沈彥希

摘 要 人力資源管理水平?jīng)Q定了組織的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。筆者基于浙江某基層行政執(zhí)法事業(yè)單位人力資源管理模式，分析該類型組織在現(xiàn)有模式下存在的問(wèn)題和面臨的困境。并在此基礎(chǔ)上，從內(nèi)部改良的角度出發(fā)，思考和探索優(yōu)化基層行政事業(yè)單位人力資源管理模式之良方。

關(guān)鍵詞 基層 行政事業(yè)單位 人力資源 管理模式

近年來(lái)，行政事業(yè)單位歷經(jīng)“費(fèi)改稅”“事業(yè)單位分類改革”等一系列變革，轉(zhuǎn)型升級(jí)腳步不斷加快、管理模式進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，基層行政事業(yè)單位身處變革的最前線直面沖擊，經(jīng)受著巨大的考驗(yàn)。在行政事業(yè)單位這一其他生產(chǎn)要素被完全弱化的經(jīng)濟(jì)體中，人力資源扮演著極其重要的角色，其管理水平的優(yōu)劣對(duì)組織發(fā)展之影響不容小覷。基層行政事業(yè)單位如何優(yōu)化人力資源管理水平，是在改革浪潮中站穩(wěn)腳跟的重中之重?，F(xiàn)以浙江某基層行政執(zhí)法事業(yè)單位（下文中以“A局”代稱）人事工作現(xiàn)狀為例，分析其人力資源管理模式中具有普遍代表意義的問(wèn)題，并以此探索改良之路。

一、人力資源現(xiàn)狀

A局目前共有在編人員41人（其中3人借派至外單位），主要從事管理和執(zhí)法工作。

（一）年齡分布

由圖1可知，A局40周歲以上人員占比78%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于40周歲以下職工人數(shù)比例。根據(jù)聯(lián)合國(guó)世界衛(wèi)生組織提供的年齡分段標(biāo)準(zhǔn)，45周歲以下為青年，45～59周歲為中年。據(jù)此統(tǒng)計(jì)，A局擁有“中年”職工29人，占71%的絕對(duì)多數(shù)。

（二）學(xué)歷教育專業(yè)分布

41名在編職工中，有14人為20世紀(jì)定點(diǎn)委培畢業(yè)分配的中專畢業(yè)生，所學(xué)專業(yè)與工作匹配度相對(duì)較高。由于歷史原因及家庭背景，多數(shù)職工初始學(xué)歷較低，有88%的職工通過(guò)在職學(xué)歷教育對(duì)自身教育水平進(jìn)行了提升，目前具備本科以上學(xué)歷的職工已達(dá)到61%。根據(jù)學(xué)歷教育專業(yè)適用方向和工作性質(zhì)，大體分為執(zhí)法、檢驗(yàn)、管理、工程、經(jīng)濟(jì)和其他六類，執(zhí)法和管理是職工學(xué)歷教育的主要方向，占69%。

筆者進(jìn)一步就在職學(xué)歷教育與現(xiàn)從事工作崗位的匹配度進(jìn)行了比較。

由表1可知，在執(zhí)法和管理兩大主要工作崗位上，在崗工作人員的在職學(xué)歷教育專業(yè)與從事崗位匹配率僅為29%和50%，能夠“學(xué)”“用”匹配的總?cè)藬?shù)為14人，占該群體的39%。

（三）人員變動(dòng)情況

2000年至2016年，A局新進(jìn)職工19人，平均年齡30周歲以下。新進(jìn)人員入職后，在5年內(nèi)離開的有10人，目前仍在職的7人，剩余人數(shù)僅為招收人數(shù)的37%。2000年前入職人員較為穩(wěn)定，年齡跨度在37～59周歲之間，主要流出因素為退休，該年齡段流入人員同樣較少，2000～2016年間，僅有1人。新進(jìn)職工主要流向企業(yè)、中心城市或上級(jí)部門等，流出人員主要考量因素為個(gè)人發(fā)展前景、收入待遇及生活便捷程度。

二、存在的主要問(wèn)題及原因

（一）年齡結(jié)構(gòu)老化，斷層嚴(yán)重

71%的職工集中在45～59周歲，40周歲以下職工僅有9人，部分基層站點(diǎn)職工平均年齡已達(dá)到50周歲。在封閉環(huán)境中（不考慮招聘、跳槽等因素），若按目前的人員配置，基層站點(diǎn)執(zhí)法人員5年內(nèi)將減少25%，10年內(nèi)減少69%；機(jī)關(guān)工作人員將在10年內(nèi)減少20%，職工年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，難以跟上迅猛發(fā)展的大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代步伐。未來(lái)幾年即將到來(lái)的“退休潮”，將為工作的正常開展、組織發(fā)展和深化改革帶來(lái)巨大的困難，這與組織的人力資源整體規(guī)劃不健全密切相關(guān)。

（二）教育培訓(xùn)缺乏實(shí)踐意義

在職學(xué)歷教育所學(xué)專業(yè)與從事崗位的低匹配度，使得此項(xiàng)繼續(xù)教育項(xiàng)目不具備服務(wù)組織績(jī)效的功能，局限于為職工領(lǐng)取學(xué)歷證書“買單”的作用。行業(yè)和系統(tǒng)培訓(xùn)雖常開展以實(shí)操為目的的培訓(xùn)，但多為課堂教授、視頻、獨(dú)自研習(xí)等信息傳授式培訓(xùn)方法，較少使用“交互式”培訓(xùn)方法，在實(shí)踐過(guò)程中，“學(xué)以致用”的轉(zhuǎn)化率不高。培訓(xùn)結(jié)束后，缺少后期追蹤，這使非實(shí)操類培訓(xùn)，尤其是以改善工作態(tài)度、轉(zhuǎn)變工作方法為目的的培訓(xùn)成為了“時(shí)過(guò)境遷”的“過(guò)眼云煙”。

