唐宏

摘 要：高校教輔人員是高校建設(shè)發(fā)展過程中的一支重要力量。他們的工作涉及面廣、工作量大，但相應(yīng)的地位、待遇、回報卻不能及時跟上，影響了他們的工作積極性與工作效率。要確保高校建設(shè)發(fā)展順利進(jìn)行，有必要對教輔人員采用科學(xué)合理的激勵機制。該機制的構(gòu)建需要重點考慮教輔人員的薪酬體系、工作考核、文化氛圍、在職培訓(xùn)等方面。

關(guān)鍵詞：教輔人員；激勵機制；問題；對策

激勵機制、理論及其應(yīng)用最早出現(xiàn)于企業(yè)管理中，隨著社會的進(jìn)步，這一機制早已超出了企業(yè)管理的范疇，幾乎所有涉及人力資源的領(lǐng)域都需要用到激勵機制作為人力資源管理的手段，高校也概莫能外。而在高校管理中，除了占絕大多數(shù)的教師要有對應(yīng)的激勵機制之外，教輔人員也是該機制覆蓋下的重要群體。因為教輔人員作為教學(xué)活動的保障者、服務(wù)者、管理者，其工作能力與成效直接影響著教學(xué)秩序和教學(xué)質(zhì)量，也直接反映出高校的行政效率與管理水平。然而由于職業(yè)性質(zhì)、職責(zé)分工顯著不同于教師，所以教輔人員需要適合該群體自己的激勵機制作為其鼓舞工作士氣、提高工作效率的手段。

一、高校教輔人員的職業(yè)性質(zhì)與職能定位

高校教輔人員顧名思義就是高校中從事教育教學(xué)活動的輔助人員，他們不承擔(dān)像教師那樣的課堂教學(xué)任務(wù)，但其工作與教學(xué)緊密相關(guān)。諸如圖書館、實驗實訓(xùn)管理部門、教務(wù)處、學(xué)生處、后勤處等部門的工作人員均可算作教輔人員。

雖然教輔人員不直接為學(xué)生授課，但卻是高校人才培養(yǎng)的重要支持者。教輔人員的職能主要有四項。一是輔助教學(xué)。高校的核心工作就是以專業(yè)人才培養(yǎng)為目標(biāo)的教學(xué)，而教學(xué)實施并非教師一人能夠承擔(dān)，諸如課程編排、教材征訂與發(fā)放、教學(xué)儀器設(shè)備采購與維護(hù)、實驗室與實訓(xùn)場所建設(shè)與管理等與教學(xué)實施密切相關(guān)的工作都需要教輔人員來完成。二是輔助教育。堅持以人為本、實現(xiàn)人的全面發(fā)展是高等教育的根本目的，作為高校的一員，教輔人員與教師一樣，都肩負(fù)著幫助學(xué)生全面成人、全面成才的教育使命。三是輔助管理。高校的部分教輔人員同時也是學(xué)校的具體管理者，他們的管理、監(jiān)督和督促是開展教學(xué)活動、規(guī)范教學(xué)秩序、提高教學(xué)質(zhì)量的重要保證。四是提供服務(wù)。教輔人員的職業(yè)性質(zhì)就自然決定了其服務(wù)職能，他們提供服務(wù)的方式包括創(chuàng)造良好的教學(xué)環(huán)境、提供充分的教學(xué)場所保障、提供基本的生活服務(wù)保障等等。

從教輔人員的職業(yè)性質(zhì)與職能定位不難看出，高校教輔人員一方面是高校建設(shè)發(fā)展不可或缺的職業(yè)群體，另一方面，該群體所從事的工作包羅萬象、十分龐雜，這些工作又直接決定了高校建設(shè)發(fā)展的前途命運。然而，對高校教輔人員的激勵一直是高校管理的老大難問題。

