劉東陽(yáng)

摘要：全面預(yù)算管理是集團(tuán)型企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是進(jìn)行集團(tuán)化管理的重要手段，也是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)自2005年以來(lái)探索全面預(yù)算管理到2011年建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，逐步形成了適合自身實(shí)際的全面預(yù)算管理體系。本文在介紹集團(tuán)全面預(yù)算管理原則、工作思路的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了全面預(yù)算管理的具體做法、取得的成效及實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)，希望對(duì)集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：機(jī)場(chǎng)集團(tuán) 全面預(yù)算管理 實(shí)踐

面對(duì)成員企業(yè)的不斷增加，業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司打破傳統(tǒng)預(yù)算管理思維，運(yùn)用新的理論研究成果，發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理。

一、全面預(yù)算管理的原則

（1）全面管理原則。預(yù)算內(nèi)容應(yīng)涵蓋企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，實(shí)行全方位管理；預(yù)算應(yīng)貫徹落實(shí)到每個(gè)部門和每位員工，實(shí)行全員管理；預(yù)算過(guò)程應(yīng)涵蓋編制、監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核、兌現(xiàn)的所有方面，實(shí)行全過(guò)程管理。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。預(yù)算應(yīng)符合集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，避免短期經(jīng)營(yíng)行為。

（3）積極穩(wěn)健，以收定支原則。預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持效益優(yōu)先、量入為出原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

（4）原則上采用零基預(yù)算編制方法。零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的合理性、必要性或各項(xiàng)收入的可行性及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策，從而予以確定收支水平的預(yù)算編制方法。

（5）充分利用信息技術(shù)。全面預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)功能，涉及面廣，應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，增強(qiáng)關(guān)聯(lián)度。

二、全面預(yù)算的工作思路和主要內(nèi)容

圍繞集團(tuán)“架構(gòu)新的絲綢之路、促進(jìn)西部空港大發(fā)展”的戰(zhàn)略愿景，克服傳統(tǒng)預(yù)算不支持公司戰(zhàn)略、不支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、不利于挖掘潛力、缺乏可靠依據(jù)等缺陷，避免“討價(jià)還價(jià)”的預(yù)算管理誤區(qū)，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，以信息技術(shù)為手段，在編制中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制年度預(yù)算并進(jìn)行月度分解，明確經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的短期、中期和長(zhǎng)期的有效結(jié)合，充分地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的引導(dǎo)和控制作用，達(dá)到監(jiān)督、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的目的，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、全面預(yù)算的具體做法

（一）灌輸理念，建立制度

自2005年以來(lái)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部運(yùn)用多種方式、多種場(chǎng)合宣傳全面預(yù)算對(duì)企業(yè)管理的重要作用，并在預(yù)算編制時(shí)，實(shí)行開門預(yù)算，不搞閉門造車。財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)部門深入基層、加強(qiáng)調(diào)研，在做好生產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，科學(xué)地編制財(cái)務(wù)預(yù)算，使財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)既切合實(shí)際，又富有挑戰(zhàn)和壓力，這是全面預(yù)算在集團(tuán)的初步嘗試。2008年集團(tuán)經(jīng)過(guò)三年的實(shí)踐和總結(jié)，形成了集團(tuán)全面預(yù)算管理制度，確定了全面預(yù)算的原則、方法和內(nèi)容。2009年《集團(tuán)化管理基本制度》中確定了實(shí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。2010年形成的《集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控辦法》中，將管控的內(nèi)容概括為建立“553體系”，即“打造五項(xiàng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，實(shí)施五項(xiàng)管理統(tǒng)一，實(shí)施三重財(cái)務(wù)監(jiān)督”，在五個(gè)系統(tǒng)和五項(xiàng)管理統(tǒng)一中均包含預(yù)算管理內(nèi)容，這成為推進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的指導(dǎo)性文件。

（二）建立組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限

集團(tuán)公司設(shè)置全面預(yù)算及綜合考核領(lǐng)導(dǎo)小組，在集團(tuán)公司財(cái)經(jīng)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展各項(xiàng)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由集團(tuán)公司總裁擔(dān)任，副組長(zhǎng)由分管經(jīng)營(yíng)工作的副總裁、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)全面預(yù)算及綜合考核辦公室，主任由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，副主任由財(cái)務(wù)部和規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。成員由財(cái)務(wù)部3名，市場(chǎng)部、人力資源部、規(guī)劃發(fā)展部、安全技術(shù)部各1名工作人員組成?！邦A(yù)算辦”根據(jù)集團(tuán)公司全面預(yù)算的目標(biāo)，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預(yù)算指標(biāo)，協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中的問(wèn)題，組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，制定年度獎(jiǎng)懲辦法，督促完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

同時(shí)，建立了全面預(yù)算工作流程，明確了總裁、總裁辦公會(huì)、全面預(yù)算及綜合考核辦公室、集團(tuán)公司各職能部門及成員企業(yè)的職責(zé)和權(quán)限，使全面預(yù)算管理有了組織保障，有利于全面預(yù)算的整體推進(jìn)。

