文/于倩

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項目預(yù)算管理存在的問題及對策

文/于倩

摘要：隨著房地產(chǎn)市場的不斷發(fā)展，社會化的物業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級愈演愈烈，傳統(tǒng)模式的后勤服務(wù)已然無法滿足多元化的需求。本文提出采取項目預(yù)算管理及相應(yīng)對策，來提升企業(yè)對資源的統(tǒng)籌安排，為企業(yè)管理升級奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：項目；預(yù)算；對策；安排；管理

隨著房地產(chǎn)市場的不斷發(fā)展，社會化的物業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級愈演愈烈，傳統(tǒng)模式的后勤服務(wù)已然無法滿足多元化的需求。筆者所在的國有設(shè)計院的機(jī)關(guān)物業(yè)，以管理老舊小區(qū)為主，外部市場經(jīng)營為輔。規(guī)模小，市場化程度不高。本文旨在通過加強(qiáng)項目預(yù)算管理，推動傳統(tǒng)企業(yè)管理升級，增強(qiáng)公司現(xiàn)代化財務(wù)管理意識，進(jìn)而為下一步企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)。

一、項目預(yù)算管理的必要性

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)算管理的目的是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，利用預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析等一系列環(huán)節(jié)，加強(qiáng)企業(yè)對成本費(fèi)用的控制，完善企業(yè)管理機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動有序進(jìn)行，保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(一)項目預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的核心

從內(nèi)外部環(huán)境來看，一方面社會上物業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級愈演愈烈，一方面，傳統(tǒng)機(jī)關(guān)物業(yè)由于項目分散，管理層次不清晰，已經(jīng)成為管理升級亟需要解決的問題。項目預(yù)算管理是財務(wù)預(yù)算管理的最小、最基礎(chǔ)的層級，也是預(yù)算編制的起點。通過項目預(yù)算和財務(wù)管理的結(jié)合，不僅可以使各項目人員參與進(jìn)來，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)，更可以令管理層深入摸清各項目經(jīng)營的現(xiàn)狀，從而最大限度實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

(二)項目預(yù)算是業(yè)績評價的重要依據(jù)

引入項目化的管理思想，推行以業(yè)務(wù)為中心的預(yù)算管理模式，將基層項目的運(yùn)行狀況設(shè)定到具體預(yù)算及監(jiān)控的全過程。通過項目預(yù)算的推行，層層分解與落實預(yù)算目標(biāo)，這樣可以減少預(yù)算執(zhí)行過程中的隨意性，達(dá)到對項目的有效管理，從而可以更準(zhǔn)確地評價企業(yè)的實際績效。

二、目前預(yù)算管理存在的問題

(一)編制：傳統(tǒng)預(yù)算是由公司預(yù)算管理委員會或者財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的全過程。預(yù)算編制是自上而下的，主要依靠財務(wù)部門和管理層的判斷來進(jìn)行。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預(yù)算著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動，以財務(wù)指標(biāo)為核心進(jìn)行規(guī)劃、控制。各部門或者項目參與較少、有效溝通不足。這就導(dǎo)致編制的預(yù)算基礎(chǔ)不牢，脫離企業(yè)各部門、各項目的實際情況，預(yù)算指標(biāo)全面性不夠，難以保證客觀性和科學(xué)性。

(二)執(zhí)行與控制：傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，而對預(yù)算的執(zhí)行與控制的重視不夠。由于各部門或項目未參與預(yù)算的編制，缺乏各責(zé)任部門或項目預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)設(shè)置與預(yù)算單位實際業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密，執(zhí)行時責(zé)任不明確，指標(biāo)不清晰，達(dá)不到預(yù)算管理的效果。由此導(dǎo)致在實際執(zhí)行中，部分項目或人員未嚴(yán)格依照預(yù)算為依據(jù)，計劃和執(zhí)行過程中存在隨意性，預(yù)算剛性約束力不夠。

(三)考核：預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價。過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。從企業(yè)管理目標(biāo)看，財務(wù)指標(biāo)最優(yōu)化的管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過時，或者說至少很不全面。預(yù)算缺乏相應(yīng)的考核制度配套，執(zhí)行力將難以保證，預(yù)算管理流于形式，非常不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，也無法充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖。

