王秀梅

摘 要：隨著市場競爭力的提升，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展受到了諸多影響，經(jīng)研究，目前集團(tuán)企業(yè)在資金管理中還存在諸多問題，導(dǎo)致管理效率低下，不利于資金管理工作的有序開展。為了杜絕這些問題出現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)必須采取行之有效的對(duì)策，加強(qiáng)資金管理力度，實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金管理有效實(shí)施。筆者將分別從：集團(tuán)企業(yè)概念及其特點(diǎn)、集團(tuán)企業(yè)管控模式、集團(tuán)管控新模式下資金管理效率提升分權(quán)，這三個(gè)部門來闡述。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金管理 模式研究

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場競爭環(huán)境也變得越來越激烈，因此，越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始意識(shí)到資金管理的重要性。經(jīng)研究，目前集團(tuán)企業(yè)在資金管理中依然在采用傳統(tǒng)管理方法，其管理手段的滯后性嚴(yán)重影響到集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的有效開展。為了適應(yīng)更加嚴(yán)酷的市場形勢、維持集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)行以及發(fā)展，很多集團(tuán)企業(yè)開始強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的資金管理水平并不斷提高集團(tuán)企業(yè)資金的使用效率。

一、集團(tuán)企業(yè)概念及其特點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)通常是指具有多個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司或非公司企業(yè)，這也是集團(tuán)企業(yè)與其他企業(yè)不同的地方。集團(tuán)企業(yè)具有諸多特點(diǎn)：集團(tuán)企業(yè)組織形式與法律規(guī)定的形態(tài)完全符合股份有限公司或有限責(zé)任公司，與一般企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)分為母公司與子公司，且兩者之間存在股東關(guān)系。在管理關(guān)系方面，集團(tuán)企業(yè)代表企業(yè)集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一管理，同時(shí)也承擔(dān)起集團(tuán)義務(wù)。

二、集團(tuán)企業(yè)管控模式

集團(tuán)企業(yè)管控模式本身是一個(gè)極具復(fù)雜的體系，主要分為集權(quán)式、分權(quán)式以及相融性。筆者將從三個(gè)方面來闡述。

1.集權(quán)式。集權(quán)式作為企業(yè)管理模式之一，主要涉及到母公司與子公司間的財(cái)務(wù)決策權(quán)限，經(jīng)研究，目前我國諸多集團(tuán)企業(yè)正處于發(fā)展階段，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略還未完全貫徹，從而導(dǎo)致管理效率低下，基于這種發(fā)展情況下，集團(tuán)企業(yè)通過集權(quán)式管理模式來激發(fā)員工熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)資金的有效管理，集團(tuán)企業(yè)在資金管理工作中采用集權(quán)式管理模式有利于管理效率的提升，且經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)較好，其次，分公司區(qū)域分布過于集中，無法促進(jìn)資金管理工作的有效落實(shí)。總而言之，集團(tuán)企業(yè)采用集權(quán)式管理模式能充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，有利于資金管理效率的提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。

2.分權(quán)式。經(jīng)研究，分權(quán)式管理模式與集權(quán)式相比較，權(quán)力更加分散，集團(tuán)企業(yè)通過分權(quán)式管理模式的應(yīng)用將生產(chǎn)管理決策權(quán)交給下屬組織。分權(quán)式特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：首先，在財(cái)權(quán)上，子公司應(yīng)在實(shí)施資本融入時(shí)，應(yīng)及時(shí)投出與應(yīng)用，另外在財(cái)務(wù)人員選擇與解聘，在對(duì)職員薪酬制定上也必須具備充分決策權(quán)。分權(quán)式管理模式與集權(quán)式管理模式相比，優(yōu)點(diǎn)在于，子公司在決策方面更加快捷，因此更易于獲取商業(yè)機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)企業(yè)有效發(fā)展，另外還能在一定程度上減輕母公司決策壓力；當(dāng)然分權(quán)式管理還具備一定缺點(diǎn)，首先，分權(quán)式管理模式充分弱化了母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司風(fēng)險(xiǎn)，大大削弱職工工作的積極性。

3.相融式。相融式管理模式實(shí)際上是集權(quán)式模式與分權(quán)式模式的綜合性管理方式，有機(jī)結(jié)合了兩種管理模式的優(yōu)點(diǎn)?；谙嗳谑焦芾砟Ｊ较?，企業(yè)按照服務(wù)、產(chǎn)品、客戶以及地區(qū)等部分實(shí)施劃分，并給于各部門一定自主權(quán)。相融式管理模式與集權(quán)式相比，充分避免了因權(quán)力集中導(dǎo)致企業(yè)積極性不足的問題，同時(shí)也能促進(jìn)母公司對(duì)子公司的有效控制。相融式財(cái)務(wù)管理特征如下：首先在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)將集權(quán)式管理與分權(quán)式管理同時(shí)落實(shí)，加強(qiáng)實(shí)施效率。其次，企業(yè)重大決策事項(xiàng)，應(yīng)由母公司與子公司同時(shí)決策。基于相融式管理模式下，企業(yè)資金管理則更具靈活性、高效性?？偠灾瑢⑾嗳谑焦芾砟Ｊ綉?yīng)用到集團(tuán)企業(yè)資金管理中，能促進(jìn)企業(yè)效益的有效提升，幫助集團(tuán)企業(yè)今后的和諧發(fā)展作出努力。

