陳龍

摘 要 伴隨金融改革的深化以及利率市場化的影響，國內商業(yè)銀行紛紛進行綜合化經(jīng)營轉型，大力發(fā)展投行業(yè)務。本文首先介紹了國內商業(yè)銀行投行的概念、范疇及開展投行業(yè)務的必要性，接著在深入分析當前國內銀行投行業(yè)務還存在的問題、困難的基礎上對我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務給出了一些建議，以期對投行業(yè)務的發(fā)展與改革有所借鑒。

關鍵詞 商業(yè)銀行 投資銀行業(yè)務 問題和建議

一、商業(yè)銀行投行業(yè)務概述

投資銀行是從西方引入的一個概念，狹義的理解指專門服務于資本市場， 主要從事證券發(fā)行、承銷、交易、咨詢、風險投資等業(yè)務的非銀行金融中介機構，類似于集我國券商、信托公司、私募風投、資產(chǎn)管理公司等機構為一體的一個綜合復合體，是與商業(yè)銀行相對應而存在的一個獨立的金融機構。如世界知名的高盛、摩根士丹利、匯豐、瑞銀等投資銀行。

而我國商業(yè)銀行投行是在我國分業(yè)經(jīng)營監(jiān)管環(huán)境中派生出來的一類銀行業(yè)務板塊，并非是一個獨立的金融機構。其是依賴于商業(yè)銀行的資源和渠道，從事著區(qū)別于傳統(tǒng)信貸業(yè)務又與其他金融機構業(yè)務緊密聯(lián)系的各種創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和服務。廣義理解來說，包括商業(yè)銀行自身領域的資金直投、資產(chǎn)管理、債券承銷、并購融資、財務顧問以及與各類金融機構合作的銀信、銀基、銀證、銀租、銀資、銀保等各類表內外創(chuàng)新業(yè)務都可以歸類為商業(yè)銀行投行業(yè)務范疇。

二、商業(yè)銀行發(fā)展投資銀行的必要性

首先，隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快以及我國金融改革的深化，過去我國企業(yè)的投融資結構單一、直接融資渠道不暢、實體經(jīng)濟過分依賴銀行融資的局面逐步被打破，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品已無法滿足企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展、并購、上市各過程中多元化投融資需求，商業(yè)銀行必須開展投行業(yè)務進行金融產(chǎn)品和服務創(chuàng)新， 提供一攬子金融產(chǎn)品的綜合服務方案來滿足客戶的差異化需求。

其次，我國的金融創(chuàng)新推動了商業(yè)銀行、信托公司、證券公司、基金公司、資產(chǎn)管理公司等金融機構業(yè)務的相互滲透和融合。各類金融機構產(chǎn)品的相互競爭對商業(yè)銀行業(yè)務帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。面對這種情況，商業(yè)銀行必須進行戰(zhàn)略轉型，大力發(fā)展投行業(yè)務來擴大產(chǎn)品和服務的覆蓋范圍，打造可持續(xù)的核心競爭力來應對金融機構的綜合經(jīng)營趨勢。

最后，在我國商業(yè)銀行具有其他金融機構不具有的優(yōu)勢：客戶、資金和信用。商業(yè)銀行依賴龐大的客戶資源、強大的資金后盾及市場中最值得信賴的信用，可以較其他金融機構更容易做大、做強投行業(yè)務。而該幾個優(yōu)勢在傳統(tǒng)信貸業(yè)務中發(fā)揮的空間已經(jīng)越來越小，隨著存貸利差的逐步壓縮，商業(yè)銀行意識到必須通過投行業(yè)務為支點，充分挖掘自身潛力才能更有效地放大客戶、資金、信用方面的優(yōu)勢以獲得超額收益。

總而言之，在“新常態(tài)”經(jīng)濟形式下，商業(yè)銀行面對日益復雜的金融環(huán)境必須實施從傳統(tǒng)信貸業(yè)務向全能型經(jīng)營模式轉變，大力發(fā)展投行業(yè)務以擴大生存空間、增強客戶忠誠度，提升商業(yè)銀行收益。

三、我國商業(yè)銀行投行業(yè)務存在的問題

（一）投行業(yè)務缺乏戰(zhàn)略部署，產(chǎn)品結構、業(yè)務種類單一

現(xiàn)階段國內商業(yè)銀行對投行產(chǎn)品的構建、投行業(yè)務的營運及風控模式等都缺乏全面清晰的認識，并沒有長期的戰(zhàn)略部署和業(yè)務規(guī)劃，往往都是為滿足客戶需求在傳統(tǒng)信貸之外派生出來一些融資產(chǎn)品，最終又僅是服務存、貸款業(yè)務，并沒有對投行業(yè)務進行戰(zhàn)略部署實行專業(yè)化管理，從而沒有形成有競爭力的、相對完整的產(chǎn)品線，不能使之成為銀行新的利潤增長點；此外，國內金融業(yè)仍實行分業(yè)經(jīng)營和監(jiān)管，這使商業(yè)銀行的投行業(yè)務發(fā)展受到限制，大部分商業(yè)銀行的投行業(yè)務品種局限在企業(yè)債券承銷、理財顧問、銀團貸款等領域，而對企業(yè)資本運作、并購重組、創(chuàng)新金融衍生品等投行核心業(yè)務涉及較少。

