安莉

摘 要 集團全面預(yù)算管理應(yīng)以集團戰(zhàn)略目標為起點，在市場需求導(dǎo)向下，建立涉及集團生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算管理體系。集團戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的方向和目標，是對集團長遠發(fā)展進行的整體考慮與規(guī)劃，而不僅僅著眼于當(dāng)下，全面預(yù)算管理具備整體考慮與長遠規(guī)劃的功能。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的一種重要方法，集團戰(zhàn)略是集團發(fā)展的行動綱領(lǐng)，關(guān)系著集團能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理的運用可以推動集團戰(zhàn)略這一行動綱領(lǐng)，將集團戰(zhàn)略目標具體化和細分化，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所消耗的資源進行合理配置，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理是集控制、激勵、考評等為一體的企業(yè)內(nèi)部管理控制機制。本文以集團公司為研究對象，探討以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團全面預(yù)算管理的構(gòu)建，分析以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控。作者通過對工作單位全面預(yù)算管理存在的問題進行分析，提出集團戰(zhàn)略目標指引預(yù)算編制、預(yù)算管理服務(wù)集團戰(zhàn)略目標以及如何突破集團預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控“真空”等對策，供在實際工作中正面臨類似問題的讀者們參考。

關(guān)鍵詞 集團戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 對策

一、集團戰(zhàn)略引導(dǎo)的重要性

集團戰(zhàn)略是在充分挖掘集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)板塊潛能基礎(chǔ)上，聚集成員企業(yè)實現(xiàn)集團利益最大化，而制定的適合集團發(fā)展的計劃體系框架。原則上應(yīng)集團戰(zhàn)略在先，成員企業(yè)戰(zhàn)略在后，在某種程度上可以說，成員企業(yè)無權(quán)獨立自己制定戰(zhàn)略，成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須從集團戰(zhàn)略分解得來。

集團戰(zhàn)略的價值體現(xiàn)：第一，集團戰(zhàn)略要求集團成員企業(yè)緊緊圍繞集團總部形成不可分割的整體，共同作戰(zhàn)，提升集團總產(chǎn)值與經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)市場占有率最大化；第二，集團戰(zhàn)略指引新成員企業(yè)發(fā)展方向，打造新的市場格局；第三，集團戰(zhàn)略以集團總部為戰(zhàn)略指揮中心、資源調(diào)度中心，對集團成員企業(yè)在戰(zhàn)略制定和實施上進行強制性要求，同時鼓勵各成員企業(yè)在完成規(guī)定動作的底線上有所創(chuàng)新與突破。

二、集團戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理相輔相成

（一）集團戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的導(dǎo)向標

集團全面預(yù)算管理應(yīng)以集團戰(zhàn)略目標為起點，在市場需求導(dǎo)向下，建立涉及集團生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算管理體系。集團戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的方向與目標，是對集團長遠發(fā)展進行的整體考慮與規(guī)劃，而不僅僅著眼于當(dāng)下。

（二）全面預(yù)算管理有助于集團戰(zhàn)略的實施

集團戰(zhàn)略是集團發(fā)展的行動綱領(lǐng)，關(guān)系著集團能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理的運用可以推動集團戰(zhàn)略這一行動綱領(lǐng)，將集團戰(zhàn)略目標具體化和細分化，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所消耗的資源進行合理的配置，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理是集控制、激勵、考評等為一體的企業(yè)內(nèi)部管理控制機制，有助于推進集團戰(zhàn)略的實施。

（三）全面預(yù)算具有調(diào)整集團戰(zhàn)略的作用

集團戰(zhàn)略是一種動態(tài)循環(huán)的規(guī)劃系統(tǒng)，具有預(yù)期不確定性和具體操作困難等特點。通過預(yù)算編制與實際執(zhí)行反饋等具體工作，可以判斷集團戰(zhàn)略與市場變化之間的偏離，從而選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對辦法對集團戰(zhàn)略進行調(diào)整，實現(xiàn)集團發(fā)展目標。

三、案例介紹與問題分析

（一）清控人居集團戰(zhàn)略的簡要介紹

以作者所工作的清控人居控股集團有限公司（以下簡稱“清控人居集團”）為例，對集團戰(zhàn)略導(dǎo)向的重要性進行簡要介紹。

清控人居集團是清華控股有限公司（以下簡稱“清華控股集團”）旗下全資企業(yè)集團，是清華控股集團六大核心產(chǎn)業(yè)集群之一，是同方股份（股票代碼：600100）、清華紫光（股票代碼：000938）、誠志股份（股票代碼：000990）、啟迪控股的兄弟單位，是清華控股集團于2013年著手打造的人居環(huán)境產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域核心企業(yè)集團。

