基金項(xiàng)目：本文系2010年上海高校選拔培養(yǎng)優(yōu)秀青年教師科研專項(xiàng)基金項(xiàng)目（編號(hào)：SXY10012）階段性成果。

【摘 要】該文在對運(yùn)輸管理及成本管理相關(guān)理論研究進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，以J公司為例，對跨國采購環(huán)境下制造企業(yè)的運(yùn)輸成本控制問題展開研究。在對J公司的跨國采購運(yùn)輸特點(diǎn)及其成本現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，從運(yùn)輸成本核算方法、運(yùn)輸作業(yè)運(yùn)營管理、第三方物流管理和運(yùn)輸成本績效考核四個(gè)角度討論了導(dǎo)致公司運(yùn)輸成本過高的原因。進(jìn)而，針對性地提出了采用基于物流作業(yè)成本法（物流BC）的運(yùn)輸成本核算方法、建立面向運(yùn)輸作業(yè)優(yōu)化的營運(yùn)管理體系、加強(qiáng)對第三方物流的管理考核以及建立基于KPI指標(biāo)的運(yùn)輸績效考核體系四個(gè)方面的控制建議，以最終達(dá)到提高運(yùn)輸效率、降低運(yùn)輸成本目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】跨國采購；制造企業(yè)；運(yùn)輸成本；控制

一、前言

跨國采購環(huán)境下制造企業(yè)作為開拓市場的主要手段是表現(xiàn)在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)技術(shù)等方面。但在進(jìn)入本世紀(jì)以來，面對原有市場環(huán)境的改變和不同地區(qū)市場競爭的加劇，跨國環(huán)境下的制造型企業(yè)發(fā)現(xiàn)在降低制造成本上已經(jīng)做到了極限，而且成本降低的有效性越來越低。同時(shí)發(fā)現(xiàn)在過去全球化過程中獲益的銷售規(guī)模在現(xiàn)在的市場競爭中也難以有更大的突破。面對這樣的變化，許多企業(yè)越來越關(guān)注于“第三利潤”來源即物流運(yùn)輸成本的控制，能夠成為企業(yè)成本優(yōu)化的新的突破口和“利潤源”是對企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)輸成本的進(jìn)行更加科學(xué)的細(xì)化和憂化，特別是一些跨國采購環(huán)境下制造企業(yè)已經(jīng)這方面的進(jìn)行了新的探索。

二、J公司運(yùn)輸及其成本管理現(xiàn)狀

J公司的主要產(chǎn)品是電腦高速服務(wù)器及通訊行業(yè)所需的光纖連接器，它是其美國總公司集團(tuán)旗下的全資子公司。最好的質(zhì)量、最優(yōu)的成本和按時(shí)完成客戶的所需的定單公司是公司作為集團(tuán)內(nèi)制造成本中心的運(yùn)營要求。通過公司內(nèi)部SAP系統(tǒng)由計(jì)劃員每天收取由分布在全球的分銷中心所發(fā)送的信息是公司定單接受的方式。

1.J公司運(yùn)輸成本管理存在的問題

（1）運(yùn)輸成本核算方法不合理

目前，公司的財(cái)務(wù)部門控制負(fù)責(zé)成本管理的主要工作都是財(cái)務(wù)部門的總成本分析員、成本核算員來完成的。在總經(jīng)理的要求及整個(gè)公司減低成本總目標(biāo)下，負(fù)責(zé)日常具體的成本核算和分析工作的是財(cái)務(wù)部門的成本核算員。財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)各部門開展控制和成本管理工作，同時(shí)也負(fù)責(zé)企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的效益。

完全成本計(jì)算法是目前公司實(shí)施的主要成本核算方法，財(cái)務(wù)部門結(jié)合對銷售部及市場部提供的未來兩年到3年變化的預(yù)測，以企業(yè)過去3年的各個(gè)部門的歷史成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所制定出相應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)。在期末進(jìn)行企業(yè)成本分析與考核時(shí)，預(yù)算數(shù)據(jù)就是企業(yè)成本控制的主要目標(biāo)。成本考核通過在公司經(jīng)營活動(dòng)和流程中設(shè)計(jì)了各種成本指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，然后定期以每月，對企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本進(jìn)行綜合評價(jià)。每季由財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)部門對目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行審核與評價(jià)。

