卓慧欽

摘 要：近年來，隨著集團化企業(yè)資金集約管理的不斷探索，部分集團化企業(yè)已經(jīng)搭建起資金管理平臺，實現(xiàn)資金的集中管控職能.資金集中過程中，集團企業(yè)賬戶同各子賬戶之間的影響日益密切.為了更好地實現(xiàn)集中資金同各個子賬戶間的互相依存又彼此獨立的目標，筆者認為在資金集中的集團化企業(yè)下，實現(xiàn)包含集團公司及各成員單位的資金預(yù)算管理體系日趨重要.本文立足于對集團企業(yè)在資金集中后資金預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，構(gòu)建資金集中后資金預(yù)算管理體系，及資金預(yù)算管理體系事后分析體系，促進企業(yè)集團更好地實現(xiàn)資金集中管理的目標.

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；各成員單位；資金集中；資金預(yù)算管理

一、集團企業(yè)資金集中后資金預(yù)算管理現(xiàn)狀

本文的資金集中，是指集團企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了資金結(jié)算中心，各成員單位通過銀行賬戶的清理整頓，以契約或者銀行授權(quán)的方式加入了集團資金池，建立了集團內(nèi)部賬戶資金池體系。集團企業(yè)的資金管理最終通過各成員賬戶的收入和支出管理來實現(xiàn)。在資金收入上，體現(xiàn)著資金流入方面同業(yè)務(wù)口連接極為緊密，業(yè)務(wù)市場口的款型回收情況對資金的營運存在較大的影響。在資金支出方面，集團化資金同樣受制于各專業(yè)公司業(yè)務(wù)部門的需求。集團化企業(yè)目前在資金預(yù)算管理上，主要通過資金預(yù)算編制、資金收入與支出的預(yù)算管理和執(zhí)行來實現(xiàn)。

二、資金集中后資金預(yù)算管理存在的問題

（一）集團企業(yè)資金預(yù)算的編制部門參與度不夠

目前，部分集團企業(yè)的預(yù)算編制特別是資金預(yù)算編制的起點和過程主要由財務(wù)部門牽頭，業(yè)務(wù)部門部分參與，其他部門的人員很少或者基本上就不參與，資金預(yù)算缺乏對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟活動有全面的了解，由于企業(yè)的資金預(yù)算對經(jīng)營預(yù)算的資金收入與支出關(guān)系緊密，所以經(jīng)營預(yù)算編制的比較合理，才能對企業(yè)原材料的需求、產(chǎn)品成本、制造費用、銷售收入等做出合理估計，從而影響到資金預(yù)算編制過程中對資金收入和支出的預(yù)測。

（二）在資金收入的預(yù)算管理上，受制于業(yè)務(wù)部門應(yīng)收款項回款不及時

在建立了集團的資金管理中心后，資金池里的資金的流入主要影響因素在于各成員公司的業(yè)務(wù)回款水平.在編制資金預(yù)算過程中，業(yè)務(wù)部門更多關(guān)注點在于經(jīng)營預(yù)算，對于經(jīng)營預(yù)算對資金的影響考慮往往不夠，認為資金主要還是由財務(wù)部門來考慮的事情.大部分對業(yè)務(wù)部門的考核指標有的沒有包括回款率的考核，尤其是歷史遺留業(yè)務(wù)對資金流的影響往往沒有被預(yù)計在內(nèi).故加強對應(yīng)收款項的回款有效管理，直接影響資金的收入預(yù)算.

（三）資金支出的預(yù)算管理上受制于突發(fā)事件影響，集團企業(yè)目前資金預(yù)算的執(zhí)行力有待進一步提高。

首先，集團企業(yè)的資金預(yù)算制在沒有體現(xiàn)企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在執(zhí)行不合理的資金預(yù)算時會出現(xiàn)困難。其次，集團企業(yè)在編制資金預(yù)算的過程中，一般采用歷史的數(shù)據(jù)進行預(yù)測，沒有綜合考慮企業(yè)未來的影響因素，特別對于類似電力、電信、自來水等公益性的集團性企業(yè)，在一些業(yè)務(wù)急、任務(wù)重、突發(fā)事件的處理上維修服務(wù)資金很難被預(yù)先預(yù)測到，預(yù)算編制過程也很難對企業(yè)的未來經(jīng)濟活動作出評估，在發(fā)生此類事件處理上，資金的支出預(yù)算的執(zhí)行力就很難推行下去。另外，部分集團企業(yè)不重視對資金預(yù)算的調(diào)整，控制，并及時更新，企業(yè)的管理層對資金預(yù)算的重視程度還不夠。