（三）編制中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、搭建橋梁

預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日?；顒?dòng)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置的重要手段。但要把公司戰(zhàn)略落地生根，使年度預(yù)算目標(biāo)值的設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，還需要中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為銜接的橋梁。為此，集團(tuán)公司從“十一五”期末開始推行以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，要求各成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略，明確公司戰(zhàn)略，確定中長(zhǎng)期目標(biāo)，編制中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算，形成了公司愿景、公司戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期計(jì)劃和全面預(yù)算四位一體的完整的預(yù)算管理機(jī)制。主要工作分兩個(gè)層面展開，一是集團(tuán)核心企業(yè)咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)股份公司圍繞機(jī)場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，編制公司2011-2025年的財(cái)務(wù)預(yù)算；二是其他成員企業(yè)圍繞集團(tuán)“十二五”規(guī)劃編制2011-2015年的財(cái)務(wù)預(yù)算。

這種圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)算有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是全員參與預(yù)算；二是預(yù)算時(shí)間跨度長(zhǎng)；三是預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，解決了年度預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的現(xiàn)象。

（四）進(jìn)行價(jià)值鏈和作業(yè)分析

按照集團(tuán)公司對(duì)輔業(yè)公司提出的“政策給足、改革到位、支持到邊、斷其后路、不生就死”的管理理念，集團(tuán)公司深入分析主業(yè)、輔業(yè)的利潤(rùn)構(gòu)成及特點(diǎn)，確定各作業(yè)的可控性和協(xié)調(diào)性，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，分析增值作業(yè)的效率性，消除非增值成本，優(yōu)化作業(yè)鏈，從年初預(yù)算編制開始，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)和來(lái)源，因地制宜，分解任務(wù)和壓力，調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性。為促進(jìn)輔業(yè)公司積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)部交易實(shí)行市場(chǎng)化定價(jià)，在各輔業(yè)公司推行完全成本核算。經(jīng)測(cè)算，集團(tuán)廣告、建設(shè)、實(shí)業(yè)、配餐四大輔業(yè)公司外部市場(chǎng)收入在總收入中的比重從2005年的28%增加到2010年的43%，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

同時(shí)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)性。全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃期間全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果的預(yù)算，既包括有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的預(yù)算，也包括有關(guān)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果方面的預(yù)算。一般可具體分為業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三類。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；專門決策預(yù)算包括資本支出預(yù)算和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、其他收支預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，涉及到銷售、生產(chǎn)、人員等各個(gè)方面，只有這些預(yù)算做好了才能更好地推動(dòng)全面預(yù)算的執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的效果。

（五）積極調(diào)研，制訂方案

2009年開始，集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)四年的手工編織預(yù)算，越來(lái)越感覺(jué)到技術(shù)手段的落后難以落實(shí)全面預(yù)算的管理理念，尋求突破成為一種必然。2010年4月，在對(duì)實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的調(diào)研中，集團(tuán)公司總裁帶隊(duì)，就財(cái)務(wù)集中管控對(duì)海南航空、東方航空、平安保險(xiǎn)、西門子公司、中航集團(tuán)、首都機(jī)場(chǎng)等業(yè)內(nèi)及國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了考察，初步了解了預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。同年6月，由財(cái)務(wù)部牽頭成立的調(diào)研小組先后實(shí)地走訪了北京久其公司、中冶集團(tuán)、首旅集團(tuán)，間接考察了中鐵物資總公司、化工股份集團(tuán)、神華集團(tuán)等單位的財(cái)務(wù)信息化情況。2011年6月，集團(tuán)公司再次組織調(diào)研小組對(duì)中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司、中國(guó)外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)有限公司、中國(guó)冶金科工股份有限公司、海南航空集團(tuán)公司等的預(yù)算管理情況進(jìn)行了考察。通過(guò)調(diào)研，不僅形成了具有指導(dǎo)意義的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控辦法，也形成了完整的戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算實(shí)施方案，明確了七步走的實(shí)施步驟，為進(jìn)一步推進(jìn)全面預(yù)算奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（六）建設(shè)信息系統(tǒng)，推進(jìn)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)，是過(guò)去戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理的總結(jié)和升華。經(jīng)過(guò)近兩三年充分的調(diào)研和實(shí)踐，2011年7月開始實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過(guò)半年的系統(tǒng)建設(shè)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了主要功能，形成了“一個(gè)統(tǒng)一、兩種模式”的全面預(yù)算管理格局，達(dá)到編制2012年全面預(yù)算的目標(biāo)。

首先，集團(tuán)公司根據(jù)審核的需要形成了完整的預(yù)算管理表格，即“一個(gè)統(tǒng)一”，并以網(wǎng)絡(luò)化的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制數(shù)據(jù)的收集、審核、處理、查詢和報(bào)送等工作，達(dá)到了提高集團(tuán)預(yù)算信息管理手段，便于數(shù)據(jù)共享的目的。其次，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算管理流程系統(tǒng)化，包括預(yù)算編制及批復(fù)中的兩上兩下，通過(guò)系統(tǒng)將各次的預(yù)算報(bào)送和批復(fù)數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲(chǔ)和展現(xiàn)。第三，上報(bào)國(guó)資委的預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)可依據(jù)公司本身編制的預(yù)算自動(dòng)生成，減少重復(fù)填報(bào)。第四，形成了集團(tuán)公司本部和咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)“兩種模式”。即形成了統(tǒng)一的預(yù)算管理報(bào)表，同時(shí)分別形成了以集團(tuán)公司、咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)為代表的全面預(yù)算管理模式。