這種成本核算的缺陷是：

①成本管理一般被認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員的事，與其它部門無關(guān)。

②成本核算與控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和橫向成本比較。

③成本核算只強(qiáng)調(diào)成本的產(chǎn)生和綜合成本，執(zhí)行人往往是被動(dòng)的參與成本控。

④成本核算只強(qiáng)調(diào)對資金的控制，往往忽略了對資金外的業(yè)務(wù)流程控制。

（2）缺乏實(shí)施運(yùn)輸作業(yè)整體優(yōu)化的運(yùn)輸營運(yùn)管理體系

①在車輛配置方面，預(yù)算管理不嚴(yán)，采購了過多不必要的車輛，造成浪費(fèi)，從而產(chǎn)生過多的固定成本。

②在油耗方面，公司一直沒有很好的成本控制策略

J公司油耗成本占變動(dòng)成本的80%左右，而普通物流公司只占65%-70%左右，顯然浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

③在車輛修理費(fèi)方面，成本一直居高不下

占到車輛變動(dòng)成本的8%～10%左右的車輛維修保養(yǎng)費(fèi)用一般情況下是正常的。但是J公司維修車輛成本占變動(dòng)成本的15%左右。維修工人在成本控制中，起著不可忽視的作用，因此必須對維修工人進(jìn)行考核。

④在車輛調(diào)度方面

因調(diào)運(yùn)不當(dāng)、貨源計(jì)劃不周，返程或起程空駛現(xiàn)象嚴(yán)重。

車輛調(diào)度和運(yùn)輸仍然靠經(jīng)驗(yàn)來運(yùn)作，運(yùn)輸和配送線路設(shè)計(jì)不合理，存在很多迂回運(yùn)輸、重復(fù)運(yùn)輸現(xiàn)象，智能化調(diào)度管理很少。

⑤在分銷商的庫存管理方面，經(jīng)常產(chǎn)生額外的物流費(fèi)用

額外的物流成本是由于公司各種型號(hào)的產(chǎn)品在全球及全國各地的實(shí)際銷售情況不盡相同；而同時(shí)在別的市場地區(qū)，對于同一款產(chǎn)品，有些分銷商的貨滯銷，不得不積壓了相當(dāng)一部分的庫存。舊型號(hào)的產(chǎn)品在某個(gè)分銷商處有過多庫存沒有被消耗，為了避免在推廣新型號(hào)的產(chǎn)品時(shí)，總分銷商有時(shí)需要在各個(gè)分銷商之間進(jìn)行及時(shí)的產(chǎn)品調(diào)撥，調(diào)劑余缺也不可能把所有的各個(gè)分銷商的庫存完全消耗，那么最終庫存的成本和調(diào)劑物流的成本都是要面對的額外成本。

（3）對第三方物流服務(wù)商的管理方面比較混亂

面對國際采購的環(huán)境，公司物料供應(yīng)商主要是分布在北美，東歐和亞太地區(qū)，采購部對于所有物料采取統(tǒng)一選擇供應(yīng)商，全球統(tǒng)一定價(jià)；公司的計(jì)劃部門根據(jù)訂單的需求，物料庫存情況和生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)能安排統(tǒng)一生產(chǎn)。物流服務(wù)商管理對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的運(yùn)輸成本在這樣的模式下起到了關(guān)鍵性的作用。目前公司在對第三方物流服務(wù)商的管理存在以下問題：

①對物流服務(wù)商的選擇流程不完善，沒有詳細(xì)的調(diào)查、選擇制度，很多供應(yīng)商的選擇沒有招投標(biāo)程序，只是靠議價(jià)談判，不能選擇到最佳供應(yīng)商。

