李魁

摘要：企業(yè)集團以產權為主要紐帶，多個法人聯(lián)結，通常能發(fā)揮協(xié)同效應，具有整體競爭優(yōu)勢：然而，企業(yè)集團也因其規(guī)模龐大、結構復雜，主體具有多元性等特點，導致其運營過程中需要面對單個法人無需考慮的諸多不確定性，影響其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，文章從企業(yè)集團財務管控面臨的風險入手，分析其產生風險的原因，并提出了風險視角下，加強企業(yè)集團財務管控的具體措施，以期為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供借鑒，

關鍵詞：企業(yè)集團；風險視角；財務管控

一、企業(yè)集團財務管控風險及其產生機理

作為一種界于市場與企業(yè)間的經濟組織，企業(yè)集團廣泛存在于世界經濟，特別是新興市場。然而，由于企業(yè)集團聯(lián)接形式多樣、投資鏈條長、業(yè)務涉及領域寬，管理對象范圍廣泛，致使企業(yè)集團在經營活動過程中面臨諸多風險。而且，隨著市場經濟的發(fā)展，競爭的加劇，資源整合的深入，跨國經營的開展，企業(yè)集團經營面臨的內外部環(huán)境不確定性因素增多，企業(yè)集團更是面臨前所未有的風險。因此，企業(yè)集團需要充分重視對風險的處理，否則企業(yè)集團經營將處于十分不利的被動局面。并且，財務資源作為企業(yè)集團最基本的資源，面對諸多風險，財務控制往往是最有效的控制，因此，在多變的環(huán)境中保持企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，充分預計、辨識企業(yè)集團的風險，并對集團的風險進行財務管控已成為企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的重要任務。

企業(yè)集團財務管控面臨的主要風險是集團框架下母子公司間的產權關系紐帶所形成的內部關聯(lián)結構風險和內部整合結構風險，風險產生的機理如下：企業(yè)集團在發(fā)展中往往涉足多領域、多行業(yè)。因此，一般成員企業(yè)數(shù)量上繁多，管理層級復雜且聯(lián)系緊密，成員企業(yè)間因業(yè)務性質，加上同一控制的影響，關聯(lián)交易會頻繁發(fā)生，企業(yè)集團的這些特點，容易造成某一成員企業(yè)單體風險經由企業(yè)集團內部關系網絡的傳導，引發(fā)其他成員企業(yè)產生風險，這種風險產生機理一般稱之為內部關聯(lián)結構風險。

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，也經常會面臨著對子公司資源進行一體化、多元化整合，這種資源整合變革往往也會面臨諸多困難，如若整合不當，不能發(fā)揮協(xié)同效應，不能實現(xiàn)企業(yè)集團既定戰(zhàn)略目標，勢必會給企業(yè)集團的發(fā)展帶來損失甚至危機，這種風險產生機理一般稱之為內部整合結構風險。

二、企業(yè)集團財務管控風險產生的原因分析

（一）產權關系不明晰

企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多，持股關系復雜，易造成產權關系不明晰，尤其是一些國有企業(yè)集團，成員企業(yè)可能存在行政干預等方式下重組形成。致使母公司對有些成員企業(yè)產權關系不清晰，實際控制力削弱，造成成員企業(yè)投資偏離企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略執(zhí)行不力、資金運營存在風險。

（二）財務管理體制不科學

一些企業(yè)集團在財務管理體制的集權與分權設置上不夠科學合理，或企業(yè)集團管理體制沒能根據(jù)企業(yè)集團面臨的內外部環(huán)境的變化做出適時的調整，使得集團財務戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資金運營在實施中面臨風險。

（三）內部控制不健全

企業(yè)集團面臨的內外部環(huán)境復雜、多變，成員企業(yè)之間經營管理自主性強、協(xié)調難度大，企業(yè)集團業(yè)務種類繁多，內部控制風險多，控制活動也較單體企業(yè)復雜，加上管理鏈條長，對信息系統(tǒng)要求高，這些特點決定了一些企業(yè)集團內部控制制度在設計上不夠科學合理，難以預防企業(yè)集團財務管控面臨的諸多風險，也有一些企業(yè)集團在內部控制執(zhí)行上偏離目標，沒能實現(xiàn)企業(yè)集團內部控制的效率和效果。內部控制薄弱是企業(yè)集團財務管控面臨風險的重要原因。