二、高校教輔人員激勵存在的主要問題

首先最直接、最明顯、同時也是教輔人員最關(guān)心的問題是收入問題。按照美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛著名的層次需求理論，作為社會成員的高校教輔人員，只有在其作為人的最低層次的需求得到滿足后，才可能通過其他方面的激勵機制去滿足其高層次的需求。然而現(xiàn)實情況是，高校教輔人員的收入普遍偏低，有些教輔人員的生活還比較困難，最低層次的需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)得不到滿足。對收入不滿的情緒在教輔人員中又極易擴散，使這一群體對收入現(xiàn)實與預(yù)期的剪刀差更加明顯。此外，由于教輔人員的工作量比較大，工作事務(wù)又比較龐雜，相比較于收入回報，教輔人員對付出與所得之比的不滿就不言而喻了。

高校教輔人員激勵存在的第二個問題與第一個問題是相對應(yīng)的，那就是這一群體工作職責(zé)很重要，但地位待遇卻不高。高校對所有教職員工都一視同仁往往是很難做到的，于是在教學(xué)科研一線奮戰(zhàn)的教師，其地位在高校管理層看來要比在平凡崗位上默默奉獻(xiàn)的教輔人員更重要。由此所造成的直接后果是，教輔人員在高校中的待遇普遍存在問題。例如教輔人員一般都要被要求行政坐班，所耗費的時間、精力都不比不用行政坐班的教師少，但實際待遇卻與教師群體有明顯的差距。一些高校的薪酬制度主要是根據(jù)技術(shù)職稱、崗位職責(zé)、行政級別等因素來實施的，而對于工作績效、實際工作量的考核還不夠全面。這對高校教輔人員來說是不太公平的。因為他們無論在技術(shù)職稱，還是在崗位職責(zé)，抑或是在行政級別上都無法與教師競爭，但他們的實際工作量并不比教師少，這對廣大高校教輔人員來說無疑是挫傷工作積極性的主要原因。

高校教輔人員的待遇之所以很難通過績效考核來提升，是因為很多高校對他們的崗位職責(zé)劃分不夠明確。高校對教輔人員的績效考核比較搖擺，有的按照行政管理崗進(jìn)行績效考核激勵，有的又按照教師崗進(jìn)行績效考核激勵，有的甚至按照專業(yè)技術(shù)崗給予績效考核獎勵。這種混亂的考核激勵方式讓不少教輔人員都不清楚自己該按照那種方式進(jìn)行考核，更不用談激勵了。還有的高校，其教輔人員有相當(dāng)多數(shù)是以兼職的方式聘用的，而且兼職聘用的對象又是本校的教師、科員等，他們利用課后時間在圖書館、教務(wù)處、實驗室、后勤處等部門兼職教輔工作，而高校對于兼職人員的待遇是很低的。雖然這些兼職教輔人員就是本校的教職員工，但他們并不會從學(xué)校獲得雙倍的工資或多余的獎勵激勵。

除了上述這些看得見、摸得著的待遇問題外，還有一些問題是比較隱蔽的，但同樣涉及對高校教輔人員的激勵。例如在職培訓(xùn)問題。高校一般都會投入大量經(jīng)費和精力對教師和中高層管理人員進(jìn)行定期的教學(xué)、科研、管理培訓(xùn)，以幫助他們獲得更好的職業(yè)成長性。但長期以來高校對教輔人員的在職培訓(xùn)工作比價忽視，使教輔人員的知識儲備、能力素質(zhì)得不到更新和提高，以至于他們只能用一些傳統(tǒng)的、保守的、老舊的方式方法開展工作，跟不上不斷變化發(fā)展的高校形勢。

三、構(gòu)建科學(xué)合理高校教輔人員激勵機制的對策建議

為解決上述問題，提高教輔人員的工作效率，確保高校教育教學(xué)的各項工作順利開展，高校有必要探索構(gòu)建科學(xué)合理的教輔人員激勵機制。

第一，改革教輔人員薪酬制度。各高校應(yīng)根據(jù)自身實際與建設(shè)發(fā)展的需要建立全面的薪酬體系。在盡量不對教學(xué)科研一線教師薪酬體系進(jìn)行重大調(diào)整的前提下，綜合考量、全面平衡教輔人員的薪酬。對教輔人員薪酬制度進(jìn)行改革的目的在于縮小教輔人員與教師的實際待遇差距，逐漸實現(xiàn)教輔人員的工資收入與工作量成正比。薪酬制度改革能夠滿足教輔人員最低層次的個人需要，而后才會主動作為，提高自己的工作積極性與工作效率，為學(xué)校提升辦學(xué)水平做出自己的貢獻(xiàn)。

