魏凱旋

【摘 要】銷售業(yè)績的考核直接關系企業(yè)對銷售人員的激勵和約束，同時也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)實中企業(yè)在銷售人員的考核中，對績效考核指標選擇和制定上，偏離了企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，忽視多重因素的差別，缺乏靈活性。這些缺陷對銷售績效考核產(chǎn)生了消極的影響。本文從銷售人員績效考核指標選擇入手，分析各種因素，以多種重定性和定量指標為依據(jù)，考慮地區(qū)和人員的差別，為銷售人員因地制宜、量身定制考核目標，從而發(fā)揮績效考核在企業(yè)銷售人員管理中的積極作用。

【關鍵詞】銷售人員；分類別；業(yè)績考核；定性；定量

一、引言

中國幅員遼闊，各地區(qū)發(fā)展不平衡，東部地區(qū)發(fā)展明顯快于西部地區(qū)，區(qū)域經(jīng)濟特點十分明顯。而銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，是企業(yè)的重要財富。企業(yè)既要兼顧老銷售員的現(xiàn)實經(jīng)濟利益，同時也要兼顧新銷售員作為人才儲備，對于企業(yè)未來發(fā)展的重要意義。

本文以M公司為例討論在混合定性與定量的指標前提下，考慮地區(qū)間差異和人員間差異的兩種類別的因素下，差別的確定業(yè)績考核指標的權重，將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標體現(xiàn)在考核指標中。

二、M企業(yè)銷售現(xiàn)狀

1.M企業(yè)的銷售特點

以M公司為例，M公司屬于國內(nèi)的老企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往全國各地，地區(qū)區(qū)域性比較強。企業(yè)持續(xù)的銷售能力主要體現(xiàn)在新客戶和新區(qū)域上。企業(yè)將全國劃分為各大銷售區(qū)域，有華南區(qū)，東北區(qū)，新疆區(qū)等，在主要的城市駐有代表處，從總部培訓銷售員向各地代表處派遣。銷售員簽訂訂單后，產(chǎn)品由生產(chǎn)廠發(fā)貨到各地代表處，再由代表處發(fā)貨至客戶方。銷售員負責催收貨款。

2.人員類別

M企業(yè)持續(xù)時間長，有一部分老銷售員，這部分老的銷售員開拓新市場和新客戶的能力都比較強，企業(yè)的銷售業(yè)績主要依賴老銷售員。銷售中出現(xiàn)的庫存積壓和壞賬損失也主要出現(xiàn)在老銷售員的銷售過程中。

為了能夠持續(xù)不斷的注入新的銷售動力，企業(yè)每年需要招聘新的銷售員派往各大銷售區(qū)域。新銷售員缺乏引領和目標，一年內(nèi)離職的新員工占絕大多數(shù)?？蛻舻臏贤芰Σ?；對于新環(huán)境的適應需要時間，拓新的市場和新的客戶能力需要培養(yǎng)。

3.地區(qū)差別

限于論文篇幅的限制，現(xiàn)以兩個反差比較大的市場華南市場和新疆市場為例，華南市場成熟度比較高，競爭激烈，市場已經(jīng)飽和，企業(yè)主要的銷售在華南市場，存貨積壓、壞賬損失也主要集中在華南市場。企業(yè)主要銷售策略是鞏固現(xiàn)有的華南市場。新疆市場處于拓展期，市場寬廣，競爭度低，企業(yè)允許適當?shù)膲贺?。地理區(qū)域大，往往有幾百到上千公里的距離，銷售員來需要長途奔波，拓展市場所需的銷售費用比較高。

三、M企業(yè)銷售考核中存在的問題

M公司采用選擇多個定量指標進行考核，不考慮人員和區(qū)域差別，執(zhí)行統(tǒng)一的考核指標，指標有回款率、壓款率、銷售費用率。

1.單純選擇定量指標。這些定量指標的優(yōu)點顯而易見，容易取得，可以橫向的進行比較，對于考核的結果銷售員大多認可。但是單純的選擇定量的指標往往不能衡量一些非財務的因素，比如團隊合作精神、客戶的滿意度、新客戶新市場的開發(fā)能力等等，這些定性指標的缺失，使得企業(yè)和銷售人員過度重視銷售業(yè)績，而忽視能力的建設。

2.不分人員類別的考核指標。企業(yè)新招收的銷售員與老銷售員有很大的不同，新銷售員對于市場和企業(yè)都需要有一個長時間的適應階段，短時間內(nèi)不能在銷售業(yè)績這些定量指標中體現(xiàn)出成績，挫敗了新銷售員的積極性。加之缺少經(jīng)驗和引導，導致新銷售員目標缺失，多數(shù)新銷售員最后都選擇跳槽。企業(yè)因此而無法產(chǎn)生出足夠的銷售新生力量。