清控人居集團目前核心成員企業(yè)主營業(yè)務(wù)是規(guī)劃、設(shè)計、施工與裝飾等。2015年集團年產(chǎn)值約30億元、總資產(chǎn)約25億元，在清華控股集團中屬于組建較晚、規(guī)模較小的產(chǎn)業(yè)集團之一。清控人居集團規(guī)模的快速增長、品牌打造成為未來五年的發(fā)展目標，集團制定了年產(chǎn)值百億元、總資產(chǎn)百億元的五年戰(zhàn)略規(guī)劃。為在五年內(nèi)，實現(xiàn)年產(chǎn)值、總資產(chǎn)均翻兩番的戰(zhàn)略目標，建立以集團戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系，有效配置集團資源，對清控人居集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)極為重要。集團管理層商討研究，依靠已有成員企業(yè)的主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)既定的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，是不現(xiàn)實的。怎么辦？拓展產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資與運營業(yè)務(wù)，在集團內(nèi)部形成產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃、開發(fā)、運營、服務(wù)等業(yè)務(wù)鏈條。

（二）清控人居集團預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算指標精準度欠缺。集團合并預(yù)算，尤其是集團成員企業(yè)開展產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、存在大量內(nèi)部交易的情況下，內(nèi)部交易合并抵消直接影響集團合并預(yù)算指標的精準度，預(yù)算指標制定的精準度又直接影響預(yù)算管理執(zhí)行與考評環(huán)節(jié)。清控人居集團成員企業(yè)在2015年之前，主營業(yè)務(wù)重點聚集在城市規(guī)劃設(shè)計與咨詢、建筑設(shè)計、土建施工與改造、裝飾裝修等業(yè)務(wù)，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)作產(chǎn)值約占總產(chǎn)值的5%，集團合并預(yù)算采用直接匯總的方法，未考慮內(nèi)部交易合并抵消問題。由于內(nèi)部交易額占總產(chǎn)值比重相對較低，直接匯總對合并預(yù)算指標精準度的影響還是可以接受的。

清控人居集團自2016年起的五年規(guī)劃是打造產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃、開發(fā)、運營、服務(wù)等業(yè)務(wù)鏈條，集團內(nèi)園區(qū)投資建設(shè)企業(yè)與土建施工企業(yè)的內(nèi)部交易額會大幅度增加，繼續(xù)采用指標直接匯總的預(yù)算編制方法，顯然是不科學(xué)、違背全面預(yù)算管理原則的。

2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度不夠、考核評價體系有待優(yōu)化。清控人居集團總部自2013年成立至今，更多的承擔(dān)職能總部管理職責(zé)，在清華控股集團與下屬成員企業(yè)之間，承上啟下、上傳下達，幾家重點成員企業(yè)歷史悠久、在業(yè)內(nèi)知名度高，行政管理強行植入在短時間內(nèi)難度較大、不切實際。因此清控人居集團總部對成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度、預(yù)算考核評價體系處于“真空”。

（三）預(yù)算管理助推清控人居集團戰(zhàn)略執(zhí)行的對策

1.經(jīng)營計劃與全面預(yù)算結(jié)合共推集團戰(zhàn)略。經(jīng)營計劃是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的行動方案，全面預(yù)算可以將經(jīng)營語言轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，并對經(jīng)營活動的結(jié)果和影響做出預(yù)測。經(jīng)營計劃宏觀、預(yù)算細致，二者有機結(jié)合，將有效助推集團戰(zhàn)略實施。

在嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期和穩(wěn)定期等不同發(fā)展階段的集團戰(zhàn)略會有差異，經(jīng)營計劃、預(yù)算編制必須適應(yīng)集團戰(zhàn)略，滿足集團發(fā)展時期的需要。不同的集團戰(zhàn)略對經(jīng)營計劃、預(yù)算管理的要求同樣存在差異，集團預(yù)算必須以集團戰(zhàn)略目標為編制指引，將集團戰(zhàn)略具體化，實現(xiàn)預(yù)算支持集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的目的。