（四）預算制度不完善

企業(yè)集團預算制度是實現(xiàn)企業(yè)集團財務管控、提升企業(yè)集團運營效率、實現(xiàn)集團發(fā)展目標的重要工具，現(xiàn)實中，一些企業(yè)集團預算制度不完善可能包括以下方面：第一，企業(yè)集團預算沒能以企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，不利于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略落地；第二，預算目標來源、設定不合理，起不到規(guī)劃未來的作用，致使企業(yè)集團投資、籌資以及資金運營等達不到企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求：第三，預算組織管理機構設置不科學，領導不力，致使預算推行阻力大：第四，預算調整不規(guī)范，預算剛性與預算柔性沒能有機結合以促使預算充分發(fā)揮作用。第五預算后評估不到位，起不到引導和監(jiān)督作用?？傊鳛槠髽I(yè)集團管控的重要工具，若預算制度不夠完善，則企業(yè)集團的戰(zhàn)略執(zhí)行、投資落實、資金管控等方面存在風險。

（五）風險預警體系不合理

科學合理的風險預警體系能夠預測并防范企業(yè)集團財務等風險。然而，有些企業(yè)集團風險預警體系不盡合理，突出表現(xiàn)為：建立風險預警體系的前提不充分，包括，會計核算、信息系統(tǒng)等基礎管理不規(guī)范，企業(yè)集團領導班子對風險預警系統(tǒng)不重視、相關職能部門缺乏風險預警創(chuàng)新理念：風險預警體系的基本結構不完備，沒能充分涵蓋內外部財務環(huán)境預警、內部財務活動預警、財務組織預警以及財務危機預警等方面：風險預警流程不合理，關鍵因素查找不準，風險原因分析不到位：預警指標設計不科學或者沒能根據(jù)情況的變化及時調整，總之，風險預警體系不合理，起不到預警作用，企業(yè)集團財務管控風險就很難得到及時識別、評估和應對。

三、加強企業(yè)集團財務管控的對策措施

（一）理順產權關系

企業(yè)集團產權關系是企業(yè)集團財務管控的重要基石。在企業(yè)集團內部，集團母公司通過縱向梳理其對子公司、孫公司的控制關系，結合對子、孫公司成員企業(yè)間橫向相互持股的梳理，以及對特殊情況下兼并、劃轉等重組方式取得的子、孫公司成員企業(yè)控制關系梳理，進一步明確控制持股比例或其他控制協(xié)議，進而，在企業(yè)集團母公司章程中進一步明確控制公司職責，在子、孫公司章程中進一步明確控制公司職權，尤其是對子孫公司的重大事項決策權、監(jiān)督權：通過梳理并建立清晰明確的產權關系，充分發(fā)揮集團母公司的控制作用，實現(xiàn)集團財務戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資金運營等與企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，提升企業(yè)集團財務管控的效率與效果。

（二）建立科學的財務管理體制

建立在產權關系明晰的基礎上，實現(xiàn)好企業(yè)集團財務管控，需要構建科學合理的財務管理體制，一般來說，企業(yè)集團財務管理體制集權與分權模式較為適當，這種模式既能保證集團母公司較強的控制力，即集團母公司戰(zhàn)略的推行，重大決策權、財務調控權的實施，又能使子、孫公司面對復雜多變的市場，以充分發(fā)揮其積極性、靈活性和創(chuàng)造性。

集權與分權模式的核心在于，企業(yè)集團中哪些權力應該集中，哪些權力又應該分散，綜合國內學者研究及成功企業(yè)的做法，我們認為：企業(yè)集團母公司應做到制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成和人員委派，具體集中制度制定權，籌資、融資權，用資、擔保權，大型固定資產購置權，財務機構設置權，收益分配權；分權主要體現(xiàn)在：子、孫公司等成員企業(yè)具有經營自主權，人員管理權，業(yè)務定價權，費用開支審批權。需要注意是，集權與分權在具體運用時還需要考慮行業(yè)特點，企業(yè)集團所處的發(fā)展階段，結合實際、因地制宜并在實踐中調整與完善。

（三）健全企業(yè)集團內部控制要素

面對企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略不能在成員企業(yè)有效執(zhí)行的風險，以及投資不能達到預期目標、資金集中管控沒能實現(xiàn)應有效果等風險，設計適合企業(yè)集團的內部控制制度，并確保有效執(zhí)行，既是防范企業(yè)集團面臨風險的重要途徑，也是企業(yè)集團財務管控的基本載體。而企業(yè)集團內部控制的建設關鍵又在于科學合理的設置企業(yè)集團環(huán)境下的內部控制要素。企業(yè)集團在健全內部控制要素時，可以以梳理內控管理流程為切入點，從規(guī)范企業(yè)集團內部控制制度開始，進而優(yōu)化企業(yè)集團內部控制流程、提升企業(yè)集團經營效率與效果、促進企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，層層推進，不斷完善。