（三）競(jìng)爭(zhēng)淘汰與激勵(lì)機(jī)制缺位

盡管近年來(lái)行政事業(yè)單位已全面執(zhí)行“聘用制”和績(jī)效工資制度，意圖借鑒企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、考核模式，打破“鐵飯碗”。但在具體執(zhí)行過(guò)程中，并未收到預(yù)想的效果，本應(yīng)挑起“優(yōu)勝劣汰”大梁的績(jī)效考核卻大多流于形式主義和平均主義。其客觀原因在于，事業(yè)單位績(jī)效的衡量不同于直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的企業(yè)部門，考核指標(biāo)難以量化。其主觀原因在于，“績(jī)效工資”和“陽(yáng)光工資”縮減了決策者決策的激勵(lì)因素，而所需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并未降低?！捌骄髁x”的直接結(jié)果就是：公平喪失！職工缺乏積極性，組織缺乏吸引力，有追求、有能力、適應(yīng)力強(qiáng)的年輕人就會(huì)尋找機(jī)會(huì)另謀出路。

三、對(duì)策與建議

（一）完善人力資源規(guī)劃與招募程序

充分掌握組織長(zhǎng)期、中期、短期的發(fā)展愿景，充分調(diào)研各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人才需求，充分了解在職職工個(gè)體的人才素質(zhì)，明確人力資源管理目標(biāo)，制定具有階段針對(duì)性的規(guī)劃。嚴(yán)格執(zhí)行既定規(guī)劃，當(dāng)存在某崗位勞動(dòng)力緊缺時(shí)，優(yōu)先考慮利用組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源，根據(jù)崗位需求和人員特征進(jìn)行配組，通過(guò)調(diào)配、換崗等手段滿足用人需求，提高人力資源使用效率。其次，通過(guò)選調(diào)和對(duì)外招聘，提供勞動(dòng)力供給。在人力資源招募環(huán)節(jié)，建立多維考察機(jī)制，重視用人機(jī)構(gòu)考察結(jié)果，側(cè)重實(shí)際工作能力，招聘與所需崗位“契合度”更高的職工，更有利于達(dá)成組織目標(biāo)。

（二）健全培訓(xùn)與繼續(xù)教育機(jī)制

培訓(xùn)的目的在于提升組織績(jī)效，有效的培訓(xùn)意味著職工在知識(shí)、技能、態(tài)度、行為方面有所改善，包含對(duì)培訓(xùn)需求的評(píng)估、過(guò)程執(zhí)行和效果轉(zhuǎn)化三大環(huán)節(jié)。培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)解決幾個(gè)問(wèn)題：為什么要培訓(xùn)？培訓(xùn)的目標(biāo)、對(duì)象、內(nèi)容、類型和方式分別是什么？怎樣讓職工接受所傳授的知識(shí)和技能，從而達(dá)到提高績(jī)效的目的？最大限度地提升培訓(xùn)效果在工作實(shí)踐中的可操作性，最大化培訓(xùn)內(nèi)容和工作內(nèi)容的相似性。培訓(xùn)結(jié)束后，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確保效果轉(zhuǎn)化，以此影響和改善工作行為和結(jié)果，防止不良舊習(xí)的復(fù)發(fā)、回退。

（三）強(qiáng)化績(jī)效管理執(zhí)行力度

從管理學(xué)角度看，績(jī)效是對(duì)組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的有效工作成果和結(jié)果。在企業(yè)中，員工的績(jī)效體表現(xiàn)在完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、消耗的成本及其他貢獻(xiàn)等指標(biāo)上。行政事業(yè)單位顯然難以參照企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，相對(duì)而言如何衡量也顯得更為復(fù)雜并且難以量化。在“一人一崗”甚至“一人多崗”的基層行政事業(yè)單位中，評(píng)價(jià)體系應(yīng)依托崗位說(shuō)明書和目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行設(shè)置，建立戰(zhàn)略一致，具有高效度、高信度、高接受度和高明確度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并通過(guò)上級(jí)、同事、下屬、本人、行政相對(duì)人進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，最終將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋本人，進(jìn)而對(duì)應(yīng)采取激勵(lì)、懲罰、幫助等管理措施。

（四）加強(qiáng)精神文化培養(yǎng)

行政事業(yè)單位的工資薪酬制度由政府統(tǒng)一制定，除公益類和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類事業(yè)單位具有一定的自由資金支配權(quán)力外，其他行政事業(yè)單位想要通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的的可操作性極低。在此客觀局限下，想要贏得職工的歸屬感和凝聚力，并提升組織績(jī)效，打造一個(gè)具有人文關(guān)懷的精神文化環(huán)境勢(shì)在必行。要將職工關(guān)注的重點(diǎn)作為組織關(guān)懷的重點(diǎn)：一是個(gè)人，包括安全、健康、個(gè)人發(fā)展等，除人身保障外，對(duì)職工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，打通晉升通道；二是家庭，加強(qiáng)與職工家庭的互動(dòng)，加深家人對(duì)組織的了解，關(guān)心困難職工家庭，建立互助會(huì)、保障基金等，積極利用組織優(yōu)勢(shì)幫助職工家庭。另外，還可以豐富精神文化活動(dòng)，貼近職工需求，通過(guò)文化紐帶拴住職工的心。

（作者單位為德清縣港航管理局）

參考文獻(xiàn)

[1] H.J.Bernardin，彭紀(jì)生.人力資源管理：實(shí)踐的方法[M].南京：南京大學(xué)出版社，2009：192-127.