清控人居集團根據(jù)上級集團的2016年至2010年的規(guī)劃戰(zhàn)略，分解制定五年實現(xiàn)總產(chǎn)值、總資產(chǎn)翻兩番戰(zhàn)略，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，在成員單位穩(wěn)步持續(xù)推進現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，集團總部整合資源拓展園區(qū)投資與運營、圍繞產(chǎn)業(yè)園實現(xiàn)跨越式發(fā)展。2016年是重大突破的關(guān)鍵年，預(yù)算管理思路與理念，必須跟上集團經(jīng)營戰(zhàn)略的步伐，逐步消化預(yù)算管理存在的問題。

2.預(yù)算管理服務(wù)于集團戰(zhàn)略。企業(yè)中各項職能的運轉(zhuǎn)是集團戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證，根據(jù)集團戰(zhàn)略分解的預(yù)算項目圍繞各職能運轉(zhuǎn)形成協(xié)同鏈條，集團戰(zhàn)略實現(xiàn)情況通過各項預(yù)算得以描述，各項資源的合理配置在整個價值鏈條上是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的重要條件。集團戰(zhàn)略規(guī)劃了集團企業(yè)未來的發(fā)展方向與經(jīng)營目標，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的最終落實。所以在編制預(yù)算過程中預(yù)算目標必須結(jié)合并服務(wù)于集團戰(zhàn)略目標。

第一，預(yù)算管理的服務(wù)價值。隨著產(chǎn)業(yè)園行業(yè)進入白銀時代，房企、政企聯(lián)手合作已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢，強強聯(lián)合可以顯著增強競爭能力，降低開發(fā)風(fēng)險。凡事有利必有弊，為規(guī)避因合作帶來的風(fēng)險，在選擇合作開發(fā)之前，明確合作策略、設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)等尤為重要。對于希望通過項目合作增加資產(chǎn)規(guī)模的一方，必須取得對項目公司的控制權(quán)，將項目公司納入合并報表范圍。企業(yè)的談判人員多數(shù)都缺乏相關(guān)的財務(wù)知識，預(yù)算編制前置于會計核算，可以在合作談判前端發(fā)現(xiàn)這一問題，并向相關(guān)人員反饋股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置建議，保證公司戰(zhàn)略的推進。第二，預(yù)算指標制定實施內(nèi)部交易抵消。預(yù)算指標的內(nèi)部交易抵消說著簡單，實際操作不是易事。有過編制集團合并財務(wù)報表的同行定會深有體會。凡事過猶不及，逐步推進將會事半功倍。作者建議，集團總部可嘗試推行經(jīng)營計劃與預(yù)算制定溝通會、預(yù)算套表增加內(nèi)部交易預(yù)算項目，將成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃、量化預(yù)算指標形成一個整體，不再是單打獨斗。同時通過加強培訓(xùn)等方式，提升預(yù)算編制人員對企業(yè)會計準則的運用能力。