三、集團(tuán)管控新模式下資金管理效率提升對(duì)策

1.對(duì)現(xiàn)金流嚴(yán)格控制。企業(yè)管理人員應(yīng)該把握好資金預(yù)算的編制、審批以及執(zhí)行等各個(gè)關(guān)口，做到預(yù)算管理的全面化。首先，企業(yè)管理人員必須結(jié)合生產(chǎn)、銷售、投資和經(jīng)營等各個(gè)部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算狀況，進(jìn)行資金預(yù)算的編制，而編制內(nèi)容包括年度預(yù)算、月度預(yù)算以及日度預(yù)算。其次，企業(yè)管理人員必須努力改善先進(jìn)流量，加強(qiáng)現(xiàn)金流的控制與規(guī)劃，在原材料的采購、生產(chǎn)、存儲(chǔ)以及銷售、回籠等環(huán)節(jié)中，對(duì)現(xiàn)金的流動(dòng)進(jìn)行全面考慮和控制。最后，企業(yè)施工人員應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，將崗位分離、一行對(duì)賬、往來資金核對(duì)、物料平衡等各個(gè)方面進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，保證資金流動(dòng)的安全性和穩(wěn)定性。

2.完善資金預(yù)算體系。其次，企業(yè)管理人員應(yīng)把握好資金預(yù)算編制、審批以及執(zhí)行等各個(gè)關(guān)口，做到預(yù)算管理的全面化。在具體執(zhí)行中，企業(yè)管理人員必須結(jié)合生產(chǎn)、銷售、投資和經(jīng)營等各個(gè)部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算狀況，進(jìn)行資金預(yù)算的編制，而編制內(nèi)容包括年度預(yù)算、月度預(yù)算以及日度預(yù)算。其次，企業(yè)管理人員必須努力改善現(xiàn)金流量，加強(qiáng)現(xiàn)金流的控制與規(guī)劃，在原材料的采購、生產(chǎn)、存儲(chǔ)以及銷售、回籠等環(huán)節(jié)中，對(duì)現(xiàn)金的流動(dòng)進(jìn)行全面考慮和控制。最后，企業(yè)施工人員應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，將崗位分離、一行對(duì)賬、往來資金核對(duì)、物料平衡等各個(gè)方面進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，保證資金流動(dòng)的安全性和穩(wěn)定性。其次集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視現(xiàn)金流在資金管理中的地位，現(xiàn)金流是資金管理的重中之重，而對(duì)現(xiàn)金流的有效監(jiān)控是企業(yè)完善資金管理制度的核心。加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門對(duì)現(xiàn)金流變化的分析和預(yù)測，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的監(jiān)測和控制，禁止作不在預(yù)算內(nèi)的支出，是保障集團(tuán)企業(yè)資金使用效率的關(guān)鍵。

3.強(qiáng)化資金集中結(jié)算功能。資金結(jié)算功能的實(shí)施有利于企業(yè)資金集中管理。據(jù)此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立結(jié)算中心，結(jié)算中心具有現(xiàn)金的決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)，有利于資金流動(dòng)性的提高，還能大大節(jié)約企業(yè)管理成本。結(jié)算中心職能包括：資金結(jié)算、資金調(diào)撥、運(yùn)籌等等，具體來說，結(jié)算中心，能統(tǒng)一辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，從而形成資金池。另外，結(jié)算中心還能對(duì)結(jié)算行為加以規(guī)范，利用信息技術(shù)，構(gòu)建信息反饋系統(tǒng)，有利于企業(yè)各成員及時(shí)掌握資金應(yīng)用現(xiàn)狀?？偠灾Y(jié)算功能的應(yīng)用提高了集團(tuán)企業(yè)資金集中使用效率，降低資金應(yīng)用成本，同時(shí)還能提高員工工作積極性，提高企業(yè)監(jiān)管力度。

4.加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子分公司內(nèi)部資金監(jiān)管體系。企業(yè)管理人員必須通過資金管理制度，對(duì)企業(yè)下屬子公司的新增銀行賬戶進(jìn)行嚴(yán)格控制，必須把下屬子公司的全部銀行賬戶都納入可控制范圍內(nèi)。其次，企業(yè)管理人員在進(jìn)行開設(shè)新賬戶的過程中，必須對(duì)企業(yè)下屬子公司的現(xiàn)有銀行賬戶開展清理活動(dòng)，讓企業(yè)集團(tuán)下屬的所有子公司，將現(xiàn)有的銀行賬戶信息備案至企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，且備案信息中必須詳細(xì)闡明每個(gè)銀行賬戶的使用范圍和使用狀況。最后，如果企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)沒有使用價(jià)值的子公司銀行賬戶，應(yīng)該及時(shí)注銷，以便進(jìn)一步保證銀行賬戶管理的規(guī)范性。

5.建立資金管理信息系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金資源整合，資金風(fēng)險(xiǎn)有效管理，企業(yè)管理人員必須做到與時(shí)俱進(jìn)，推行資金集中管理，提高企業(yè)管理的信息化水平，不斷豐富和完善企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)功能，做到將資金運(yùn)行與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相協(xié)調(diào)，從而對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作進(jìn)行全程監(jiān)控，使企業(yè)的資金流、物流和信息流管理趨于統(tǒng)一化。另外，企業(yè)管理人員應(yīng)該為企業(yè)建立資金管理信息系統(tǒng)，推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)，借助EPR系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的快速反饋和快速傳遞，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營過程，為企業(yè)的投資和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、危險(xiǎn)預(yù)警等提供有力的保障。

四、結(jié)語

綜上，筆者對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理模式進(jìn)行了研究，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的有效開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的對(duì)策，如：建立資金集中管理信息化系統(tǒng)、完善資金管理預(yù)算體系、強(qiáng)化資金集中結(jié)算功能、加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子分公司內(nèi)部資金監(jiān)管體系統(tǒng)，從四個(gè)方面來實(shí)施，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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