3.不分地區(qū)類別的考核指標。中國的區(qū)域經(jīng)濟非常明顯，東部地區(qū)發(fā)展快于西部地區(qū)，東部地區(qū)市場已經(jīng)成熟飽和，競爭激烈。西部地區(qū)市場剛剛起步，發(fā)展迅速，因此在考核指標上不能采用統(tǒng)一的標準去衡量，應當區(qū)別對待，否則會傷及銷售員的積極性，影響企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。

綜上所述，企業(yè)的銷售考核指標制定關系到企業(yè)的現(xiàn)在和未來，關系到每一個銷售員和企業(yè)的利益，在制定過程中應當以企業(yè)的營銷戰(zhàn)略為目標，兼顧各方利益，區(qū)別考核，這樣才能激勵不同環(huán)境下的銷售人員，傳遞公司價值導向。

四、細分類別方法在銷售考核中的應用

我們現(xiàn)仍以M公司的現(xiàn)狀為例，以企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略為目標，分類定制各種指標和各個指標占總指標的比重：

1.指標的選取

鑒于M企業(yè)近幾年來的資金壓力，需要著重考核流動性指標，在流動性指標當中選擇比較有代表性的“回款率”、“壓貨率”指標。在開源節(jié)流的目標下，選擇“銷售費用率”作為考核費用的指標?？紤]到當前市場飽和，需要開發(fā)新市場，選擇“新市場開發(fā)能力”作為能力指標的第一考核指標，另外也選擇“團隊合作能力”和“客戶滿意度”作為開發(fā)和鞏固市場的輔助能力考核指標。

2.指標的權重

總分100分，按照人員類別差異和地區(qū)類別差異，適當調(diào)整指標權重。

（1）人員類別差異

老銷售是企業(yè)的銷售主力，但是老銷售員的一些不良的銷售行為，導致了壞賬呆賬比例比較高，各大區(qū)壓貨比較多，是企業(yè)流動性指標主要的考核對象，需要加強老銷售員在銷售過程中對于客戶信用度、貨物需求量合理評估。加大催款力度，降低壞賬率。企業(yè)在考核老銷售員需要側重“回款率”、壓貨率指標。

新銷售員是企業(yè)未來的銷售力量，但是在現(xiàn)實中，新銷售員缺乏經(jīng)驗和引領，能力的培養(yǎng)是新銷售員的目標，企業(yè)考核新銷售員側重于能力指標的考核。鼓勵新銷售員在“新市場開發(fā)能力”、“客戶滿意度”上的能力培養(yǎng)。

（2）地區(qū)類別差異

新疆大區(qū)地域遼闊，市場尚未飽和，競爭度低，企業(yè)需要快速開發(fā)占領市場，側重考核新疆大區(qū)的“新市場開發(fā)能力”指標。另外在“銷售費用率”上，新疆地理區(qū)域比較大，差旅費費用比較高，適當放松考核標準對于新市場開發(fā)起可以到促進作用。在新疆大區(qū)“銷售費用率”指標上適當降低。

華南大區(qū)市場地理區(qū)域小，市場飽和，主要戰(zhàn)略是鞏固現(xiàn)有市場，企業(yè)主要考核華南大區(qū)“客戶滿意度”指標。另外由于客戶信用和貨物需求量的數(shù)據(jù)都比較容易取得，在華南大區(qū)，“回款率”、“壓貨率”指標上側重考核。

3.計算績效獎金

由于銷售價格固定，可以不以銷售利潤為基數(shù)，采用銷售收入為基數(shù)計算績效獎金，公式如下：

銷售收入×1.5%×考核分值=績效獎金

根據(jù)以上分析，制定如下考核標準：

4.企業(yè)在分類考核中應注意的問題

通過以上指標的制定，可以看到企業(yè)銷售業(yè)務的復雜性，決定了考核指標應該需要考慮多重因素因地制宜的制定，企業(yè)在制定銷售業(yè)績考核是應當注意以下問題：

（1）企業(yè)在運用分類別時應當注意企業(yè)總體戰(zhàn)略目標在業(yè)績考核指標中的體現(xiàn)。

（2）需要兼顧各方利益，加強溝通和理解，降低銷售員的抵觸，體現(xiàn)公平公正的原則。

（3）指標的選擇和指標的權重要有相當時間的穩(wěn)定性，使銷售員能夠確立符合企業(yè)戰(zhàn)略的目標。朝令夕改只會讓銷售員迷失方向。

（4）各指標之間不是簡單的羅列，應當注意各指標之間的關聯(lián)，比如“新市場開發(fā)能力指標”是離不開“團隊合作能力”指標的配合；“銷售費用率”指標會隨著“新市場開發(fā)能力”指標發(fā)生同向變動等等。

銷售業(yè)績考核關系到企業(yè)的銷售戰(zhàn)略是否能達到目的，采用靈活的分類考核方式能夠?qū)⒏鞣N重要的因素考慮在內(nèi)，可以保證真正有助于銷售戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為受到鼓勵，達到激勵每一位銷售員的目的。

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