劉欣

【摘要】本文以A快捷酒店為案例研究了以顧客價值為核心的平衡計(jì)分卡體系在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用.研究結(jié)果表明，將創(chuàng)造和提升顧客價值作為企業(yè)戰(zhàn)略地圖構(gòu)建和業(yè)績評價體系設(shè)計(jì)的一個重要原則對企業(yè)有所裨益，通過實(shí)施顧客價值導(dǎo)向的業(yè)績評價制度有助于企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施管控和培養(yǎng)核心競爭力。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略 業(yè)績評價 顧客價值

近年來，經(jīng)濟(jì)增長放緩趨勢不可逆轉(zhuǎn)，在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)之間競爭加劇的情形下，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)已經(jīng)由注重銷售和利潤開始逐漸轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造。而一個企業(yè)的價值可以從兩個層面解讀，一是其市場價值，即現(xiàn)值，二是企業(yè)內(nèi)在價值，最終應(yīng)體現(xiàn)為顧客價值。企業(yè)關(guān)注其顧客就是關(guān)注市場，關(guān)注其未來發(fā)展方向、長期發(fā)展目標(biāo)。因此，從實(shí)踐的角度來說，在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中引入顧客價值符合環(huán)境變化對實(shí)踐的要求，具有一定的必要性。

一、案例背景

A快捷酒店組建于2002年6月，自成立以來迅速擴(kuò)張，2006年A快捷酒店在美國納斯達(dá)克上市， 2007年前后，A快捷酒店面臨著經(jīng)濟(jì)型酒店市場競爭加劇的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。對此，A快捷酒店管理層制定了顧客價值為核心的差異化戰(zhàn)略與收購整合策略，同時加強(qiáng)發(fā)展加盟，輕資產(chǎn)前進(jìn)的策略。差異化戰(zhàn)略要求A快捷酒店精準(zhǔn)掌握顧客需求，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略要求A快捷酒店進(jìn)一步提升管理水平。新策略的制定和推進(jìn)、提升績效考核的發(fā)展訴求使得A快捷酒店進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的任務(wù)緊迫起來。

二、案例分析

（一）平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建過程

A快捷酒店以“顧客價值”為核心原則構(gòu)建平衡計(jì)分卡體系，進(jìn)行戰(zhàn)略地圖部署、制定顧客價值提升策略和設(shè)置業(yè)績評價指標(biāo)的主要流程如下。第一，依據(jù)環(huán)境分析，以顧客價值為核心確立發(fā)展戰(zhàn)略，即差異化和輕資產(chǎn)戰(zhàn)略；第二，運(yùn)用平衡計(jì)分卡細(xì)化分解戰(zhàn)略目標(biāo)。將具體目標(biāo)細(xì)化分解至財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長四個維度。第三，結(jié)合價值鏈分析擬定顧客價值增值策略，分析如何在企業(yè)價值流全過程中創(chuàng)造價值增值。第四，依據(jù)所設(shè)定的價值增值策略和所樹立的目標(biāo)要求設(shè)計(jì)評價指標(biāo)體系。

（二）平衡計(jì)分卡業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

在完成戰(zhàn)略地圖繪制、目標(biāo)分解和具體實(shí)施策略制定等步驟后，最后就是要依據(jù)所設(shè)定的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)來選擇評價指標(biāo)進(jìn)行結(jié)果評價。并根據(jù)企業(yè)各階段具體發(fā)展目標(biāo)的不同進(jìn)行指標(biāo)的篩選和權(quán)重調(diào)整。最終，A快捷酒店的戰(zhàn)略分解與業(yè)績評價平衡計(jì)分卡構(gòu)建情況如表1。

（三）以顧客價值為核心的平衡計(jì)分卡評價體系實(shí)施效果

通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖構(gòu)建與業(yè)績評價體系的實(shí)施，A快捷酒店成功地推進(jìn)了其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。其主要的實(shí)施成果有以下三條。

1.實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張，確立了品牌地位，盈利能力上升；

2007年、2008年開始，A快捷酒店的規(guī)模迅速擴(kuò)大，收購戰(zhàn)略與新店同時開設(shè)，至2010年，A快捷總資產(chǎn)同比增長53%。而各項(xiàng)盈利指標(biāo)相比之前也均有穩(wěn)步上升，市場份額有所提高，盈利有所增加。其中投資資本回報率上升最為明顯，由最初的2.07%一路攀升至2010年的12.98%。

2007年，在酒店土地等等成本上升，企業(yè)競爭加劇的艱難時期，A快捷酒店的銷售管理費(fèi)用收入比逐步下降并趨穩(wěn)，A快捷的內(nèi)部運(yùn)行流程效率提高，價值鏈效率也得到了提升。

2.促進(jìn)了考核體系的改進(jìn)，提升了員工滿意度

根據(jù)相關(guān)調(diào)查與企業(yè)管理者反映，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用使得A快捷酒店在業(yè)績評價中將戰(zhàn)略運(yùn)營人員進(jìn)行了有效集成，形成了一體化的管理體系。同時，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)的溝通，統(tǒng)一了企業(yè)的戰(zhàn)略語言，A快捷酒店整體的業(yè)績考核能力有所提升，成為行業(yè)內(nèi)一個借鑒的典范。

三、結(jié)論與啟示

結(jié)合A快捷酒店的案例分析，筆者認(rèn)為，以顧客價值為核心構(gòu)建平衡計(jì)分卡具有可行性，其運(yùn)用既可以促使企業(yè)關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略制定與推進(jìn)提供清晰的思路；又可為業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計(jì)提供依據(jù)，從而對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果檢驗(yàn)提供了一定的保障。然而，各企業(yè)在具體應(yīng)用時，不能生搬硬套評價體系，而應(yīng)量體裁衣，根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化、戰(zhàn)略實(shí)際執(zhí)行情況變化及時調(diào)整、注意平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價方法的協(xié)調(diào)，使顧客價值為核心的平衡計(jì)分卡體系彰顯特色，真正裨益企業(yè)管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳長纓. BSC與EVA相結(jié)合的企業(yè)績效評價研究[J]. 經(jīng)濟(jì)視野， 2012（10）.

[2]劉愛文，涂蓮欽.論企業(yè)核心競爭力與顧客價值內(nèi)部化的關(guān)系[J].科技管理研究，2004（12）.

[3]潘飛，王悅，李倩等，改革開放30 年中國管理會計(jì)的發(fā)展與創(chuàng)新[J].會計(jì)研究，2008（9）.