（二）內、外部認知度低，投行業(yè)務意識薄弱

就內部而言，投融投資創(chuàng)新業(yè)務雖發(fā)揮著越來越重要的作用，但在銀行各大業(yè)務版塊中仍扮演著配角，商業(yè)銀行現(xiàn)階段業(yè)務重點仍是傳統(tǒng)信貸業(yè)務。大部分商業(yè)銀行對投行業(yè)務的定位不清晰，很多只是將投行業(yè)務作為利息轉化中收的一種手段，還有甚多只是利用投行業(yè)務來規(guī)避政策、實施監(jiān)管套利，并沒有挖掘投行業(yè)務的內在價值；從外部來看，雖然客戶對財務咨詢、資產(chǎn)管理、投融資顧問等業(yè)務需求不斷增加，但由于投行業(yè)務起步較晚、成功案例有限，尤其如資產(chǎn)證券化、股權融資、并購重組等業(yè)務客戶認知度低，對投行產(chǎn)品的信任度不高。許多商業(yè)銀行提供的創(chuàng)新投行服務和產(chǎn)品雖具有一定的優(yōu)勢，但不能得到目標客戶的認可或大范圍的推廣。

（三）傳統(tǒng)的風險思維制約著投行發(fā)展，業(yè)務流程不順

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的風險思維更強調安全性、審慎性，“萬無一失、不留死角”是商業(yè)銀風控思路的關鍵和核心。而投行業(yè)務則更強調依靠專業(yè)技術和手段，對大概率事件進行研判而做出決策，同時運用金融工具進行風險控制和風險分散以獲取超額回報。兩種經(jīng)營風險的思維有著本質的區(qū)別，這就決定了兩種風險文化和態(tài)度的碰撞和沖突。而目前大部分商業(yè)銀行仍然用傳統(tǒng)的風控手段和思維來評價投行業(yè)務，導致了銀行內部創(chuàng)新部門和中后臺部門之間產(chǎn)生嚴重的分歧和沖突，進一步致投使行業(yè)務的審查、審批流程不順，阻礙著投行業(yè)務的良性發(fā)展；此外，投行業(yè)務產(chǎn)品交易結構復雜多樣，專業(yè)度高，涉及的市場風險、信用風險和聲譽風險往往難以精準識別，而國內商業(yè)銀行受限于客觀技術條件和人才條件，普遍缺乏一套行之有效的風險識別方法和風控工具，相應的風險管理制度和管理技術較落后，這樣又加劇著投行創(chuàng)新與傳統(tǒng)風控之間的矛盾。

（四）金融市場發(fā)展水平不高，監(jiān)管滯后

雖然近些年國內貨幣市場、債券市場及資本市場快速發(fā)展，但相對于國外發(fā)達國家我國金融市場還呈現(xiàn)出很多短板，例如金融工具不夠豐富、產(chǎn)品流動性差、信息透明度低、行政干預較大等，這些都是金融市場發(fā)展還不夠成熟的表現(xiàn)。因此國內商業(yè)銀行投行也不能按照完全市場化、完全價值投資的導向來發(fā)展，只能按既定的“規(guī)則”在摸索中成長，在發(fā)展中促進市場完善，表現(xiàn)出一種“過渡”的特性；此外，現(xiàn)階段我國分業(yè)監(jiān)管理念往往造成了多頭監(jiān)管態(tài)勢，例如各部門以各自的認知角度和立場推行了各種政策法規(guī)，但這些政策法規(guī)往往重點不同、前后不一甚至相互矛盾，讓金融機構尤其是商業(yè)銀行投行開展業(yè)務時無所適從或者不知所依。

（五）投行專業(yè)人才缺失，人力制度不健全

投行業(yè)務涉及知識領域廣，專業(yè)要求高，業(yè)務涉及的信息量龐大且更新快，這就要求商業(yè)銀行開展投行業(yè)務必須要配備高素質、高水平人才隊伍。而目前國內商業(yè)銀行受制于客觀環(huán)境，從事投行業(yè)務的人員大多是從銀行內部選聘出來，經(jīng)過簡單的培訓即上崗，這些人員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的、專業(yè)的訓練，從業(yè)人員專業(yè)基礎、業(yè)務水平參差不齊，這些投行從業(yè)人員帶著商業(yè)銀行傳統(tǒng)思路經(jīng)營投行勢必導致創(chuàng)新能力弱，缺乏系統(tǒng)的投行思維和戰(zhàn)略眼光；此外，商業(yè)銀行對投行業(yè)務部門團隊的組織架構搭建、人才隊伍培養(yǎng)、考核機制的等尚未形成一套科學、健全的模式，這些因素都是制約投行業(yè)務在商業(yè)銀行中的發(fā)展?？傊瞬诺娜笔Ш腿肆χ贫鹊牟唤∪?，投行業(yè)務發(fā)展必然只能停留在表面。

