蔡婷

摘要：項目采購是研發(fā)過程風險管理的重要環(huán)節(jié)，對研發(fā)型企業(yè)的效率和效益有著非常直接的影響。借助于失效模式與影響分析（FMEA），有效地識別和分析項目采購中的風險，確定研發(fā)型企業(yè)項目采購風險總體指標體系，運用風險系數(shù)（RPN）確定采購風險項的優(yōu)先級，建立研發(fā)型企業(yè)項目采購風險評估模型。該模型實現(xiàn)了風險定量化判定，可引導企業(yè)有針對性地采取措施，有效縮短項目周期、降低研發(fā)成本、保障產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)項目的成功率。

關(guān)鍵詞：采購；風險；研發(fā)；FMEA

一、引言

近期，大眾尾氣排放門事件在全球引起軒然大波，尾氣排放作弊行為讓人心有余悸。汽車尾氣排氣系統(tǒng)研發(fā)企業(yè)面臨標準變化多且頻繁的局面，技術(shù)風險與道德風險并存。研發(fā)項目具有高度不確定性，難以計劃、預知與優(yōu)化，有效的風險管理有助于將研發(fā)型企業(yè)運營中面臨的風險減至最低。采購管理是項目增值過程的起點，影響相關(guān)項目的質(zhì)量和周期，統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，研發(fā)型企業(yè)與零部件采購有關(guān)的成本約占營收成本的45%至55%。在應對項目采購風險時，70%的企業(yè)由采購部依經(jīng)驗評估項目采購風險，但其定性化的模糊判定易降低風險評估的準確性。以項目為出發(fā)點的研發(fā)型企業(yè)，通常按照訂單定制化研發(fā)和生產(chǎn)，采購批量小，某些特殊資源容易成為企業(yè)提高項目層次的戰(zhàn)略資源，因此，研發(fā)項目的零部件供應商通常是有限的，并受到技術(shù)的限制。借助FMEA這種風險評估工具，采用專業(yè)團隊定量化分析，對采購過程各種可能的風險進行評估，在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)上消除潛在的風險或?qū)撛陲L險減小到可接受水平，有效緩解研發(fā)型企業(yè)風險管理中難度大、范圍廣、不確定因素多等問題。FMEA應用的結(jié)果還可以將采購風險反作用于項目研發(fā)流程，提出解決采購風險的綜合措施，提高項目成功率。

二、項目采購風險評估及FMEA模型

（一）FMEA的適用性

FMEA是汽車行業(yè)風險評估的重要工具，因而對于研究汽車零部件企業(yè)項目管理有其優(yōu)勢性。研發(fā)型企業(yè)項目管理的特殊性導致難以實施標準化的管理，但事先對項目的風險評估不足、缺少嚴格的項目計劃導致大量的時間和資源浪費是目前研發(fā)型企業(yè)項目出現(xiàn)問題的重要原因。FMEA的基本原理同WBS相似，是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程，適用于研發(fā)型企業(yè)項目采購的各大過程管理。本研究是根據(jù)實際需要將研究領(lǐng)域分為五個過程，逐個分析各個過程可能存在的風險、產(chǎn)生的影響以及通過評價的結(jié)果確定風險優(yōu)先級。FMEA相對AHP而言，評估過程相對簡單，但省略了權(quán)重的判定，減小了評判的主觀性。

（二）研發(fā)型企業(yè)項目采購風險指標體系

項目采購涉及請購、采購、驗收、審核、付款等過程，每個過程的工作環(huán)節(jié)都有出錯或不能及時完成的風險，在對這些環(huán)節(jié)進行分析歸納的基礎(chǔ)上，利用分解分析法形成研發(fā)型企業(yè)項目采購風險總體評價指標體系，如圖1所示。

（三）模型構(gòu)建

在FMEA分析中，故障模式分析的準確度與列舉的風險項完整度直接掛鉤。在組建專家組的基礎(chǔ)上，利用分解分析方法，根據(jù)系統(tǒng)評價指標體系，分別對系統(tǒng)可能出現(xiàn)的所有故障模式的可能性P（1-10）、可偵測性D（1-10）、嚴重度S（1-10）進行打分并分別取平均值，制定FMEA表格，根據(jù)RPN=P×D×S的公式，將計算得出的不同RPN大小數(shù)值進行風險等級排列，RPN數(shù)值越高，風險越大，越應及時提出控制措施，其模型如圖2。RPN介于1～1000之間，當RPN數(shù)值大于100時，應當采取措施。

（四）反饋機制

研發(fā)型企業(yè)項目采購，設(shè)計師選用零部件時，容易忽略商務(wù)因素的限制，更多考慮的是技術(shù)指標。傳統(tǒng)的采購理念認為，采購部門只是單純地接受項目的要求進行零部件機械化地購買，以滿足生產(chǎn)的需要，未能從采購項目出發(fā)，將采購管理過程中出現(xiàn)的問題對項目的整體操作進行反饋和指導作用。研發(fā)型企業(yè)在對采購的過程進行FMEA評估時，部分階段的采購風險指數(shù)大小將反向影響項目研發(fā)過程，如圖3所示。