2011年后，進(jìn)一步實(shí)施個(gè)性化編制、中長(zhǎng)期預(yù)算編制、數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)、預(yù)算績(jī)效管理等工作，達(dá)到預(yù)算數(shù)據(jù)與決算數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)對(duì)接及與行業(yè)指標(biāo)對(duì)接，快速生成分析模板，為決策提供有用信息的目的。

四、全面預(yù)算管理的效果

戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算是在深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、科學(xué)預(yù)測(cè)發(fā)展前景的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的量化表現(xiàn)，編制的過(guò)程就是財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的過(guò)程。通過(guò)編制長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)算，極大地提高了成員企業(yè)管理層全局性、戰(zhàn)略性思維能力，解決了成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的隨意性，業(yè)務(wù)布局的飄移性，有力地促進(jìn)了集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展，輔業(yè)收入占到集團(tuán)總收入的50%以上，這在全國(guó)機(jī)場(chǎng)行業(yè)是不多見(jiàn)的。

各成員企業(yè)以年初預(yù)算目標(biāo)為指導(dǎo)，制定切實(shí)有效的預(yù)算管理辦法，積極開展增收節(jié)支活動(dòng)，不斷開拓外部市場(chǎng)，創(chuàng)新產(chǎn)品品種，加大應(yīng)收賬款回收力度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)持續(xù)上升。咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)將財(cái)務(wù)預(yù)算與中期商業(yè)計(jì)劃有效銜接，積極落實(shí)年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，形成以預(yù)算為核心的完全成本管控機(jī)制，基本實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全員參與；寧夏機(jī)場(chǎng)主動(dòng)推進(jìn)物資系統(tǒng)建設(shè)、全面加強(qiáng)副業(yè)監(jiān)控、一舉扭虧為盈；建設(shè)公司由二級(jí)管控向三級(jí)管控轉(zhuǎn)變，將責(zé)權(quán)利明確到三級(jí)機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮分公司的作用；配餐公司通過(guò)速達(dá)軟件對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)房統(tǒng)一管理，成本費(fèi)用得到有效控制；實(shí)業(yè)公司通過(guò)毛利率考核指標(biāo)的設(shè)置，最大限度地控制了日常運(yùn)營(yíng)成本支出；廣告公司積極外拓市場(chǎng)，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到二十多個(gè)機(jī)場(chǎng)；物流公司實(shí)行“陽(yáng)光貨運(yùn)”，加強(qiáng)各類數(shù)據(jù)的收集、歸納、整理工作，為公司銷售政策的制定、確定讓利幅度，奠定了科學(xué)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

五、全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會(huì)

一要兼顧前瞻性和實(shí)用性。全面預(yù)算管理有比較完善的理論研究和實(shí)踐，但集團(tuán)內(nèi)部各單位基礎(chǔ)差異大，管理參差不齊。因此，實(shí)施全面預(yù)算管理不能簡(jiǎn)單考慮理論的前瞻性，更要考慮實(shí)用性。二要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。全面預(yù)算是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，是企業(yè)全過(guò)程、涉及到全局性的變革，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的支持，單靠個(gè)別部門的力量很難整體推進(jìn)。三要與預(yù)算信息系統(tǒng)相結(jié)合。全面預(yù)算管理是企業(yè)全過(guò)程、全方位及全員參與的預(yù)算管理，單靠傳統(tǒng)的手工編制效率低下，信息平臺(tái)的搭建、財(cái)務(wù)軟件的選擇與深化實(shí)施是全面預(yù)算的工具基礎(chǔ)。只有深挖系統(tǒng)潛力，用活信息系統(tǒng)，才能有助于實(shí)施全面預(yù)算。四要堅(jiān)持穩(wěn)步推進(jìn)原則。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能一步到位，必須在充分貫徹全面預(yù)算理念的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持穩(wěn)步推進(jìn)的原則。五要?jiǎng)?chuàng)新模式，區(qū)別對(duì)待成員企業(yè)。集團(tuán)成員企業(yè)管理基礎(chǔ)不同，業(yè)務(wù)不同，理念不同，因此不能只采用一種模式，而是要根據(jù)企業(yè)情況創(chuàng)造新模式，以滿足不同的管理需要。六要充分利用好不同聲音。目前的企業(yè)集團(tuán)大多存在多種經(jīng)濟(jì)成分，對(duì)管理的要求不同，有些股東實(shí)施愿望比較強(qiáng)烈，也有比較成熟的實(shí)踐。因此，利用好這些聲音對(duì)推動(dòng)全面預(yù)算能起到很重要的作用。

（作者單位：西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)建設(shè)公司）