四、發(fā)展發(fā)展投行業(yè)務的一些建議

（一）轉變投行定位、樹立投行戰(zhàn)略

要實現(xiàn)商業(yè)銀行“新常態(tài)”下的業(yè)務轉型，首先要一改將投行業(yè)務服務傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展的定位思想。綜合經(jīng)營是未來商業(yè)銀行適應金融混業(yè)的必由之路，商業(yè)銀行存、貸、票業(yè)務已逐步顯露出競爭乏力、無法支撐商業(yè)銀行持續(xù)盈利需求的態(tài)勢。隨著金融市場和資本市場的快速發(fā)展和變革，各家商業(yè)銀行誰能在投行業(yè)務領域快速占領市場，誰就具備了未來金融市場競爭的核心競爭力，這也勢必會成為未來商業(yè)銀行競爭的關鍵領域。因此管理層需高度重視投行業(yè)務發(fā)展，調整投行業(yè)務定位，加大對投行業(yè)務的資源配置，制定長期投行業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，充分挖掘投行業(yè)務的潛力，利用銀行的資金、客戶、機構、品牌等優(yōu)勢全方位支撐投行業(yè)務發(fā)展，將投行業(yè)務打造成為商業(yè)銀行的一項核心業(yè)務，以投行業(yè)務拉動對其他公業(yè)務發(fā)展，與傳統(tǒng)信貸品種逐步形成相互補充、相互促進的局面，發(fā)掘商業(yè)銀行新的利潤增長點。

（二）優(yōu)化投行業(yè)務環(huán)境、打造聯(lián)動協(xié)作機制

投行不像傳統(tǒng)信貸業(yè)務那樣，有標準的業(yè)務結構、風控方式和制式合同，每一筆投行業(yè)務都不具有可復制性，需根據(jù)業(yè)務自身特點“量身定做”。可以說投行業(yè)務的專業(yè)技術占三分，協(xié)調解決問題占七分，因此投行業(yè)務各部門之間的配合協(xié)作、聯(lián)動作業(yè)尤為重要。要做到這點，商業(yè)銀行應首先在制度和文化方面要建立良好的業(yè)務協(xié)調機制，為投行業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造良好內部環(huán)境。尤其是審批、風險、法規(guī)、金融市場、會計運營、財務等部門要與投行部建立有效的溝通和協(xié)作機制，發(fā)揮各自所長，集中力量解決問題；其次，商業(yè)銀行高層管理者應充分重視部門聯(lián)動工作的重要性，發(fā)揮總行管理層的統(tǒng)籌協(xié)調和推動作用。管理層應從全行整體發(fā)展和綜合效益角度出發(fā)，促進銀行內部各部門之間的橫向聯(lián)動，有效整合各部資源優(yōu)勢，發(fā)揮協(xié)同效應，增強核心競爭力；最后，對一些諸如資本市場等時效性要求較高的投行項目，應在商業(yè)銀行內部建立快速聯(lián)動作業(yè)小組，并建立一套綠色業(yè)務通道，小組成員部門之間圍繞項目充分溝通信息，快速響應，平行作業(yè)，保證工作效率和質量，提高業(yè)務審查、審批效率，強化對客戶需求的反應力。

（三）轉變風險思維，重樹風控體系，提高審批效率

商業(yè)銀行要發(fā)展投行業(yè)務，建立與投行業(yè)務發(fā)展相匹配的風險管控機制是投行化改革的重中之重。首先，商業(yè)銀行必須要轉變傳統(tǒng)的風險管控思想，充分理解和認識投行業(yè)務風險，要逐步樹立既要敢于承擔風險又要善于管控風險的風險理念，創(chuàng)立新型的適應銀行綜合化經(jīng)營的風險文化。不解決這個我問題投行業(yè)務就沒有成長的土壤，又會回到信貸業(yè)務的老路上來；其次，商業(yè)銀行須建立一套具有一定風險容忍度的風險管理體系，允許在承擔一定風險的前提下獲得相應的風險溢價，給予投行業(yè)務一定范圍的靈活度并充分發(fā)揮和運用投行創(chuàng)新工具和手段規(guī)避、分散風險，增加盈利空間；再次，可逐步安排一些從事投行前臺的專業(yè)人員加入風險管控隊伍，鼓勵其充分參與市場調查和同業(yè)交流，及時掌握市場熱點和產(chǎn)品，加強中后臺對金融市場業(yè)務的理解，減少溝通成本，提高審批效率；最后，可持續(xù)穩(wěn)健的投行業(yè)務發(fā)展，必須建立和完善一套風險識別方法和風險管控工具，并以制度的形式固化下來。目前建議可借鑒發(fā)達國家的金融風險識別和管控技術，并在實踐中逐步修正以適應自身的發(fā)展。