（四）科學運用全面預算管理

在企業(yè)集團范圍內推行全面預算，將有利于成員企業(yè)對企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略清晰理解，使得企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略能夠切實“落地”：有利于投資戰(zhàn)略順利執(zhí)行和投資目標的實現(xiàn)：有利于實現(xiàn)企業(yè)集團資金集中管控模式下的集團資金的科學合理安排。

（五）強化財務預警系統(tǒng)

有效的財務預警系統(tǒng)能夠對財務風險實施有效的過程控制，增強抵抗風險的能力，使企業(yè)的財務活動始終處于安全、可靠的運行狀態(tài)。

強化財務預警系統(tǒng)建設可以從以下方面入手：1.規(guī)范企業(yè)基礎管理工作，尤其是規(guī)范會計核算及財務預算，為財務預警系統(tǒng)提供基礎信息及標準：2.健全風險預警體系的基本機構，充分涵蓋內外部財務環(huán)境預警、內部財務活動預警、財務組織預警以及財務危機預警諸多方面：3.完善風險信號的捕捉和財務信息收集傳遞機制，根據(jù)企業(yè)自身情況建立財務風險預警指標體系和預警值，通過日常財務信息收集傳遞機制，預防財務危機的發(fā)生；4.完善財務風險分析應對機制。對風險信號進行甄別分析，分析成因及風險程度，制定相應的預防轉化措施，盡可能防范風險帶來的損失；5.企業(yè)集團高層領導充分重視預警建設，并設立專門機構，獨立開展工作，對企業(yè)最高管理層負責，以保證預警分析工作的經?；⒊掷m(xù)化。

（六）企業(yè)集團其他財務管控措施

1.建立完善的法人治理結構

集團母公司可以突出建設董事會中戰(zhàn)略委員會、預算管理委員會、風險管理委員會的財務管控職能，以加強對其他成員企業(yè)的財務管控。集團成員企業(yè)方面，也要構建完善的法人治理結構，集團成員企業(yè)董事會是對成員企業(yè)經營管理層的直接監(jiān)督機構，因而集團母公司可以通過加強成員企業(yè)董事會的職能管控，達到對成員企業(yè)經營管理層的管控，通過對成員企業(yè)的業(yè)務管控，為財務管控打好基礎。

2.財務總監(jiān)委派

集團母公司可以建立財務總監(jiān)制度，下派并定期輪換財務總監(jiān)至成員企業(yè)，以強化對成員企業(yè)經營管理、財務活動的財務監(jiān)督與控制，確保母公司權益和實現(xiàn)集團資產增值保值。

財務總監(jiān)委派制還可以加強集團母公司對子公司經營決策的事前控制，并使得對子公司的審計成為常態(tài)，提高子公司向母公司信息反饋的及時性，從而增強母公司對子公司經營管理的監(jiān)督有效性。同時，被委派的財務總監(jiān)還會實現(xiàn)母子公司的效用趨同，使得集團公司的整體戰(zhàn)略能夠很好的被子公司貫徹和執(zhí)行。需要注意的是，為了確保財務總監(jiān)相對于子公司的獨立性，財務總監(jiān)隸屬于集團財務部門，由集團財務部門統(tǒng)一對其考核和薪酬管理。

3.加強企業(yè)集團信息化建設

企業(yè)集團信息化建設能增強集團母公司對企業(yè)集團其他成員企業(yè)的財務管控能力，尤其是可以加強跨區(qū)域經營的企業(yè)集團財務管控能力。建立綜合的企業(yè)集團信息系統(tǒng)，能夠增強財務業(yè)務一體化，進而提高會計信息的全面、準確和及時性，利用信息系統(tǒng)結合管理會計的運用，對財務管控過程的問題追本溯源，分析原因，提出針對性的管控措施：利用信息系統(tǒng)預測分析成員企業(yè)的財務行為，提前預警，實現(xiàn)對成員企業(yè)事前、事中及事后的財務管控。

4.加強企業(yè)集團審計監(jiān)督

通過加強審計監(jiān)督，提升企業(yè)集團母公司對其他成員企業(yè)的管控力，企業(yè)集團的審計監(jiān)督不僅包括事后核查、專注財務收支，更要延伸到企業(yè)集團的經營決策中，形成包括戰(zhàn)略及經營決策審計、投資效益審計、物資采購審計以及生產工藝審計在內的全方位、動態(tài)的審計監(jiān)督體系，以幫助集團母公司及時識別和評估其他成員企業(yè)的經營和財務風險，幫助子公司提升管理效率、增加經營績效。