②物流服務(wù)商眾多，但物流效益低下，物流運(yùn)營成本偏高。

③對物流服務(wù)商的績效考核較少，好的物流服務(wù)商業(yè)務(wù)量很少，而服務(wù)差的供應(yīng)商業(yè)務(wù)量卻很多。

（4）沒有完善的運(yùn)輸成本績效考核體系

企業(yè)的發(fā)展離不開科學(xué)合理的績效考核。站在供應(yīng)鏈深層角度制定的績效考核，才是運(yùn)輸業(yè)務(wù)合理的績效考核。

J公司的運(yùn)輸成本績效考核體系非常不健全，特別是對關(guān)鍵的因素如上游的供應(yīng)商、物流服務(wù)商、下游的經(jīng)銷商到具體車輛的駕駛員、車輛耗油以及運(yùn)輸效率等方面甚至都沒有完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

運(yùn)輸績效考核的缺乏使企業(yè)在以下幾個(gè)方面惡性循環(huán)：

①運(yùn)輸環(huán)節(jié)的效率較低；

②運(yùn)輸成本的支出較大；

③有問題的運(yùn)輸環(huán)節(jié)操作未得到合理解決。

三、構(gòu)建合理的跨國運(yùn)輸成本管理體系

從企業(yè)實(shí)踐出發(fā)，通過建立四個(gè)成本管理體系，即基于作業(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算體系，建立基于運(yùn)輸成本整體優(yōu)化的營運(yùn)管理體系，建立基于第三方物流服務(wù)商管理體系，基于KPI指標(biāo)的運(yùn)輸成本績效考核體系等。

1.建立基于作業(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算體系

在企業(yè)的物流成本管理中通常比較重視物流各項(xiàng)功能成本的耗費(fèi)，如月末運(yùn)輸總成本、倉儲(chǔ)總成本等的發(fā)生情況，對于每一單運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)的成本耗費(fèi)情況往往就容易忽略，再要具體到某一單運(yùn)輸業(yè)務(wù)中的不同節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)上的不同活動(dòng)、不同的動(dòng)作其成本耗費(fèi)情況就更無從談起了。

通過對比作業(yè)成本計(jì)算和傳統(tǒng)成本計(jì)算這兩種方法，我們可以發(fā)現(xiàn)這兩者中最大的不同在于作業(yè)成本計(jì)算是從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以作業(yè)為中心上來，通過確認(rèn)計(jì)量和分析不同的作業(yè)成本，從中找到和消除不合理作業(yè)，同時(shí)通過創(chuàng)新來增加合理作業(yè)；并且在整個(gè)過程中能夠通過有效的系統(tǒng)把有關(guān)的損失和浪費(fèi)減少到最低的限度，及時(shí)為管理層提供有效及真實(shí)的數(shù)據(jù)和信息，作業(yè)成本計(jì)算不是以最終產(chǎn)品進(jìn)行控制作為最終的目標(biāo)，只是簡單就成本將成本，而是把關(guān)鍵點(diǎn)和著眼點(diǎn)放在此類成本發(fā)生的前因后果上，即在成本發(fā)生的源頭上進(jìn)行控制和改進(jìn)。

對于作業(yè)成本法的運(yùn)輸成本核算體系把某單物流業(yè)務(wù)的成本合理分?jǐn)偟皆摌I(yè)務(wù)的不同節(jié)點(diǎn)、活動(dòng)和動(dòng)作中，從而不僅了解該業(yè)務(wù)成本的全貌，還可以了解該業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步分析不同節(jié)點(diǎn)的成本耗費(fèi)變化情況和所占比重，找到成本控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是實(shí)施成本管理的重要思路。