研發(fā)部一旦確定新產(chǎn)品研發(fā)項目，在采購環(huán)節(jié)由項目經(jīng)理帶隊組成風險評估小組，對采購過程中潛在故障識別與分析。采購中出現(xiàn)的風險，若無法通過采購工程師協(xié)商供應商解決，則將風險反饋至研發(fā)部，以期改進設(shè)計實現(xiàn)零部件標準化、模塊化、通用化，減少需求預測，提高零部件的通用性，降低項目風險。

三、實例應用

（一）A公司

A公司是一家研發(fā)汽車尾氣排放控制裝置的外企，公司研發(fā)的產(chǎn)品一部分用于本公司試驗，另一部分交付于其他汽車企業(yè)用于試驗。針對不同車型，產(chǎn)品規(guī)格差異大，具有排放不達標、安裝不匹配、排氣泄露、噪聲大等風險，該企業(yè)產(chǎn)品零部件多為不規(guī)則、需定制、品種多、數(shù)量少的特點，供應商雖多但亂、固定供應商少。加上排放標準和要求的不斷提高， A公司的產(chǎn)品排放裝置將隨之更新技術(shù)，采購需求也將發(fā)生變化，加大采購難度。

A公司新產(chǎn)品的組成部分主要為金屬殼體鑄造件、涂覆及五金件，排放標準的嚴格化，帶動消聲器大小、涂覆材質(zhì)和密度的變化，只有少數(shù)通用件如溫度傳感器、氮氧傳感器、螺絲、螺母依舊適用，通用件部分可通過消耗庫存件滿足制作要求，其余部分特殊鍵則需通過供應商特別定制，周期長，技術(shù)要求高。頻繁變更的設(shè)計，提高采購需求預測難度。

（二）A公司項目采購風險評估模型的應用

基于現(xiàn)有的項目采購流程，A公司進行項目采購流程風險分析的主要目標是減少因采購過程對項目進程造成的影響，并在保證零部件交期的同時，提高零部件質(zhì)量，提升企業(yè)采購管理在項目管理中的戰(zhàn)略地位。

為了確保FMEA管理的質(zhì)量，評選小組應以項目結(jié)構(gòu)為主，在A公司各個部門中選取2名資深員工，由項目經(jīng)理帶隊，組成完成新項目的風險評估小組，該小組成員通過歷史記錄和專家經(jīng)驗，以加總平均打分的形式評定項目采購流程中的風險系數(shù)。公司具備眾多高學歷人才，大多擁有豐富的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，這對公司內(nèi)部采購風險評定小組評定結(jié)果的可靠性提供了保障。

根據(jù)A公司特殊的采購形式和內(nèi)容，參照可能性、可偵測性和嚴重度的不同等級分數(shù)，將五大流程中存在的風險制作FMEA表格，并根據(jù)風險優(yōu)先指數(shù)確定風險級別，在確定其風險優(yōu)先指數(shù)后，根據(jù)指數(shù)的大小，列出RPN數(shù)值大于100的風險項如表1。

（三）A公司項目采購風險管控措施與反饋

A公司進行項目采購風險FMEA評估后，部分風險項RPN數(shù)值大于100，如表2所示采取相應管控措施。其中，部分風險項可通過采購部門協(xié)商解決，如采購員不及時下達采購訂單，其RPN=160，可通過請購人跟蹤管理管控風險；而有些風險項單純依靠采購部門難以徹底控制，如零部件設(shè)計復雜，供應商技術(shù)水平有限，其RPN=330，通過不斷開發(fā)新供應商不僅可能造成延期風險，同時也將加大項目成本，因此，通過反饋機制將該風險反饋至項目研發(fā)部，通過變更設(shè)計實現(xiàn)標準化、模塊化、通用化采購，并制定零部件優(yōu)先選用清單，壓縮采購品種，使采購趨向?qū)I(yè)化，也為A公司后續(xù)項目的采購降低風險。

四、結(jié)論

本研究表明，基于FMEA的項目采購風險評估模型整合了項目采購階段的各個過程，采購風險的反饋提高了項目流程的連通性，力爭實時或近實時地根據(jù)不同項目幫助企業(yè)從控制采購風險轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂祈椖匡L險上來。在案例分析中，應用FMEA，有效引導A公司在事前管控項目風險，并證明采購管理能反作用于項目管理，優(yōu)化新產(chǎn)品設(shè)計，也為其他研發(fā)型企業(yè)采購風險管理及項目設(shè)計提供借鑒作用。

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（作者單位：江蘇大學管理學院）