè)資金運(yùn)營，對(duì)非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)企業(yè)采取間接管理，實(shí)施資金集中監(jiān)控。

(4)建立內(nèi)部審計(jì)部門，通過開展效益審計(jì)和專項(xiàng)效能監(jiān)察做出合理的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，從而減少內(nèi)部控制缺陷、完善豐田集團(tuán)內(nèi)部控制制度。

(5)運(yùn)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理，圍繞集團(tuán)核心企業(yè)開展全面預(yù)算管理，集團(tuán)從戰(zhàn)略目標(biāo)角度復(fù)核各子企業(yè)的年度預(yù)算，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行。及時(shí)對(duì)月度、季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行指標(biāo)分析，了解集團(tuán)資金運(yùn)營狀況以及資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費(fèi)用等變化，掌握集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)完成情況。

豐田集團(tuán)的管控模式在經(jīng)歷多年市場(chǎng)考驗(yàn)之后其成果顯著：首先，豐田集團(tuán)有傾向的管控促使核心業(yè)務(wù)增長迅速，合理的集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及配套業(yè)務(wù)的開展使集團(tuán)獲得較好的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；其次，全面預(yù)算管理的推行有效提高集團(tuán)資金使用率，節(jié)省開支、降低能耗，抵御了市場(chǎng)環(huán)境惡化帶來的風(fēng)險(xiǎn)與壓力，幫助企業(yè)度過難關(guān)；最后，各成員企業(yè)在戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下注重長期效益的取得，保持集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，同時(shí)激勵(lì)考評(píng)體系的設(shè)定促進(jìn)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)了各成員企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)，有助于集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。

3結(jié)論與啟示

隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，很多企業(yè)集團(tuán)選擇了多元化的經(jīng)營理念，但倘若財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)不合理，則會(huì)相繼導(dǎo)致一系列問題，例如前文案例中提到的母子公司管理效率低下、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增大、融資渠道單一、財(cái)務(wù)信息失真等，這些問題正嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)在追求企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)上可以結(jié)合國際化大企業(yè)集團(tuán)的成功案例，從以下幾點(diǎn)做出改善：(1)保證產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，才能為穩(wěn)固母子公司關(guān)系奠定基礎(chǔ)，繼而推行有效的管理體系；(2)加強(qiáng)資金使用的監(jiān)管，拓展融資渠道，提高投資效率，可以考慮建立資金結(jié)算中心；(3)完善內(nèi)部控制，定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，建立信息共享機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

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(責(zé)任編輯：吳之)

收稿日期：2016—04—16

作者簡(jiǎn)介：趙菁羚(1992—)，女，安徽蕪湖人，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院研究生，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

中圖分類號(hào)：F275；F276.4

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672—9536(2016)02—0049—04

Abstract：The enterprise group is the way that the company grows.The management of enterprise group has become a focus of the management science.The control of financial relationship which is the link between parent company and subsidiary company in the group is the core of the enterprise group management.The purpose of this article is to explore the problems of financial management and control mode selection of the enterprise group.The article introduced the three modes and combined with the application of real companies to analyze the advantages and disadvantages of three modes so as to explore more suitable financial management and control mode for enterprise group operation and use.

Key words：the enterprise group; modes of financial management and control; parent company and subsidiary company