2.建立基于運(yùn)輸作業(yè)整體優(yōu)化的營運(yùn)管理體系

（1）運(yùn)輸作業(yè)優(yōu)化

通過對運(yùn)輸作業(yè)分析和作業(yè)成本核算，我們可以準(zhǔn)確的獲得一定數(shù)量比較可觀的運(yùn)輸作業(yè)的第一手資料，這樣就可以利用這些資料來進(jìn)一步對運(yùn)輸作業(yè)流程進(jìn)行科學(xué)的分解，設(shè)定正確的運(yùn)輸作業(yè)和作業(yè)優(yōu)化管理。可以采用運(yùn)輸作業(yè)分類、、運(yùn)輸作業(yè)消除、運(yùn)輸作業(yè)選擇、運(yùn)輸作業(yè)分享幾種方法進(jìn)行運(yùn)輸作業(yè)優(yōu)化。

（2）合理選擇運(yùn)輸方式，并提高運(yùn)輸工具的使用效率

公司可以根據(jù)國內(nèi)不同地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，以運(yùn)輸距離遠(yuǎn)近的原則來改變以前相對成本過高和效率低下的運(yùn)輸方式。再如，目前很多電子元器件的零部件供應(yīng)商對運(yùn)輸條件要求不太嚴(yán)格，因?yàn)槎嘉挥谖覈哪戏降貐^(qū)，對運(yùn)輸時(shí)間也沒有特別的限制，因此完全可以改變以前的空運(yùn)方式，而改用鐵路運(yùn)輸。再者，以前很多貨物為了滿足市場需要，往往不計(jì)成本的采用零擔(dān)運(yùn)輸，現(xiàn)在可以統(tǒng)籌市場需求信息，在不影響顧客需求的情況下，完全可以把零擔(dān)運(yùn)輸改為整車運(yùn)輸，因?yàn)檎囘\(yùn)輸比零擔(dān)運(yùn)輸?shù)膯挝贿\(yùn)輸費(fèi)用要低很多。另外，在國際端業(yè)務(wù)中，盡量將以前采用海運(yùn)方式的貨物改為采用空運(yùn)方式。這些措施的實(shí)施，不僅滿足市場的需要，更重要的是可以大大降低企業(yè)的運(yùn)輸成本。同時(shí)在運(yùn)輸操作過程中，要充分使用裝載容積，提高運(yùn)輸工具的使用效率。

（3）科學(xué)設(shè)計(jì)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化運(yùn)輸

①轉(zhuǎn)變?yōu)橄?個(gè)配送中心配貨而不再給每個(gè)城市分銷商倉庫配貨

目前，公司為了降低許多不必要的運(yùn)輸費(fèi)用，協(xié)同總分銷商分別在蘇州、西安、深圳、青島各建1個(gè)地區(qū)物流配送中心，減少了全國范圍內(nèi)的過多多點(diǎn)對多點(diǎn)的重復(fù)配送運(yùn)輸，并將配貨地點(diǎn)從分銷商倉庫修改到配送中心；另外，公司可以提高分銷商本身內(nèi)部管理的能力來積極的配合公司業(yè)務(wù)上的要求把節(jié)省下來的費(fèi)用中的一部分作為補(bǔ)貼返還給分銷商，主要是采取貨物集中運(yùn)輸?shù)姆绞健?/p>

②充分利用管理學(xué)中的相關(guān)理論解決運(yùn)輸?shù)慕M織問題，在生產(chǎn)能力、運(yùn)費(fèi)、運(yùn)距及、消費(fèi)量都已確定的情況下，制定科學(xué)合理的運(yùn)輸方案及計(jì)劃；為了實(shí)現(xiàn)對車輛和線路的最優(yōu)化、節(jié)點(diǎn)配送的優(yōu)化等功能，也可進(jìn)一步提高運(yùn)輸效率，提高安全性，降低成本。

（4）車輛的固定成本要管理好

養(yǎng)路費(fèi)、年票、保險(xiǎn)費(fèi)、車輛折舊、車船稅、營運(yùn)費(fèi)、營運(yùn)證季審費(fèi)、年審費(fèi)等是車輛主要的固定成本。一方面車輛的折舊是在這些成本費(fèi)用里面能夠節(jié)省的；另一方面是要通過集團(tuán)規(guī)?；M(jìn)行統(tǒng)一的采購招標(biāo)來節(jié)約保險(xiǎn)費(fèi)用。當(dāng)然，保險(xiǎn)費(fèi)用正常情況下市內(nèi)運(yùn)行的車輛，購50萬的商險(xiǎn)就可以了，和商業(yè)險(xiǎn)的保額有關(guān)系，而不必要購更高的保額。同時(shí)，在進(jìn)行車輛采購前，要節(jié)約固定成本，對于車輛的采購預(yù)算也是很關(guān)鍵的一項(xiàng)。