（四）加大創(chuàng)新力度，防范創(chuàng)新風險

“以變應變”是投行業(yè)務的特質，只有持續(xù)的創(chuàng)新才能打破目前商業(yè)銀行投行產(chǎn)品單一的局限，商業(yè)銀行投行要善于創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新才能適應快速多變的金融市場環(huán)境。首先，創(chuàng)新意味著要敢于打破傳統(tǒng)的業(yè)務運營模式、風控模式、機構設置、人力管理模式的制約，建立適合投行業(yè)務發(fā)展的新架構和新制度；其次，在保障投行業(yè)務風險可控前提下，推行以點帶面的形式，鼓勵總行投行部或分支機構業(yè)務創(chuàng)新符合客戶需求的金融創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，并在個別分支機構試點，待取得一定成效后建立規(guī)范性產(chǎn)品制度在全行范圍內推廣；最后，總行范圍內可建立一支投行創(chuàng)新基金，激勵創(chuàng)新并對有效成果予以獎勵。同時還可以從投行業(yè)務利潤中提取一定金額建立投行創(chuàng)新風險金，規(guī)避投行創(chuàng)新而帶來的經(jīng)營風險，對投行創(chuàng)新帶來的風險進行有效覆蓋，強化商業(yè)銀行的風險緩釋。

（五）重視人才隊伍建設，完善激勵機制

投行業(yè)務屬于智力密集型產(chǎn)業(yè)，技術專、水平高、品行端的人才是發(fā)展投行業(yè)務的保障，商業(yè)銀行高層管理者應從投行戰(zhàn)略發(fā)展眼光來選聘和儲備人才。首先，要打破舊的選人用人的思路，不局限于本單位、本地區(qū)的選聘范圍，摒棄原來“有背景，有客戶資源，能拉來存款能疏通關系”的選人思維，選聘投行從業(yè)人員應當從具備專業(yè)的知識技能，具有積極探索市場的興趣，具備發(fā)掘客戶需求的洞察力以及具有較強統(tǒng)籌協(xié)調能力的人才為出發(fā)點。投行業(yè)務無界限，人才選聘也應該無界限，對財務管理、投資分析、法律方面的人才可考慮引進有國外工作經(jīng)驗的專業(yè)人才充實隊伍；其次，科學的機構設置和合理的授權是這些高素質人才充分發(fā)揮用武之地的重要保障，商業(yè)銀行可以嘗試建立“事業(yè)部制”的投行專營部門，對某些業(yè)務和產(chǎn)品賦予投行部相對獨立決策權，便與其及時把握市場機遇，迅速決策業(yè)務；最后，商業(yè)銀行還應當在原有薪酬文化的基礎上，創(chuàng)新促進投行業(yè)務發(fā)展的薪酬體系，增強員工的忠誠度和歸屬管。設計出合理的差別性薪酬對從事投行人才的高風險、高強度的工作付出進行補償，保持員工的斗志和積極性，鼓勵其責任承擔和業(yè)務創(chuàng)新。

五、結語

我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務雖已有十幾年，但相對西方發(fā)達國家來說發(fā)展還較為滯后，國內商業(yè)銀行投行業(yè)務還存在許多問題和困難。但在社會經(jīng)濟快速轉型的態(tài)勢下，商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務已然成為大勢所趨，要下好投行業(yè)務這盤棋，商業(yè)銀行需要盡快轉變經(jīng)營和風險觀念，打造良好的投行發(fā)展環(huán)境，充分挖掘自身潛力，整合優(yōu)勢資源創(chuàng)新投行業(yè)務，不斷提升自身競爭力。

除商業(yè)銀行自身外，健康、成熟、有序的金融市場和科學、規(guī)范的監(jiān)管環(huán)境也很大程度上決定和影響著我國商業(yè)銀行投行業(yè)務的發(fā)展水平和速度，這不是一朝一夕能解決的問題，有賴于社會各方面尤其是政府層面和各金融機構的共同努力。相信隨著經(jīng)濟金融改革不斷深化，在我國商業(yè)銀行自身的努力和外部環(huán)境的不斷完善下，我國商業(yè)銀行一定能摸索出一條適合自身發(fā)展的又能在國際市場中體現(xiàn)競爭力的投行模式。

（作者單位為廣西北部灣銀行）

參考文獻

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