張懷新

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探析投資公司的財(cái)務(wù)管理模式及效果

張懷新

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)管理的完善，特別是財(cái)務(wù)方面的管理工作。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)管理工作的重要環(huán)節(jié)和組成部分，因此本文將從投資公司入手，以投資公司為例，從目前國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理模式基本情況入手，分析我國(guó)投資公司財(cái)務(wù)管理存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)而針對(duì)投資公司財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)建議展開(kāi)討論。

關(guān)鍵詞：投資公司；財(cái)務(wù)管理；模式；效果；建議

一、目前國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理模式基本情況

隨著改革開(kāi)放以及一系列市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)方針的制定，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)?？焖侔l(fā)展，企業(yè)種類和數(shù)量也空前發(fā)展。而不同行業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式既有共性又有特性。從投資行業(yè)的性質(zhì)上來(lái)看，投資公司的盈利模式就是進(jìn)行資本運(yùn)作，篩選優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目投資，獲得股份或分成，達(dá)到提高公司的資本經(jīng)濟(jì)效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司盈利的目的。財(cái)務(wù)管理對(duì)于投資公司，其實(shí)具有更重要的意義。

二、目前我國(guó)投資公司財(cái)務(wù)管理存在的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

目前在我國(guó)，企業(yè)管理模式最普遍的是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。通過(guò)對(duì)比大量數(shù)據(jù)和對(duì)投資企業(yè)大抽樣分析，筆者對(duì)這兩種主要模式的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分別進(jìn)行了歸納總結(jié)。

（一）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)在于將財(cái)務(wù)管理的權(quán)限分散，讓子公司或者相應(yīng)部門(mén)擁有一定資金的管理使用權(quán)，可以根據(jù)子公司所在地的實(shí)際情況靈活變通。這樣做的優(yōu)勢(shì)在于：

1.子公司對(duì)資金有一定的支配、使用權(quán)力，投資行業(yè)很講究時(shí)機(jī)和眼光，資金的自由支配可以讓子公司管理層在遇到合適項(xiàng)目機(jī)會(huì)的時(shí)候，快準(zhǔn)狠拿下項(xiàng)目，而不是所有資金使用都需要往上一層一層報(bào)備，導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)最好投資時(shí)機(jī)。

2.能夠充分調(diào)動(dòng)下面子公司管理者和員工的工作熱情和積極性。投資工資對(duì)于子公司的考核主要是業(yè)績(jī)的考核。子公司的主要工作人員一部分來(lái)自當(dāng)?shù)?，他們熟悉?dāng)?shù)厍闆r，在工作上也有一定優(yōu)勢(shì)，如果充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性，將很有利于公司的發(fā)展。

3.能夠因地制宜，子公司可以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，根據(jù)子公司所在地區(qū)的特點(diǎn)選擇性投資。這樣不僅能夠讓子公司迅速在當(dāng)?shù)卦赂?，還能利用當(dāng)?shù)匕l(fā)展優(yōu)勢(shì)對(duì)公司的投資領(lǐng)域及投資方式進(jìn)行完善，為公司開(kāi)拓市場(chǎng)和創(chuàng)造更大利益價(jià)值。

（二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的劣勢(shì)

1.公司總部對(duì)資金資產(chǎn)的調(diào)度能力減弱。公司就像承載所有子公司的大船，在商海中乘風(fēng)破浪，而公司總部就像負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和指揮的船長(zhǎng)。船只要在大風(fēng)大浪中應(yīng)變，就需要船長(zhǎng)能夠統(tǒng)籌指揮得當(dāng)，這一切的前提是，船長(zhǎng)必須有威信有資源，并且能夠調(diào)動(dòng)船員們協(xié)調(diào)分工。子公司對(duì)資源資金的自由支配有個(gè)度的問(wèn)題，合理的資金支配有利于子公司業(yè)績(jī)的提高，但是過(guò)度的話，缺點(diǎn)就是公司總部失去對(duì)各個(gè)子公司的調(diào)配管理工作。如果各個(gè)子公司都各自為政，那么總部的力量顯得很弱，在關(guān)鍵時(shí)刻無(wú)法調(diào)動(dòng)大量資金，而且制定的管理?xiàng)l約也很難得到真正實(shí)施。

2.監(jiān)督工作難以開(kāi)展。總部與子公司之間的交流，很大部分來(lái)自于監(jiān)督工作。子公司要及時(shí)向總部報(bào)告財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和發(fā)展?fàn)顩r，總部也會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，以便于掌握公司的真實(shí)發(fā)展?fàn)顩r，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。各個(gè)子公司的權(quán)利如果過(guò)大，會(huì)導(dǎo)致公司總部對(duì)子公司的調(diào)度和控制能力減弱，不能對(duì)子公司進(jìn)行正確監(jiān)督把控。

（三）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)是公司總部對(duì)各個(gè)子公司的調(diào)度能力強(qiáng)，對(duì)子公司的監(jiān)督管理工作開(kāi)展順利。缺點(diǎn)就是由于子公司建立在不同區(qū)域甚至不同國(guó)家，如果公司總部不愿放開(kāi)權(quán)利，讓子公司在遵守公司基本準(zhǔn)則基礎(chǔ)上創(chuàng)造性發(fā)展，很可能造成子公司在當(dāng)?shù)亍八敛环钡那闆r發(fā)生。無(wú)論企業(yè)選擇什么樣的財(cái)務(wù)管理方式，都應(yīng)該是根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r做出抉擇。

