馬明德

摘 要：績效管理轉(zhuǎn)型是科研院所機(jī)制變革的重要內(nèi)容。國內(nèi)許多科研院所通過與咨詢公司合作等方式，引進(jìn)推廣了PBC績效管理體系。本文結(jié)合科研院所以知識型工作者為主體的特點(diǎn)，分析了科研院所實(shí)施PBC績效管理的適用性，闡述了PBC績效管理的四個(gè)核心步驟，并提出了科研院所成功實(shí)施PBC績效管理需要應(yīng)對的兩類挑戰(zhàn)?？蒲性核趯?shí)施PBC績效管理時(shí)，尤其要著重提升管理者對于PBC核心內(nèi)涵的理解，把握PBC強(qiáng)調(diào)平等溝通、自我承諾、績效管理的核心要義，提升管理能力。

關(guān)鍵詞：PBC 績效管理 知識型工作者

PBC（Personal Business Commitment）稱為個(gè)人績效承諾管理，其為IBM公司首先創(chuàng)造并實(shí)施，支撐了IBM從硬件提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，并被許多企事業(yè)單位獲得推廣引進(jìn)。國內(nèi)部分科研院所也通過與咨詢公司合作，引入PBC了績效管理體系。本文結(jié)合科研院所的業(yè)務(wù)和員工特點(diǎn)，系統(tǒng)分析了PBC績效管理在科研院所的適用性、PBC績效管理的主要步驟和實(shí)施PBC績效管理的關(guān)鍵成功要素。

一、科研院所實(shí)施PBC績效管理的適用性

科研院所以知識型工作者為創(chuàng)新主體，判斷一種績效模式是不是適用科研院所，主要標(biāo)準(zhǔn)是看該績效管理模式能否適應(yīng)知識型工作者的特點(diǎn)，能否激發(fā)知識型工作者的創(chuàng)新活力。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，PBC績效管理體系具有以下特點(diǎn)，更加匹配知識型工作者的需求特征和知識型成果的度量特征，使“員工出于意愿而付出超越職責(zé)的努力”。

1.PBC績效管理強(qiáng)調(diào)“平等溝通”，契合知識型工作者渴望“尊重” 的需求特征知識型工作者渴望地位、威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價(jià)。在PBC績效管理體系中，每個(gè)員工都對應(yīng)一名直接的績效管理上級，即人員經(jīng)理。人員經(jīng)理與下屬“一對一”的平等溝通作為主要行為模式，貫穿績效目標(biāo)設(shè)置、績效過程管理、績效評價(jià)與反饋的全過程。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，PBC績效管理體系通過平等協(xié)商式的溝通代替簡單的行政命令，讓知識型工作者獲得尊重感、信賴感，有利于溝通效率的提高和績效目標(biāo)的達(dá)成。

2.PBC績效管理以“承諾”為核心內(nèi)涵，契合知識型工作者追尋“自我實(shí)現(xiàn)”的需求特征。知識型工作者往往具有獨(dú)立的價(jià)值觀，注重自我實(shí)現(xiàn)，期望可以充分釋放和發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和抱負(fù)。PBC績效管理體系鼓勵(lì)員工自我設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，幫助、輔導(dǎo)員工自主規(guī)劃任務(wù)路徑，實(shí)現(xiàn)自我承諾的績效目標(biāo)。與傳統(tǒng)的績效管理模式相比，PBC績效管理體系注重激發(fā)員工的自我驅(qū)動力，滿足了知識型工作者追求自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在需求，推動員工做出“超出組織期望的績效表現(xiàn)”。

3.PBC績效管理強(qiáng)調(diào)績效關(guān)聯(lián)原則，契合知識型成果“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”的特點(diǎn)。科技創(chuàng)新、研發(fā)活動并不是個(gè)人智力或知識的簡單比拼，而通常由分工協(xié)作復(fù)雜的研發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成。研發(fā)創(chuàng)新成果的貢獻(xiàn)也很難簡單分解為研發(fā)團(tuán)隊(duì)個(gè)體的貢獻(xiàn)之和，而是具有強(qiáng)烈的“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”特點(diǎn)。PBC績效管理體系在關(guān)注個(gè)人績效承諾的結(jié)果指標(biāo)，同時(shí)關(guān)注員工在工作過程中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)，在績效導(dǎo)向上，充分考慮到團(tuán)隊(duì)績效對于個(gè)人績效的影響。

二、科研院所實(shí)施PBC績效管理的主要步驟

1.PBC目標(biāo)設(shè)置。目標(biāo)設(shè)置是績效管理循環(huán)體系的起點(diǎn)?？蒲性核陂_展PBC目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)時(shí)，要將人員經(jīng)理與員工一對一溝通作為績效目標(biāo)設(shè)置的主要方式。人員經(jīng)理要結(jié)合科研院所的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重點(diǎn)闡述單位戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑與邏輯，清晰傳遞部門職責(zé)、員工職責(zé)與單位戰(zhàn)略的關(guān)系，尤其要引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注前沿科技、專注專業(yè)方向、瞄準(zhǔn)國內(nèi)外一流水平，基于自身意愿，主動設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)。員工與人員經(jīng)理經(jīng)過溝通，形成共識，并以承諾的形式將績效目標(biāo)固化下來，完成績效目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)。PBC目標(biāo)包含三方面內(nèi)容。一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，即崗位職責(zé)指標(biāo)。通過分解部門結(jié)果性指標(biāo)、構(gòu)建與之相匹配的關(guān)鍵任務(wù)和日常行為指標(biāo)而形成。尤其關(guān)注員工的團(tuán)隊(duì)合作表現(xiàn)，倡導(dǎo)科技人員基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的緊密合作。二是個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。每位員工都要針對業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對標(biāo)任職資格要求，設(shè)定個(gè)人培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的目標(biāo)、方式。三是人員管理目標(biāo)。對于人員經(jīng)理而言，除了設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以外，還要針對團(tuán)隊(duì)建設(shè)，設(shè)定專門的人員管理目標(biāo)，牽引人員經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍、能力建設(shè)，不斷提升人員管理水平。