（5）建立完善的運(yùn)輸管理信息系統(tǒng)

①建立運(yùn)輸車輛的監(jiān)控管理系統(tǒng)

應(yīng)用3S技術(shù)（GPS、GIS、RS），實(shí)現(xiàn)對運(yùn)輸過程中車輛和貨物的有效管理與監(jiān)控。主要包括對運(yùn)輸車輛的定位、路線優(yōu)化和物資的跟蹤、管理、查詢等一系列活動(dòng)。

②建立運(yùn)輸貨物追溯監(jiān)控系統(tǒng)

通過對貨物的圖像及與之相對應(yīng)的訂單信息進(jìn)行采集，并將貨物信息以圖標(biāo)或圖像的方式在地圖上展示，實(shí)現(xiàn)對貨物的跟蹤、查詢和監(jiān)控。

③運(yùn)輸信息系統(tǒng)運(yùn)營效果分析

可以更好的滿足客戶的需求、可以進(jìn)行運(yùn)輸線路的優(yōu)化設(shè)計(jì)、可以對整個(gè)運(yùn)輸流程進(jìn)行有效控制、使運(yùn)輸成本核算更加科學(xué)合理。

（6）建立基于物聯(lián)網(wǎng)可視化的智能物流運(yùn)輸信息系統(tǒng)

事實(shí)上基于目前信息系統(tǒng)對于業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)能起到關(guān)鍵性作用，我們可以在重新定位業(yè)務(wù)模式的過程中，相應(yīng)的要建立一個(gè)更加完善的物流運(yùn)輸管理信息系統(tǒng)，以便于企業(yè)能保持正確的信息流及物流的有效暢通。而且企業(yè)要把建立公司物流信息系統(tǒng)提升到運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理需求以及未來發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。這樣在一套基于物聯(lián)網(wǎng)可視化的智能物流運(yùn)輸信息系統(tǒng)，能夠持續(xù)的幫助公司來完成運(yùn)輸業(yè)務(wù)的不斷整合與運(yùn)輸流程的優(yōu)化?，F(xiàn)代物流業(yè)最需要現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐應(yīng)加快全面推進(jìn)，因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)對物流業(yè)的影響將是全方位的，。

3.建立對第三方物流服務(wù)商有效的管理和考核

第三方物流服務(wù)商是公司的戰(zhàn)略合作伙伴，物流服務(wù)商運(yùn)作效率的高低影響著公司的整體服務(wù)水平和物流運(yùn)輸成本，因此要加強(qiáng)對第三方物流服務(wù)商的綜合管理和績效考核，具體來說，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善。

（1）通過招標(biāo)選擇物流服務(wù)商

競爭招標(biāo)是選擇物流服務(wù)商的最佳途徑之一，因此公司應(yīng)建立一套良好的投標(biāo)、招標(biāo)管理體系：公司應(yīng)成立一個(gè)物流服務(wù)商選擇和管理團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)公司運(yùn)輸工作的協(xié)調(diào)、物流和管理以及物流服務(wù)商的選擇和管理；公司每年年底為了選擇合適的第三方物流服務(wù)商，可安排一次全球性的物流服務(wù)商招標(biāo)會(huì)，按照“4+6”的方式來確定，即4家國內(nèi)物流快遞服務(wù)商、6家國際貨運(yùn)代理企業(yè)是公司按一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招標(biāo)，統(tǒng)籌考慮，招標(biāo)選擇第三方物流服務(wù)商的基本原則，這也是根據(jù)公司全球總的物流運(yùn)輸量。