3.突破集團預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控“真空”。第一，集團全面預(yù)算管理的執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行是各級預(yù)算單位以預(yù)算指標為標準對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動如何實現(xiàn)總預(yù)算目標的全過程。將各預(yù)算指標具體落實到不同層級的預(yù)算單位，各預(yù)算單位在完成預(yù)算指標的過程中針對預(yù)算指標的要求制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動方案并實施，最終達到實現(xiàn)集團總預(yù)算目標。預(yù)算的執(zhí)行必須調(diào)動各級預(yù)算單位責(zé)任人的積極性，強化責(zé)任意識，調(diào)動企業(yè)各項資源，通過人的主動性去完成預(yù)算目標，使預(yù)算得以實施。預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理的核心。如果預(yù)算不執(zhí)行，那么預(yù)算目標永遠是不可能實現(xiàn)的。因此，為確保全面預(yù)算執(zhí)行的落實到位，各級預(yù)算單位應(yīng)及時檢查、跟蹤執(zhí)行情況、分析執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異，對存在的問題提出改進意見和整改方案，預(yù)算執(zhí)行情況定期上報，推進集團實施預(yù)算動態(tài)控制管理。第二，建立全面預(yù)算內(nèi)控制度。全面預(yù)算管理的控制機制，必須貫穿預(yù)算的啟動、編制、初審、討論、決策下發(fā)、監(jiān)督執(zhí)行、考核評價等全過程，建立行之有效的全面預(yù)算內(nèi)控制度至關(guān)重要，保證預(yù)算管理的剛性原則，維護預(yù)算管理的權(quán)威。第三，健全集團治理結(jié)構(gòu)。集團治理結(jié)構(gòu)的完善是集團全面預(yù)算管理實施的保障，完善的法人治理結(jié)構(gòu)通過健全的集團預(yù)算管理制度來體現(xiàn)。產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的企業(yè)制度是良好、有效的預(yù)算管理前提。第四，預(yù)算管理的剛性與“柔性思想”。凡事預(yù)則立，預(yù)算是集團約束各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的機制，批準下達，即在集團內(nèi)部具有強制性，各預(yù)算單位必須遵照執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，既要考慮市場環(huán)境、政策環(huán)境、相關(guān)事項、業(yè)務(wù)流程等變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，還要依據(jù)制度對預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對例外事項實行專項管理，嚴懲違規(guī)操作，以保證預(yù)算準確性和預(yù)算控制有效性。全面預(yù)算管理的剛性原則要堅守，但戰(zhàn)略柔性也逐漸變得重要。在預(yù)算執(zhí)行過程中，必須具備戰(zhàn)略柔性思想，隨著內(nèi)、外環(huán)境的變化對已制定的全面預(yù)算做出適當(dāng)調(diào)整與修正，只有這樣才能保證全面預(yù)算的正常運行，促進集團總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，保證集團整體利益最大化。第五，確定預(yù)算控制重點。根據(jù)集團各成員單位或項目公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)選取確定控制重點，推行成員單位或項目公司負責(zé)人簽署經(jīng)營業(yè)務(wù)責(zé)任書，確定預(yù)算控制重點、并落實到責(zé)任人。通過簽署經(jīng)營業(yè)務(wù)責(zé)任書，保證集團總體戰(zhàn)略的實施，培養(yǎng)業(yè)績至上的企業(yè)文化，體現(xiàn)達成業(yè)績承諾的嚴肅性。第六，預(yù)算執(zhí)行情況報告機制。預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，通過預(yù)算執(zhí)行情況反饋，可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與計劃的差異，便于收集、分析信息，做出相應(yīng)的決策，從而對集團經(jīng)營活動進行調(diào)節(jié)、控制，保障預(yù)算目標的完成。通過建立預(yù)算執(zhí)行匯報會制度，推進有效的預(yù)算執(zhí)行情況報告機制。第七，設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)。預(yù)算管理工作機構(gòu)，就是具體推進和實施預(yù)算管理的工作班子。預(yù)算編制、預(yù)測、分析、調(diào)整、執(zhí)行、跟蹤、考核等一系列流程，需要一個獨立的工作班子。很多企業(yè)的預(yù)算管理工作班子人員幾乎都是財務(wù)人員，結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算管理最終變成財務(wù)部內(nèi)幾個人自娛自樂的一項活動。同時，建議在這個與時俱進、不斷創(chuàng)新的時代，企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)可以考慮引入“天馬行空”、工作熱情高漲的年輕人，傳統(tǒng)、呆板的全面預(yù)算管理將會被插上創(chuàng)新的“翅膀”。要想全面預(yù)算管理搞得好，形式上要做到“全面”，為了防止工作班子不到位的問題出現(xiàn)，可嘗試設(shè)立“預(yù)算管理推進獎”，對積極推進全面預(yù)算管理的工作人員給予必要的獎勵，這在全面預(yù)算管理推行的初期非常重要，因為它是一個重要的“助推器”。第八，加強風(fēng)險控制中心的職能。在集團風(fēng)險控制中心對財務(wù)會計信息、經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性等開展審計與監(jiān)督職能基礎(chǔ)上，增設(shè)對預(yù)算管理內(nèi)控制度、預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的審計與監(jiān)督，提高事前預(yù)防與事中控制，使預(yù)算管理有章可循、接受制度約束。

四、結(jié)語

作者所工作的清控人居集團全面預(yù)算管理任重道遠，想要實現(xiàn)全面預(yù)算推動集團戰(zhàn)略的實施，至關(guān)重要的一點就是集團總部投資管理業(yè)務(wù)做大做強，使集團總部成為成員企業(yè)的業(yè)務(wù)核心、資源核心，吸引成員企業(yè)緊密圍繞集團總部、服從集團總部管理，為全面預(yù)算管理推進搭建平臺。

（作者單位為清控人居控股集團有限公司）

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