摘 要：文章提出了依據(jù)影響主體、管理方式和影響過程的交貨期分類方法，然后站在采購商的立場，基于交貨期影響的過程，把交貨期的影響因素劃分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核三個階段，分析了各階段的影響因素，提出了提高交貨期準確性的相應對策。

關鍵詞：交貨期 過程分析 影響因素 對策

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-074-02

一、引言

供應商交貨期的準確性對采購企業(yè)的生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理、競爭力和客戶滿意度都有直接而重要的影響。交貨期是企業(yè)決策過程重要的影響因素（劉春林，2001）、對企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度過程具有重要約束（李淑娟，2005）、能夠產(chǎn)生巨大的時間價值（倪鋼，2013）、也影響到市場需求（Li L，1994；Zhao M，2007），從而對企業(yè)競爭力也有重大影響（林勇，2007；周穎，2011）。因此，必須重視對交貨期管理以不斷提高交貨的準確性。

二、交貨期影響過程及其因素分析

一般而言，從交貨期的影響主體上看，主要有供應商、物流服務提供商和采購方三個主體；從交貨期管理方式的角度上看，主要有基于合同條款約定的交貨期管理與基于快速交貨的交貨期管理兩種；從交貨期影響過程的角度上看，可以分為采購合同前的準備階段、采購合同執(zhí)行階段與合同執(zhí)行后的評價與反饋階段。

本文主要是站在采購商的立場，從交貨期的影響過程階段角度來研究如何提高交貨期的準確性。根據(jù)對交貨期影響的過程性因素，可以把交貨期的影響因素劃分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核三個階段進行識別，交貨期具體的影響因素見圖1所示。

三、提高交貨期準確性的對策

根據(jù)上述對交貨期影響因素的分析，分別從三個階段提出提高交貨期準確性的對策。

1.事前規(guī)劃對策。事前是指訂購之前。事前計劃的科學性與嚴密性，對將來的交貨期的準確性有重要影響。具體對策包括如下。

（1）準確的需求定義與品項分類。采購人員應熟悉企業(yè)所需采購產(chǎn)品需求定義，并依據(jù)采購支出水平與供應風險要素把企業(yè)所需采購的商品或材料按照常規(guī)品項、杠桿品項、瓶頸品項和關鍵品項分類，掌握不同類型商品采購過程中所需關注的重點與差別及其適用的不同采購方法。

（2）搜尋與評估備選供應商。采購人員根據(jù)所需采購的不同商品，通過供應市場調(diào)研，熟悉不同供應商的質(zhì)量、成本、交付與服務等主要指標與其他指標情況并對備選供應商進行綜合評價，甄別出不同商品的備選供應商與優(yōu)選供應商，以備采購時與相應供應商進行談判并與最優(yōu)的一個或多個供應商簽訂采購合同，對于長期合作的優(yōu)秀供應商可與之建議戰(zhàn)略合作伙伴關系。

（3）訂購運行時間測算。訂購運行時間按照采購流程來看包括采購部的訂購、下訂單、采購、供應商準備與生產(chǎn)、運輸、驗收與入庫等過程各階段所發(fā)生的時間。要求企業(yè)采購人員對上述內(nèi)部訂購、下訂單、采購、驗收與入庫等環(huán)節(jié)的運行時間進行統(tǒng)計分析；對企業(yè)外部的不同供應商準備與生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)時間參數(shù)進行統(tǒng)計分析，從而能夠比較準確地測算出整個訂購運行時間，合理確定訂購提前期。

（4）確定交貨數(shù)量。采購部門首先要明確企業(yè)所需交貨數(shù)量，根據(jù)采購數(shù)量大小，采購部門需要做出兩個方面的決策，一是單一供應商與多個供應商的決策；二是一次性交貨與分批交貨的決策。在做前者決策時同時還需要根據(jù)供應商現(xiàn)有庫存量與生產(chǎn)能力來決策是一次性交貨或分批交貨，使供應商的供應速率與企業(yè)的需求速率具有良好的匹配關系。

（5）確定交貨日期。交貨日期的確定首先考慮的是企業(yè)自身生產(chǎn)或經(jīng)營所需時間點，同時還需要綜合考慮訂購運行時間、供應商生產(chǎn)與供應物流時間，這樣才能提高交貨日期的可靠性。

（6）掌握供應商生產(chǎn)設備利用率。生產(chǎn)設備利用率對供應能力有直接影響，因此，采購人員應預先掌握，在保證企業(yè)所采購的物資的數(shù)量、交期、品質(zhì)一致性的前提下，應對訂單數(shù)量與交貨時間進行有效分配。

（7）了解供應商的柔性。供應商柔性的高低與企業(yè)變更需求的滿足率之間有直接關聯(lián)。企業(yè)需求的變更涉及到產(chǎn)品、規(guī)格、質(zhì)量等級、數(shù)量、交貨期等方面，變更需求的滿足率與供應商的新產(chǎn)品研發(fā)實力、質(zhì)量管理水平、生產(chǎn)能力大小、供應物流和組織管理優(yōu)化等能力因素有關，因此，在選擇供應商時應預先考慮供應商的上述能力。