事實(shí)上通過招標(biāo)方式，一方面在建立第三方物流服務(wù)商之間一種潛在的良性競爭機(jī)制；另一方面公司獲得優(yōu)秀的物流服務(wù)商所提供的優(yōu)質(zhì)物流運(yùn)輸服務(wù)。

（2）實(shí)行對第三方物流服務(wù)商全球運(yùn)輸管理——百分考核制

第三方物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要，因?yàn)殡娮赢a(chǎn)品及其零配件的價(jià)值相當(dāng)高，在運(yùn)輸過程中，這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險(xiǎn)費(fèi)。為此，公司應(yīng)建立完善的物流服務(wù)商考核體系，對進(jìn)入招標(biāo)初選合格的物流服務(wù)商，先外包少部分物流量委托其運(yùn)輸，然后進(jìn)行綜合考核，考核時(shí)間可以分月度考核、季度考核和年度考核，考核方法可以選擇百分考核制，考核項(xiàng)目可以設(shè)置的全面一點(diǎn)，如應(yīng)包括運(yùn)輸能力、運(yùn)輸速度、運(yùn)輸成本、貨物質(zhì)量安全、特殊情況處理能力、信息處理能力、單證資料準(zhǔn)確率以及客戶的投訴情況等?？己税凑崭黜?xiàng)指標(biāo)的完成率加權(quán)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置滿分百分制，最后計(jì)算每個(gè)物流服務(wù)商的年度總得分，對得分較高的前三名物流服務(wù)商，第二年增加其物流運(yùn)輸量，得分后三名的物流服務(wù)商，判定為不合格物流服務(wù)商，對不合格者，則取消其繼續(xù)服務(wù)資格；從新進(jìn)行招標(biāo)選擇，再選擇優(yōu)秀服務(wù)商進(jìn)行補(bǔ)充。

每年的物流服務(wù)商考核分?jǐn)?shù)，是公司分析第三方物流服務(wù)商服務(wù)質(zhì)量、評定優(yōu)秀物流服務(wù)商的重要依據(jù)，如果分?jǐn)?shù)值在93分以下，自動(dòng)解除合同；如果分?jǐn)?shù)值在94分到98分之間，屬于合格服務(wù)商，需進(jìn)一步改進(jìn)；如果分?jǐn)?shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務(wù)商，增加其業(yè)務(wù)量，這些分?jǐn)?shù)正是與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤的。

（3）業(yè)務(wù)量分配實(shí)行“2/8”原則

傳統(tǒng)意義上的“2/8”原則是指銷售額多少于客戶的比例關(guān)系，事實(shí)上我們也可利用這個(gè)原則在第三方物流公司業(yè)務(wù)量招標(biāo)上：即按20%和80%合同量分配要運(yùn)輸?shù)拿總€(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)量，然后在招標(biāo)過程中，綜合指標(biāo)位于其次的物流服務(wù)公司將得到20%的業(yè)務(wù)量，得到80%的業(yè)務(wù)量的是服務(wù)考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)的并且有價(jià)格優(yōu)勢的物流公司。一方面確保優(yōu)秀的物流服務(wù)公司可以持續(xù)獲得更多的業(yè)務(wù)量是“2/8”原則主要包含的意義；另一方面持續(xù)的業(yè)務(wù)量反過來確保物流公司內(nèi)部管理的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)良的物流服務(wù)。而且，通過“2/8”原則也能創(chuàng)造了一個(gè)相對公平競爭的環(huán)境。另外，對于重要線路上持續(xù)保持有兩家服務(wù)商，可以避免業(yè)務(wù)停滯的風(fēng)險(xiǎn)，即因某原因一家服務(wù)商不能提供服務(wù)時(shí)，另外一家可以接管此業(yè)務(wù)。

4.建立基于KPI指標(biāo)的運(yùn)輸績效考核體系

運(yùn)輸績效考核的指標(biāo)可分為運(yùn)輸營運(yùn)績效KPI考核指標(biāo)、運(yùn)輸服務(wù)KPI指標(biāo)、車管部司機(jī)KPI考核指標(biāo)、車輛油耗KPI考核指標(biāo)等。