三、資金集中后資金預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）全員參與，嚴格預(yù)算編制的審批程序，提高資金預(yù)算編制的質(zhì)量

對集團企業(yè)而言，資金預(yù)算的重要性對實現(xiàn)集團企業(yè)的資金管理目標極其重要。下面，本人認為，構(gòu)建自集團企業(yè)向各成員單位的資金預(yù)算管理體系，通過全員參與，嚴格預(yù)算編制程序，提高資金預(yù)算的編制質(zhì)量，來實現(xiàn)對集團資金集約后的整體管控。

（二）以《應(yīng)收賬款管理制度》加強資金流入的預(yù)算管理

鑒于目前公司集團在資金集中后，推行了系列的管理制度，此時，加強業(yè)務(wù)端口往來賬務(wù)應(yīng)收款項的回款進程，無疑將為資金管理注入了一劑強心劑。筆者認為，企業(yè)可通過《應(yīng)收賬款管理制度》加強應(yīng)收款項管理，主要通過帳齡分析、區(qū)分客戶、確定回款責(zé)任人，同時建立有限的考核機制，區(qū)分帳齡和客戶性質(zhì)，先易后難地分批次有步驟地確保資金回籠，克服資金流入不均勻、回款不及時的現(xiàn)象，使得資金安全及時地回收。

（三）結(jié)合年度業(yè)務(wù)特點，適時調(diào)整預(yù)算，提高應(yīng)急性影響因素對資金支出預(yù)算的準確度

在預(yù)算編制上，通過各業(yè)務(wù)部門及相關(guān)的審批程序，為了綜合考慮突發(fā)應(yīng)急性事件對資金預(yù)算支出的影響，控制執(zhí)行對資金預(yù)算編制、調(diào)整的權(quán)力沒有進行劃分與制衡，就要求在預(yù)算編制中增加非正常經(jīng)營要素對資金預(yù)算的調(diào)整表，并控制該調(diào)整表的調(diào)整權(quán)限。這樣來克服抵消一些成員單位企業(yè)資金預(yù)算編制相對簡單，超過資金預(yù)算或資金預(yù)算的項目無法開展，又能夠把資金預(yù)算的偏差率控制在一定范圍內(nèi)。

四、資金預(yù)算管理體系事后分析體系

部分集團企業(yè)對資金預(yù)算的執(zhí)行情況沒有設(shè)置激勵和懲處制度，企業(yè)的各個部門和各個員工沒有認識到執(zhí)行資金預(yù)算的重要性，使得企業(yè)的資金預(yù)算形同虛設(shè)。所以，筆者認為加強資金預(yù)算的考評和激勵工作資金預(yù)算的考評對資金預(yù)算管理尤為重要。通過各成員單位的監(jiān)督部門及集團資金管理中心的監(jiān)督功能，共同對于資金預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行考核和監(jiān)督，監(jiān)督部門要給各成員單位企業(yè)各個部門、各個員工制訂了該企業(yè)在一定期間內(nèi)的考核標準，并將預(yù)算數(shù)同實際發(fā)生數(shù)進行比較，公布執(zhí)行考核結(jié)果，協(xié)助尋找差異。該考核和評價又是企業(yè)下一次的資金預(yù)算的基礎(chǔ)，長期堅持抓下去，使得集團企業(yè)的資金管理工作實現(xiàn)可控，能控，在控，保證集團資金池的整體資金及各成員單位的自有資金的管理與使用。

參考文獻：

[1]賀麗莉.論企業(yè)集團資金集中管理的體系建設(shè)[J].國際商務(wù)財會，2013（10）.