2.PBC過程輔導(dǎo)與溝通。PBC績效管理不是簡單的任務(wù)管理，不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視目標(biāo)達(dá)成的過程?？蒲性核娜藛T經(jīng)理在開展PBC績效輔導(dǎo)溝通時(shí)，要緊緊抓住知識型工作者的特點(diǎn)，始終把握“教練員”的角色定位，營造積極的績效氛圍，注重溝通技巧，善于傾聽員工在績效達(dá)成過程中的困難和體會，與員工一起研究、尋求解決方案，鼓勵(lì)員工勇于挑戰(zhàn)、提供必要的資源支持。在遇到預(yù)期無法克服的客觀因素時(shí)，與員工達(dá)成修訂績效目標(biāo)的共識。

3.PBC結(jié)果評價(jià)?？冃гu價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)。通過科學(xué)的績效評價(jià)認(rèn)可員工和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，可以為全體員工提供正確的行為和績效導(dǎo)向指引?？蒲性核陂_展PBC結(jié)果評價(jià)時(shí)，一般應(yīng)按照個(gè)人自評、一線人員經(jīng)理初評和團(tuán)隊(duì)決策會議終評三個(gè)環(huán)節(jié)。一是個(gè)人自評環(huán)節(jié)。由員工本人對照承諾的個(gè)人績效目標(biāo)，進(jìn)行工作總結(jié)、列舉事實(shí)依據(jù)。二是PBC初評。由一線人員經(jīng)理（即直接上級）綜合員工的績效表現(xiàn)給出PBC初步評價(jià)。由于知識成果不易觀測、科研成果的產(chǎn)出具有延續(xù)性，在這一環(huán)節(jié)，人員經(jīng)理要注重綜合考慮員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，同時(shí)通過“個(gè)人檢查表”等方式，避免被孤立事件、近期事件和無關(guān)因素影響，確保評價(jià)的客觀公正。三是團(tuán)隊(duì)決策會議終評。由二線人員經(jīng)理（即一線人員經(jīng)理的人員經(jīng)理）召集所有一線人員經(jīng)理通過團(tuán)隊(duì)決策會議的形式確定員工的最終評價(jià)結(jié)果。召開團(tuán)隊(duì)決策會議時(shí)，要充分討論。二線人員經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)決策會議的引導(dǎo)員，要鼓勵(lì)所有與會者充分參與討論，幫助澄清“相對貢獻(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)，要區(qū)分層級與績效，避免級別高的員工績效都比級別低的員工高；要避免“小團(tuán)體結(jié)盟”，“如果你支持我的員工，我也支持你的員工”；要避免過于強(qiáng)勢，二線人員經(jīng)理要避免因自己強(qiáng)勢的個(gè)性主導(dǎo)會議的討論或決策。

4.PBC結(jié)果反饋與績效診斷?？冃ЫY(jié)果反饋與績效診斷是績效管理過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。科研院所的人員經(jīng)理在向員工反饋績效評價(jià)結(jié)果時(shí)，應(yīng)充分考慮到知識型工作者的特點(diǎn)，與員工平等溝通，既反饋結(jié)果，又與員工一起分析原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

三、結(jié)語

PBC績效管理體系強(qiáng)調(diào)平等溝通、自我承諾、績效關(guān)聯(lián)，充分契合了知識型工作者的績效管理特點(diǎn)，在IBM、華為等世界一流企業(yè)成功實(shí)踐。國內(nèi)的許多科研院所也通過與咨詢公司合作等方式，引進(jìn)PBC績效管理模式，建立了PBC績效管理的核心流程，推動了績效管理模式的變革，有效激發(fā)了員工創(chuàng)新積極性，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。但與之同時(shí)，也有些科研院所引進(jìn)了PBC績效管理體系但卻未達(dá)到預(yù)期效果，主要是未處理好兩類挑戰(zhàn)：一是“硬件”的挑戰(zhàn)，主要是未建立起與PBC績效管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程的變革，一些單位并未建立起以人員經(jīng)理為主體的績效管理責(zé)權(quán)體系，一些單位并未掌握PBC核心流程中的關(guān)鍵實(shí)施方法；二是“軟件”的挑戰(zhàn)，主要是并未實(shí)現(xiàn)與PBC績效管理模式相適應(yīng)的“人”的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的科研院所“平均主義”、“好人文化”并未轉(zhuǎn)變，“學(xué)而優(yōu)則仕”的管理者選拔路徑并未轉(zhuǎn)變，管理者普遍缺乏績效管理模式轉(zhuǎn)變的意識和能力?？蒲性核胝嬲l(fā)揮PBC績效管理體系的作用，就必須有效應(yīng)對以上兩類挑戰(zhàn)，尤其是要實(shí)現(xiàn)人的轉(zhuǎn)變，提高各級管理者的績效管理能力。各級管理者既要掌握PBC績效管理的主要流程，更要領(lǐng)悟和把握其核心內(nèi)涵，特別是要提升績效溝通的能力和技巧，真正將PBC當(dāng)作績效管理的得力工具。

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