（1）建立運(yùn)輸營運(yùn)績效KPI考核指標(biāo)

運(yùn)輸營運(yùn)績效KPI指標(biāo)主要包括及時(shí)到貨率、到貨完好率、到貨準(zhǔn)確率、簽單返回率、急單滿足率以及關(guān)鍵事件，如貨物丟失和重大投訴等。

運(yùn)輸營運(yùn)績效指標(biāo)的建立可以反映出整個(gè)運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作情況，包括在運(yùn)輸時(shí)間上的控制已經(jīng)對貨物安全性的保障等。但是在考核的同時(shí)也應(yīng)注意各種突發(fā)事件或不可控因素的發(fā)生，如遭遇長時(shí)間的堵車、重大雨雪天氣以及客戶方面要求更改送貨時(shí)間等情況，均應(yīng)考核其狀況的真實(shí)性，如確屬實(shí)，則無需計(jì)入不合格指標(biāo)數(shù)值，只在備注中寫明何種特殊情況導(dǎo)致即可。

（2）建立運(yùn)輸服務(wù)KPI績效考核指標(biāo)

運(yùn)輸服務(wù)KPI指標(biāo)包括運(yùn)輸時(shí)限、人員配備、客戶服務(wù)滿意度、客戶投訴率、投訴處理及時(shí)率等。

運(yùn)輸時(shí)限的要求是一般物資3個(gè)工作日，特殊物質(zhì)6個(gè)工作日，應(yīng)急物資24小時(shí)到分公司庫房。人員配備指提供充足的能勝任基本運(yùn)輸業(yè)務(wù)需求的人員負(fù)責(zé)協(xié)同運(yùn)輸任務(wù)，定期對人員培訓(xùn)、考核，滿足相關(guān)業(yè)務(wù)需求。客戶滿意度是指對客戶服務(wù)總體滿意的程度，客戶的滿意是企業(yè)的重要目標(biāo)?？蛻敉对V率即為客戶投訴的次數(shù)與總的訂單次數(shù)的比率，確保貨物的完好和服務(wù)的滿意率。投訴處理及時(shí)率是指及時(shí)處理投訴數(shù)量/投訴總數(shù)量，收到投訴需及時(shí)處理，盡量降低客戶的負(fù)面情緒。

（3）完善車管部駕駛員KPI績效考核體系

①考核階段

年度考核、半年考核、分月度考核、季度考核

②考核內(nèi)容

安全管理、組織紀(jì)律、服務(wù)質(zhì)量、出勤情況、成本費(fèi)用是考核的五個(gè)方面內(nèi)容。

③建立駕駛員合理的薪酬結(jié)構(gòu)

基本工資和加班費(fèi)是駕駛員試用期間工資（試用期3個(gè)月）?；竟べY+提成+加班費(fèi)是駕駛員轉(zhuǎn)正之后工資。

④考核的主要項(xiàng)目

對事故次數(shù)、事故等級、事故責(zé)任損失、違章次數(shù)、、進(jìn)行考核的安全項(xiàng)目權(quán)重占30%；出勤情況：建立公司駕駛員的出勤標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)，包括月度全勤獎(jiǎng)、季度全勤獎(jiǎng)、半年全勤獎(jiǎng)、年度全勤獎(jiǎng)勵(lì)等，權(quán)重占15%；

成本費(fèi)用權(quán)重占20%：通知到各車輛的司機(jī)，根據(jù)各車輛的具體情況制定貨物破損費(fèi)用、修理費(fèi)用、耗油費(fèi)用等各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；

品質(zhì)服務(wù)權(quán)重占20%：服務(wù)滿意度方面權(quán)重占XX%，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定制定出考核標(biāo)準(zhǔn)并執(zhí)行；