以筆者曾經(jīng)工作過(guò)的兩家公司為例，某國(guó)有投資公司（J企業(yè)）屬于新建、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，成員企業(yè)優(yōu)劣不齊，但都有獨(dú)立的資金管理和使用權(quán)力，有些成員企業(yè)資金充足，但沒(méi)有投資項(xiàng)目，沉淀資金用于理財(cái)甚至活期存款，有些成員企業(yè)則受制于資金短缺，項(xiàng)目推進(jìn)乏力，只能靠銀行借款或讓渡股權(quán)來(lái)籌集資金，這就造成了一種奇特的現(xiàn)象，從企業(yè)集團(tuán)的角度來(lái)看，資金管控的不得力造成了極大的浪費(fèi)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)效益最大化，而這些本來(lái)是可以避免的。另外一家國(guó)有上市公司（H企業(yè)）屬于成熟期的企業(yè)，采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，要求全國(guó)各地的成員企業(yè)定期（比如一周）把存量資金存入總部賬戶，只能保留非常少的周轉(zhuǎn)資金（比如5%），成員企業(yè)每周制定日常資金使用計(jì)劃，大額資金使用只能臨時(shí)申請(qǐng)，審批后調(diào)撥，經(jīng)常造成成員企業(yè)錯(cuò)過(guò)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)、帶來(lái)潛在損失的情況，成員企業(yè)管理層叫苦不迭。從我的經(jīng)歷來(lái)看，分權(quán)式或集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式并沒(méi)有明確的優(yōu)劣之分，要根據(jù)實(shí)際情況制定，并根據(jù)情況的變化調(diào)整，單一地采取某一種管理模式，并僵化不變，才是最差的管理模式。

三、關(guān)于投資公司財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)建議

首先，形成從公司總部到各個(gè)子公司的相對(duì)完善的財(cái)務(wù)管理制度。一個(gè)企業(yè)的制度也是企業(yè)文化建設(shè)的重要部分。在財(cái)務(wù)管理方面，同樣需要制定完善的規(guī)范規(guī)則，并且通過(guò)不同方式要求和引導(dǎo)員工要去遵守和執(zhí)行。這套完善的財(cái)務(wù)管理制度不僅要在公司總部實(shí)施，在各個(gè)子公司也應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，讓每一個(gè)工作細(xì)節(jié)和決策都有規(guī)范管理的約束，讓制度這雙“看不見(jiàn)”的手推動(dòng)整體發(fā)展。

其次，是總公司要做好內(nèi)部預(yù)算和考核工作。公司總部的一個(gè)重要職能是要根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，結(jié)合實(shí)際確定出公司的總體目標(biāo)以及規(guī)劃并據(jù)此做出預(yù)算。旗下子公司圍繞總公司目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算、制定規(guī)劃，再將預(yù)算交由總公司。這樣一個(gè)完整的流程下來(lái)，總公司對(duì)財(cái)務(wù)管理預(yù)算掌握了真實(shí)情況，并以此為依據(jù)對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)考核和最終業(yè)績(jī)考核。

（三）做好分權(quán)工作。

然后，投資公司需要合理分配投資公司總部與子公司的“分權(quán)”問(wèn)題，并對(duì)兩種主要財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)已經(jīng)進(jìn)行梳理，無(wú)論是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，還是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，其中涉及的主要矛盾都是總部與子公司的分權(quán)問(wèn)題。當(dāng)總部權(quán)利集中過(guò)度時(shí)，子公司的積極性難以調(diào)動(dòng)，難以在所在地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，又因?yàn)橥顿Y行業(yè)本身的特殊性，很可能導(dǎo)致子公司發(fā)展緩慢甚至倒閉。當(dāng)權(quán)利過(guò)度分散時(shí)，子公司又可能出現(xiàn)各自為政，不受總部監(jiān)督管理和緊急調(diào)動(dòng)的問(wèn)題。因此，合理分配投資公司總部與子公司的權(quán)利問(wèn)題，顯得尤為重要。

最后，是要完善預(yù)算方案的執(zhí)行反饋制度。公司總部制定的預(yù)算方案的基礎(chǔ)是整體發(fā)展戰(zhàn)略以及公司業(yè)績(jī)綜合和對(duì)市場(chǎng)狀況的評(píng)估。經(jīng)濟(jì)發(fā)展往往是變化著的，制定的預(yù)算方案雖然有其科學(xué)性，但在執(zhí)行過(guò)程中總是出現(xiàn)這樣或那樣的變化。公司總部應(yīng)該發(fā)揮總攬全局的職責(zé)，完善預(yù)算方案的執(zhí)行反饋制度，及時(shí)掌握每個(gè)子公司的預(yù)算執(zhí)行和反饋情況，以便公正客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)考核工作，隨時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展方向和管理工作。

參考文獻(xiàn)：

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［3］楊敏宏.投資公司的財(cái)務(wù)管理模式及效果分析.經(jīng)濟(jì)期刊，2015年，第6期.

（工作單位：海南省金林投資集團(tuán)有限公司）