（8）做好應急方案。針對每一項采購，采購人員應針對不同的采購商品做好備選供應商與替代品的應急方案，以預防原定供應商供應的意外中斷，防范供應中斷風險。

2.事中執(zhí)行對策。事中是指采購合同簽訂之后，從供應商生產(chǎn)準備階段到供應物流的階段。本階段對交貨期的準確性具有直接影響，相關對策如下。

（1）對供應商的生產(chǎn)技術支持。及時了解供應商的生產(chǎn)技術與生產(chǎn)工藝是否存在困難，如果有，則在力所能及的情況下為供應商提供相應的支持。

（2）了解并確保供應商生產(chǎn)原材料供應。了解供應商生產(chǎn)所需原材料供應是否有保障，若有困難，則及時為供應商提供信息協(xié)助解決。

（3）跟蹤供應商生產(chǎn)計劃與進度。采購企業(yè)的合同跟蹤人員應及時了解供應商的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)進度，判斷其是否與本企業(yè)的交期進度相吻合，如果不吻合，則必須及時與供應商溝通并協(xié)商解決，如果存在難以協(xié)調(diào)的矛盾，則采購人員及時啟動應急方案，確保采購商品的及時供應，保證企業(yè)生產(chǎn)運營的平穩(wěn)性。

（4）及時的變更通知。首先，作為采購方應盡量避免采購商品的交期或產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整，以避免供應商生產(chǎn)及交貨的混亂；其次，如果采購方確需調(diào)整采購計劃，則必須及時通知供應商并協(xié)調(diào)處理。

（5）品質(zhì)檢驗的前置。對于杠桿類、瓶頸類和關鍵類產(chǎn)品采購，采購方可以在采購合同中注明，根據(jù)采購計劃的緊迫性與重要性程度的不同，可以安排技術或質(zhì)檢員到供應商企業(yè)進行跟蹤、指導與品質(zhì)檢驗，以減少或消除表象上的按期交貨但卻因品質(zhì)缺陷導致的有效供應不足而產(chǎn)生的實際延期交貨問題。

（6）供應物流的合理規(guī)劃。采購合同應明確界定供應物流是由供需雙方誰來負責，無論是哪一方負責，均可根據(jù)企業(yè)的實際情況在自營物流與外包物流之間進行選擇。采購方應及時與供應物流服務提供方進行溝通與協(xié)調(diào)，要求應依據(jù)交貨商品類型與特點、數(shù)量、起止地點、送達時間、運輸方式、線路等因素提前合理規(guī)劃供應物流方案，確保按照交貨期間準時交貨。

3.事后考核對策。事后考核是指采購合同執(zhí)行結束之后對供應商的績效進行評價與考核。通過事后評價與考核，可發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應商或發(fā)現(xiàn)運作中的不足，以便積累經(jīng)驗并不斷改進從而提高交貨期的準確性。

（1）對供應商績效的評價與考核。采購方事先制定對供應商進行績效考核的評價指標體系與評價辦法，并把交貨期作為一個重要指標，對供應商進行績效考核，同時把考核結果與對供應商的激勵與約束機制關聯(lián)起來。

（2）客觀全面的延遲原因分析與改進措施。若供應有延遲，就事論事地對延遲原因從事前規(guī)劃、事中執(zhí)行等不同階段進行客觀分析，從采購方、供應商與供應物流等三個角度提出相應的改進措施，積累經(jīng)驗，防止延遲再次發(fā)生。

（3）供應商對比分析。包括兩方面的對比，一是同種產(chǎn)品的不同供應商之間的對比分析；二是現(xiàn)有供應商與潛在供應商的對比分析。通過對比分析，可以區(qū)分出企業(yè)不同商品采購的戰(zhàn)略供應商、優(yōu)選供應商與備選供應商，為企業(yè)未來供應商的正確選擇與確保供應打下良好基礎。

（4）對供應商的激勵與約束。當一項采購供應結束，企業(yè)應及時對供應商進行績效評價與對比分析，并對優(yōu)秀的供應商可采取訂單增加、優(yōu)先付款、戰(zhàn)略合作等方面的激勵；對于供應績效不佳或不達標的供應商采取訂單減少、降級、甚至取消供應資格的約束辦法。

四、結束語

交貨期準確性對供應商、采購企業(yè)與企業(yè)客戶都具有重要的價值，因此，提高交貨期的準確性具有重要意義。影響交貨期的因素眾多，當分析的角度不同時，其影響因素將有所區(qū)別，因此提高交貨期準確性的對策將會有所不同。

[基金項目：江蘇省高校哲學社會科學研究項目“供應鏈環(huán)境下采購與供應績效及庫存管理決策研究”（2012SJB630025）；南京工程學院基金項目（KXJ08075）；國家社會科學基金資助項目（15BGL080）。]

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[8] 湯曉華.采購管理工具箱：策略、方法與實務指引[M].北京：機械工業(yè)出版，2012

（作者單位：南京工程學院經(jīng)濟與管理學院 江蘇南京 211167）

（作者簡介：歐邦才，南京工程學院講師，博士在讀，從事物流管理專業(yè)建設與教學。）（責編：賈偉）