組織紀(jì)律權(quán)重占15%：根據(jù)車管部的相關(guān)規(guī)定及公司的《員工手冊》執(zhí)行。

⑤考核說明

沒有轉(zhuǎn)正的駕駛員不參與考核評比。駕駛員在報(bào)銷路橋費(fèi)、油料費(fèi)和修理費(fèi)時(shí)弄虛作假的，除不予報(bào)銷外，給予辭退處理；司機(jī)未經(jīng)許可擅自在外維修車輛的，其產(chǎn)生的費(fèi)用自付，如發(fā)現(xiàn)為謀私利而私自更換車輛零配件的行為，除承擔(dān)公司損失外，給予辭退處理；司機(jī)出車時(shí)為謀取私利挾帶私貨的追回其非法所得并予以辭退；行車途中發(fā)現(xiàn)飲酒的，予以辭退，如造成事故，追究一切經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。

（1）建立完善的油耗KPI績效考核體系

該考核體系的考核對象是運(yùn)輸車輛駕駛員和內(nèi)燃機(jī)叉車駕駛員。

具體方法是將燃油消耗準(zhǔn)確落實(shí)到每輛車輛、每位駕駛員，便于燃油定額考核，這項(xiàng)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要有以下幾個(gè)方面：

①采取滿箱油制，即臨時(shí)換車時(shí)的滿箱油的交接制度，每輛車輛配備一個(gè)燃油卡，每次車輛交接時(shí)要求駕駛員們做好燃油卡的記錄工作。

當(dāng)班駕駛員將本車油箱加滿油，本工班實(shí)耗油量就是所謂“滿油箱加油制”。 接班駕駛員如發(fā)現(xiàn)交班駕駛員不執(zhí)行滿油箱制，應(yīng)及時(shí)向帶班車隊(duì)隊(duì)長匯報(bào)，如果不匯報(bào)，交班駕駛員沒加滿油，上一班的燃油消耗由接班駕駛員承擔(dān)，每次扣20分。

②本隊(duì)車輛駕駛員必須簽字確認(rèn)加油數(shù)量。每個(gè)駕駛員由油槽車駕駛員在“加油卡”上注明加油數(shù)量，并簽名確認(rèn)，必須持“加油卡”加油。

④隊(duì)內(nèi)根據(jù)個(gè)人完成的操作噸和每月的單人單機(jī)消耗燃油，對燃油使用超標(biāo)進(jìn)行扣分，對省油的進(jìn)行加分。

四、建議

運(yùn)輸成本管理和控制是一項(xiàng)復(fù)雜、艱巨的長期工程，特別是跨國制造行業(yè)，產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品價(jià)值高，市場競爭激烈，國際國內(nèi)運(yùn)輸方式多樣，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，運(yùn)輸成本核算工作量大，這些都給企業(yè)運(yùn)輸成本控制帶來很多困難，但越是困難越要做好市場調(diào)研，制定科學(xué)合理的運(yùn)輸成本控制體系，減少成本浪費(fèi)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。針對上海金泰制造有限公司的現(xiàn)狀，我希望公司在進(jìn)行運(yùn)輸成本控制過程中應(yīng)選擇適合本企業(yè)的核算體系、應(yīng)選擇科學(xué)合理的成本控制體系、應(yīng)加強(qiáng)對第三方物流服務(wù)商的選擇和考核、應(yīng)建立能夠使運(yùn)輸作業(yè)整體優(yōu)化的營運(yùn)管理體系、應(yīng)建立完善的KPI績效管理體系。

總之，公司在進(jìn)行物流運(yùn)輸成本管理與控制過程中，要綜合利用以上以下制度和策略，相信經(jīng)過1到2年的運(yùn)營和摸索，一定能建立良好的運(yùn)輸成本管理體系，一定能改變目前物流運(yùn)輸成本居高不下的現(xiàn)狀。

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作者簡介：

黃蕓飛，女，（1980.02.—），籍貫：上海市浦東區(qū)人，碩士，實(shí)驗(yàn)師，工作單位：上海商學(xué)院201400，主要研究方向：連鎖經(jīng)營管理、工商管理。