第二，嚴(yán)格規(guī)范對教輔人員的工作考核。高校應(yīng)按照教輔人員的實際工作進(jìn)行合理的崗位劃分，不能再像過去那樣以簡單的工作量來衡量他們的工作情況。對崗位進(jìn)行細(xì)化后，要細(xì)化工作考核指標(biāo)，以公開、公平、公正為原則對每一項指標(biāo)進(jìn)行逐一對應(yīng)考核，并及時公布考核結(jié)果。對教輔人員的考核結(jié)果要能得到實際運用，例如將其關(guān)聯(lián)到職務(wù)晉升、職稱評定、績效獎勵等方面，讓在不同崗位的教輔人員都能夠從考核過程中感受到自己崗位的特殊價值和相應(yīng)的激勵保障。如果是教務(wù)部門的教輔人員，其考核結(jié)果的運用主要可以和職稱的評定掛鉤。如果是學(xué)工部門的教輔人員，其考核結(jié)果的運用主要可以和職務(wù)晉升掛鉤。細(xì)化的考核方式、分層的考核檔次、標(biāo)準(zhǔn)化的考核內(nèi)容盡管從表面上看比“一刀切”的考核更復(fù)雜，但卻更能體現(xiàn)考核的公平、更能得到廣大教輔人員的理解與認(rèn)同。

第三，營造良好的激勵文化。高校要積極主動營造良好的績效管理與激勵文化氛圍。首先要通過宣傳工作讓教輔人員體會到績效考核、獎懲激勵的重要意義，讓他們深入了解有關(guān)激勵機制的各項規(guī)章制度，并知道如何利用這些制度保障自身的權(quán)益，從而能夠自覺維護(hù)本校的激勵機制運行。其次要挖掘、發(fā)揮榜樣的力量。在有效的激勵機制下，在活躍的激勵文化中，教輔人員強化工作能力是可以預(yù)見的。高校應(yīng)有意識地從工作能力強、工作業(yè)績突出的教輔人員中優(yōu)中選優(yōu)，對選拔出來的優(yōu)秀人員進(jìn)行公開的物質(zhì)與精神獎勵，引導(dǎo)其他教輔人員向榜樣學(xué)習(xí)，發(fā)揮激勵機制以點帶面的強大效果。

第四，加大對教輔人員在職培訓(xùn)的重視。高校要建立專門的教輔人員分類培訓(xùn)機制，鼓勵不同部門的教輔人員選擇適合自己工作實際的培訓(xùn)機會參與培訓(xùn)，通過培訓(xùn)更新知識結(jié)構(gòu)、提高工作能力。在職培訓(xùn)要與績效考核聯(lián)系起來，引導(dǎo)教輔人員積極主動作為，在培訓(xùn)中學(xué)到真才實學(xué)。此外，對教輔人員的培訓(xùn)方式可以多種多樣，例如互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、長短期培訓(xùn)相交錯、校內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合等。

四、結(jié)語

激勵機制是影響高校教輔人員工作效率的主要因素。不同地域、不同層級的高校在教輔人員激勵機制方面存在的問題表現(xiàn)是不一樣的，相應(yīng)的對策措施也可能千差萬別。但總體來說，高校教輔人員激勵的問題還是人的價值的滿足與反映問題，其解決方式也是萬變不離其宗，即滿足他們基本的物質(zhì)與精神需求。因此，只要高校牢牢抓住人性的根本，通過合理的制度設(shè)計和切實可行的方式方法，一定能夠有效調(diào)動教輔人員的積極性，為高校建設(shè)發(fā)展保駕護(hù)航。

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（作者單位：陜西學(xué)前師范學(xué)院）