三、加強(qiáng)項目預(yù)算管理的對策

(一)完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，樹立項目預(yù)算管理觀念

細(xì)分的各部門和項目部是公司推行項目預(yù)算的根基。針對物業(yè)項目區(qū)域廣、工作崗位散、安全隱患多、管理難度大的實際，公司可以重新設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，明確劃分管理部門和下屬項目部。從組織者和執(zhí)行控制的范圍看，公司、部門、項目三級管理，每個層級職責(zé)明確，模塊分工，節(jié)點清晰。這就使以項目預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式，可以融入到業(yè)務(wù)中去，使得各部門、各項目人員均積極參與預(yù)算成為可能。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下對預(yù)算管理的認(rèn)識比較狹隘，無法達(dá)到企業(yè)預(yù)算管理的目的。只有管理層和基層項目對企業(yè)整體的目標(biāo)和各自承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)達(dá)成共識，預(yù)算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果。因此，需要公司上下、各級樹立全新的項目預(yù)算管理觀念。預(yù)算并不僅僅是財務(wù)人員的事情。預(yù)算是為項目經(jīng)營服務(wù)的，是貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。這是個綜合系統(tǒng)，公司要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對預(yù)算內(nèi)容重新進(jìn)行定義和認(rèn)識，制定長遠(yuǎn)的預(yù)算管理方案和細(xì)則，增加預(yù)算的科學(xué)性、整體性和可操作性，盡量避免預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的脫節(jié)現(xiàn)象。

(二)合理利用信息化手段，對預(yù)算進(jìn)行流程化管理

企業(yè)要順利地開展項目預(yù)算管理工作，就必須對現(xiàn)有的經(jīng)營情況、資金、財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，很多企業(yè)已經(jīng)積極進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)+的有益探索，提高工作效率和水平。物業(yè)公司盈利空間狹窄。引入信息化手段，實現(xiàn)從傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向集約型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)變，是公司在轉(zhuǎn)型升級階段的必然選擇。

公司管理層應(yīng)從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，全面分析內(nèi)外部價值鏈，充分利用信息化技術(shù)手段進(jìn)行預(yù)算流程化管理。預(yù)算管理具有極強(qiáng)的部門協(xié)調(diào)功能，而且執(zhí)行、反饋與評價都是基于不同部門和不同項目進(jìn)行。因此在企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程和管理過程中推行數(shù)字化，實現(xiàn)動態(tài)的全面預(yù)算管理，將為預(yù)算編制、執(zhí)行和控制有力保證。通過項目預(yù)算管理的管控，將以項目化管理為主的預(yù)算貫穿到公司業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)中來。管理層可以統(tǒng)籌考慮到各項目和部門之間人員、材料、費(fèi)用等的預(yù)算方案及分配比例，達(dá)到控制成本的目的，從根本上提高預(yù)算管理的水平。

(三)加強(qiáng)預(yù)算控制和分析，保證預(yù)算有效執(zhí)行

項目預(yù)算方便對企業(yè)各個項目的管理和核算，有助于公司各項目費(fèi)用開支的控制和預(yù)算收入總目標(biāo)的實現(xiàn)。公司需要建立一套比較完善的逐級審批制度和數(shù)據(jù)分析體系。根據(jù)實際情況靈活設(shè)置預(yù)算的控制期間，嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和其他預(yù)算，并將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算和季度預(yù)算，通過分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

預(yù)算在組織實施過程中，財務(wù)人員要變被動為主動，及時有效地分析預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。財務(wù)部門通過將實際業(yè)績和控制標(biāo)準(zhǔn)對比，來確定差異是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍之內(nèi)。認(rèn)真分析項目超支產(chǎn)生的原因，積極與業(yè)務(wù)部門溝通，做出客觀的評價和差異分析，提出控制策略和控制措施。

(四)重視預(yù)算考核，防止決算編報流于形式

預(yù)算考核工作其實是整個預(yù)算管理中的重要一環(huán)，考核是對預(yù)算完成結(jié)果的檢查和評價。管理層必須充分重視預(yù)算考核工作，充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用。

管理層首先要從企業(yè)實際出發(fā)，制定預(yù)算管理制度和考核管理辦法，明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、評價等各個環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，保證預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。其次，建立嚴(yán)格的績效評價與預(yù)算執(zhí)行考核獎懲制度。對所有預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體進(jìn)行考核。將每個部門和項目的預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)比較、考核和評價，將預(yù)算責(zé)任單位和個人的利益掛鉤，利用預(yù)算的激勵導(dǎo)向作用，提高責(zé)任人的積極性和主動性，實現(xiàn)預(yù)算和考核的良性循環(huán)。

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(作者單位：中交水運(yùn)規(guī)劃設(shè)計院有限公司)